大連交通大學(xué) 趙艷豐

農(nóng)資企業(yè)要想平穩(wěn)健康發(fā)展，員工是關(guān)鍵。筆者調(diào)研市場發(fā)現(xiàn)，很多農(nóng)資企業(yè)在看待員工問題時(shí)，往往過于簡單粗放，忽略了企業(yè)管理的本質(zhì)，導(dǎo)致員工出現(xiàn)高流失現(xiàn)象?；诖?，筆者以P農(nóng)資股份有限公司作為例，深入探討其公司員工流失的原因。P農(nóng)資股份有限公司成立于2002年，是一家老牌農(nóng)資產(chǎn)銷企業(yè)，多年來專注于農(nóng)膜、農(nóng)機(jī)具等產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。近兩年，P公司員工離職率超15%，且呈現(xiàn)不斷上升趨勢，這對于一個(gè)已成立18年的老牌農(nóng)資企業(yè)來說是極不正常的，員工流失的原因也是值得深入分析。

薪酬水平跟不上

P農(nóng)資公司員工薪酬待遇普遍較低，許多員工已工作多年。但公司沒有設(shè)置工齡工資，這對為公司發(fā)展貢獻(xiàn)大的老員工存在一定不公平性，會(huì)讓員工失去工作積極性，長此以往，對于公司整體健康發(fā)展極為不利。

另外，公司有一些輔助崗位員工薪酬組成是固定工資加上一些福利，這些員工每個(gè)月拿的是固定工資，并不參與績效考核。在當(dāng)代公司薪酬管理體系下來看，這樣的薪酬方式實(shí)在太單一、太老舊了，早已跟不上時(shí)代發(fā)展。不參與績效考核，就不能檢驗(yàn)出員工是否在本崗位努力工作。干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，又怎么促進(jìn)員工工作積極性呢？如果一名員工長期沒有積極性，流失是遲早的事。

對福利待遇不滿

筆者考察發(fā)現(xiàn)，很多員工對P公司福利待遇不滿。

首先，員工工作滿一年才可以上五險(xiǎn)一金，這個(gè)時(shí)間相對來說比較長，有些員工等不到上五險(xiǎn)一金就離職了。

其次，公司雖然提供單位住房，但住房條件非常差，房子面積小、人數(shù)多，有時(shí)冬天供暖也跟不上，且住房只免費(fèi)提供6個(gè)月，之后員工就要搬離，自尋住處，十分不便。

最后，公司雖然有帶薪年假制度，但極不合理。公司規(guī)定員工入職滿1年可享受5天帶薪年假，但所指的“入職滿1年”并不是按照入職之日起算，而是按照整年度計(jì)算。也就是說，員工要走過一個(gè)完整的1月1日到12月31日，下一年才能享受帶薪年假。例如一位員工恰好是本年1月2日入職，那么第二年不能享受帶薪年假，要等到第三年才可以休假。這樣一來，這位員工實(shí)際是工作兩年才開始享受帶薪年假。經(jīng)調(diào)查，當(dāng)?shù)仄渌麅杉肄r(nóng)資企業(yè)也為員工提供了帶薪休假，他們都以員工入職之日起算，滿1年便可休假，這種計(jì)時(shí)方式深受員工歡迎。

績效考核政策不健全

科學(xué)的績效管理體系能夠確保企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，幫助企業(yè)朝著正確方向發(fā)展。而P農(nóng)資公司對銷售員工的績效管理制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。一方面，其公司績效考核指標(biāo)只從對員工進(jìn)行管理的角度出發(fā)，將考核的結(jié)果與員工績效工資的分配適當(dāng)掛鉤，而并沒有著眼于公司整體的發(fā)展，更沒有考慮到員工的個(gè)人發(fā)展問題。另一方面，公司的考核指標(biāo)過于單一，雖然考核起來比較方便，考核目標(biāo)也很明確，但是過于單一的考核指標(biāo)，無法全面體現(xiàn)員工的工作情況，也容易造成偏頗。

缺乏恰當(dāng)激勵(lì)

雖然已經(jīng)經(jīng)營多年，但P農(nóng)資公司目前仍沒有建立起一套完整的激勵(lì)機(jī)制。管理者雖然已經(jīng)意識到了建立激勵(lì)機(jī)制的重要性，對員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建仍然存有疑慮，并沒有結(jié)合公司實(shí)際發(fā)展情況，只是簡單盲目跟風(fēng)、照搬照抄，盲目激勵(lì)現(xiàn)象時(shí)時(shí)出現(xiàn)。例如，公司對工作積極努力上進(jìn)的員工一味獎(jiǎng)賞，但當(dāng)這些員工犯錯(cuò)誤時(shí)，管理者也會(huì)盡量避重就輕，使很多員工對于這種不公正的狀況心生不滿，工作積極性自然就會(huì)下降。

其公司管理者認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。通常來說，根據(jù)目的不同，激勵(lì)可分為兩種方式，即正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)主要是指對員工工作表現(xiàn)的一種肯定，表現(xiàn)在給予員工相應(yīng)的贊美、獎(jiǎng)勵(lì)，以及職位的晉升。而負(fù)激勵(lì)則主要是指當(dāng)員工在工作中犯錯(cuò)時(shí)，考慮到對企業(yè)影響程度的不同，而給予相應(yīng)的批評或者處罰，如警告、紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級、降薪、淘汰等。對于P農(nóng)資公司而言，管理者基本都是用正激勵(lì)，而忽略了負(fù)激勵(lì)。但負(fù)激勵(lì)也是激勵(lì)的一種重要方式，它是控制員工行為的一條隱性“止步線”，沒有它，員工的錯(cuò)誤行為就無法得到有效的約束。所以正確的激勵(lì)方式應(yīng)該是兩者的有效結(jié)合，恩威并施才能使員工提高工作的積極性。

另外，P農(nóng)資公司更看重最終取得的結(jié)果，而對中間的激勵(lì)過程往往不太重視。這樣一來，會(huì)造成公司管理層同員工之間溝通渠道不暢通。也可以說是因兩者之間缺乏必要的有效溝通，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制弱化等問題。