黎國(guó)榮

摘要：成本管理是當(dāng)前企業(yè)提升管理水平的新思路，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的主要手段。醫(yī)藥企業(yè)可以通過(guò)全面成本管理，來(lái)對(duì)企業(yè)成本管控進(jìn)行更加科學(xué)、客觀地指導(dǎo)，為客戶提供更高質(zhì)量、價(jià)格更加合理的產(chǎn)品，促進(jìn)自身盈利能力的提升。本文通過(guò)梳理醫(yī)藥企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀與問(wèn)題，然后提出針對(duì)性的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè);成本管理;策略

我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，極大地促進(jìn)了醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，醫(yī)藥市場(chǎng)發(fā)展迅猛，但也使得企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇，加大成本管理拓展利潤(rùn)空間是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要方法。多年管理中，醫(yī)藥企業(yè)基本都有成本管理理念，也有一套成本管理制度、方法，但在我國(guó)當(dāng)前的國(guó)情下，企業(yè)成本管理需要進(jìn)一步細(xì)化，尤其是企業(yè)間常用成本管理手段不再有多少差異，成本控制帶來(lái)的效益不高，構(gòu)建一套現(xiàn)代化、貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理體系是企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的迫切需求。

一、醫(yī)藥企業(yè)成本管理的重要性

醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展對(duì)醫(yī)療水平的提高有著重要的影響，近些年來(lái)我國(guó)開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的監(jiān)督和管理，醫(yī)療行業(yè)改革與發(fā)展不斷深入，醫(yī)藥企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化。醫(yī)療定價(jià)政策的發(fā)布有效推進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)回歸公益本質(zhì)，為人民群眾提供質(zhì)量更高、價(jià)格更低的藥品。成本管理是全員參與、全方位、全過(guò)程開(kāi)展的一種管理手段，基于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程開(kāi)展動(dòng)態(tài)化監(jiān)管，囊括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及售后等各個(gè)流程，合理控制各階段的成本耗費(fèi)，實(shí)現(xiàn)高效率經(jīng)營(yíng)[1]。企業(yè)成本管理需要進(jìn)一步細(xì)化，加強(qiáng)對(duì)大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用，構(gòu)建一套現(xiàn)代化、貫穿企業(yè)全過(guò)程的成本管理體系是企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的迫切需求，可以幫助企業(yè)提升盈利水平，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化資源分配的合理性，提升技術(shù)研發(fā)水平，保證企業(yè)產(chǎn)能的提高，對(duì)企業(yè)發(fā)展?jié)摿M(jìn)行充分挖掘，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高。

二、醫(yī)藥企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

（一）成本管理理念落后

當(dāng)前許多醫(yī)藥企業(yè)過(guò)分關(guān)注產(chǎn)品制造過(guò)程中的成本核算，成本核算結(jié)果缺乏真實(shí)性，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的全面控制。成本核算僅針對(duì)原料成本、人力資源成本等進(jìn)行分?jǐn)偤徒y(tǒng)計(jì)，無(wú)法全面反映資源消耗和使用效率。沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品前端的研發(fā)、銷售等過(guò)程的成本開(kāi)展核算，成本無(wú)法精準(zhǔn)地體現(xiàn)企業(yè)的獲利狀況，無(wú)法為企業(yè)決策提供參考。成本管理僅針對(duì)固定成本，缺乏前端規(guī)劃，對(duì)成本構(gòu)成沒(méi)有進(jìn)行全面梳理，對(duì)成本的影響因素缺乏分析。

（二）核算模式陳舊

當(dāng)前多數(shù)企業(yè)成本核算方法依然沿用實(shí)際成本法，成本歸集的目標(biāo)主要是產(chǎn)品，針對(duì)人工成本、材料費(fèi)用等進(jìn)行歸集，對(duì)間接成本通常依據(jù)工作時(shí)長(zhǎng)和設(shè)備運(yùn)作時(shí)間開(kāi)展分?jǐn)?。成本核算手段，通常適合直接材料和人工費(fèi)用在成本中占據(jù)較高比重的情況。但是隨著越來(lái)越多的新技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品制造當(dāng)中，企業(yè)成本構(gòu)成不斷改變，跟產(chǎn)能存在關(guān)聯(lián)的成本所占的比例越來(lái)越高，如果依據(jù)傳統(tǒng)的核算手段，對(duì)設(shè)備工作時(shí)間、產(chǎn)品等標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展分?jǐn)?，跟?shí)際成本的聯(lián)系較小，分?jǐn)偡绞降倪x取會(huì)造成核算數(shù)據(jù)真實(shí)性降低，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策[2]。企業(yè)管理者多為管理專業(yè)人才，對(duì)成本管理體系革新重視不足，成本管理制度、手段等常年不變，現(xiàn)有成本管理手段多為傳統(tǒng)方法，即便引入新的管理手段，實(shí)際應(yīng)用也不夠深入，企業(yè)成本管理效率難以提升。

（三）部門之間缺乏協(xié)同

醫(yī)藥企業(yè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)中，設(shè)立了綜合部、項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)部等多個(gè)責(zé)任主體，但成本管理工作缺乏獨(dú)立性，由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門兼任，無(wú)法對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的收集和整理，各個(gè)部門之間沒(méi)有建立信息共享通道。而且受傳統(tǒng)管理模式的影響，財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門屬于平行部門，財(cái)務(wù)部門無(wú)法調(diào)動(dòng)其他部門的配合度，管理層、其他部門只配合提供數(shù)據(jù)，并未主動(dòng)參與到管理執(zhí)行中，企業(yè)成本管理決策、制度方針等的實(shí)施較為粗放。而且在成本管理中，財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)成本管控負(fù)主要責(zé)任，各部門對(duì)自身成本管理責(zé)任不夠明確，缺乏相互交流合作，成本信息較為分散。

（四）成本激勵(lì)和考核不到位

當(dāng)前許多企業(yè)都沒(méi)有構(gòu)建科學(xué)的成本考核體系，部門對(duì)自身成本管理中的責(zé)任不夠明確，成本管理中心只負(fù)責(zé)成本信息的核算和分析，缺乏有效的成本考核對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，不利于成本管理滲透和融合到日常工作當(dāng)中。企業(yè)缺乏專門的部門對(duì)成本管理情況開(kāi)展考核與評(píng)估，沒(méi)有制定規(guī)范的成本考核制度，成本考核缺乏依據(jù)。此外，企業(yè)沒(méi)有基于年度成本計(jì)劃分解季度和月度的目標(biāo)成本，也沒(méi)有將成本指標(biāo)落實(shí)到成本責(zé)任中心，未能對(duì)各部門責(zé)任成本管理目標(biāo)和責(zé)任進(jìn)行明確。

（五）價(jià)值鏈管理不全面

當(dāng)前許多醫(yī)藥企業(yè)在進(jìn)行成本控制的過(guò)程中，過(guò)分重視會(huì)計(jì)報(bào)表中產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，認(rèn)為只要產(chǎn)品收入高于制造成本，企業(yè)就存在獲利空間，這與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理觀念相違背。成本管理不能僅考量?jī)r(jià)值鏈中的采購(gòu)和制造環(huán)節(jié)，企業(yè)要對(duì)價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面了解，加強(qiáng)與供應(yīng)商客戶的聯(lián)系，構(gòu)建穩(wěn)定長(zhǎng)期的合作關(guān)系，從而更好地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。

三、醫(yī)藥企業(yè)成本管理優(yōu)化策略

（一）樹(shù)立戰(zhàn)略成本管理理念

醫(yī)藥行業(yè)要順應(yīng)外部環(huán)境的變化，對(duì)成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整。作為成本管理的基礎(chǔ)，成本核算要引起管理者高度的重視。同時(shí)，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)成本控制當(dāng)中預(yù)算、規(guī)劃、研究、應(yīng)用等各個(gè)環(huán)節(jié)的重視，從單純的成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的全面管理，保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。企業(yè)要從經(jīng)營(yíng)性成本管理向規(guī)劃性成本管控思維轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)性成本管理的工作重心是產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，重點(diǎn)針對(duì)固化成本進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本、生產(chǎn)損耗等的降低，從而達(dá)到成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。醫(yī)藥企業(yè)要在產(chǎn)品開(kāi)始生產(chǎn)之前就進(jìn)行規(guī)劃性管理，在產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃、生產(chǎn)線設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)落實(shí)成本管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全過(guò)程的成本控制[3]。

（二）優(yōu)化企業(yè)成本核算方式

醫(yī)藥企業(yè)要對(duì)自身成本核算方式進(jìn)行更新，依據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)成本控制目標(biāo)進(jìn)行考量，選取符合企業(yè)發(fā)展需求的成本核算手段。當(dāng)前成本核算方法主要包括作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法、戰(zhàn)略成本法等，各種核算方式具有的優(yōu)缺點(diǎn)存在差異，管理工作的側(cè)重點(diǎn)也不同。先進(jìn)的成本核算方式不但能夠提升核算精準(zhǔn)性，還可以引導(dǎo)企業(yè)管理者對(duì)成本變化的原因進(jìn)行關(guān)注，在傳統(tǒng)成本核算方式下不能控制的間接成本，在先進(jìn)核算方式下都能找到責(zé)任人，企業(yè)可以采取措施進(jìn)行成本管理。企業(yè)要對(duì)核算方式進(jìn)行靈活使用，對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行精準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)成本管理效率的提升，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成本信息進(jìn)行全面掌握，為開(kāi)展經(jīng)營(yíng)和投資決策提供數(shù)據(jù)參考。同時(shí)，企業(yè)要構(gòu)建成本管理信息化系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求進(jìn)行軟件的引進(jìn)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理軟件進(jìn)行更新，建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，為企業(yè)開(kāi)展成本控制奠定基礎(chǔ)。企業(yè)要對(duì)成本控制進(jìn)行信息化管理，采用ERP系統(tǒng)進(jìn)行成本管理，對(duì)存貨的保管、成本預(yù)算控制、固定資產(chǎn)登記、庫(kù)存商品的領(lǐng)用等都建立相應(yīng)的系統(tǒng)模塊進(jìn)行管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)ERP系統(tǒng)完成數(shù)據(jù)的審核，根據(jù)成本核算人員和人力部門提供的成本匯總表，完成成本賬務(wù)處理，從而有效提高成本核算的效率和質(zhì)量。

（三）加強(qiáng)成本管理部門之間的合作

現(xiàn)代成本管理主要是對(duì)產(chǎn)品成本開(kāi)展控制，不但要加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)注，還要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售和售后等環(huán)節(jié)成本的重視。成本管控需要研發(fā)、采購(gòu)、制造、財(cái)務(wù)、銷售等各個(gè)部門的配合，企業(yè)要建立專門的成本控制部門，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程各個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)展管理，對(duì)各部門責(zé)任進(jìn)行明確，通過(guò)對(duì)各部門關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，構(gòu)建成本管理全企業(yè)合作機(jī)制，保證成本信息傳遞效率的提升，使用專業(yè)化手段對(duì)數(shù)據(jù)開(kāi)展有效歸集，從而對(duì)產(chǎn)品從研發(fā)到售后的成本數(shù)據(jù)得到全面有效的掌握，保證企業(yè)管理者及時(shí)了解產(chǎn)品帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）構(gòu)建科學(xué)的成本考核體系

首先，引入目標(biāo)成本法作為成本管理的關(guān)鍵手段，醫(yī)藥企業(yè)可以基于初始制定的目標(biāo)成本，將責(zé)任中心、部門和崗位的責(zé)任在工作中細(xì)化和落實(shí)，通過(guò)界定部門權(quán)責(zé)、落實(shí)崗位責(zé)任制等方式，可以為后續(xù)的追責(zé)工作提供制度保障，也能夠避免部門與部門之間相互推諉責(zé)任，進(jìn)一步提高成本管理工作的可行性，防止給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失與聲譽(yù)損失。其次，為成本管理配備相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。在這一階段，醫(yī)藥企業(yè)可以結(jié)合年末的目標(biāo)成本達(dá)成率等數(shù)據(jù)，分析部門與個(gè)人的工作績(jī)效，并追溯成本支出環(huán)節(jié)存在的超額支出、資源浪費(fèi)等問(wèn)題，分析關(guān)鍵因素，將責(zé)任落實(shí)到崗位層面。通過(guò)降低下一年度該部門的預(yù)算指標(biāo)申請(qǐng)，或聯(lián)動(dòng)個(gè)人工資績(jī)效等方式，可以加強(qiáng)成本管理對(duì)部門及崗位的約束度，規(guī)避以公謀私、不遵守規(guī)章等問(wèn)題的發(fā)生[4]。當(dāng)然，醫(yī)藥企業(yè)還需要對(duì)達(dá)成年度成本指標(biāo)、為企業(yè)節(jié)省資金的部門給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，包括關(guān)鍵崗位人員升職加薪等，充分調(diào)動(dòng)執(zhí)行層人員對(duì)成本管理的認(rèn)同感和積極性。

（五）構(gòu)建全面的價(jià)值鏈分析系統(tǒng)

以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為依據(jù)，建立醫(yī)藥企業(yè)價(jià)值鏈管理體系，對(duì)內(nèi)部和外部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行分析。其中，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)，通過(guò)價(jià)值鏈分析，可以挖掘價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的增值節(jié)點(diǎn)和不增值節(jié)點(diǎn)，通過(guò)刪除不增值環(huán)節(jié)、追加增值投入等方式提高價(jià)值鏈運(yùn)行效益，更好的識(shí)別企業(yè)獲利的主要來(lái)源，采用針對(duì)性措施，對(duì)無(wú)價(jià)值流程進(jìn)行清除，保證資源使用效率的最大化。醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中要加強(qiáng)與上下游企業(yè)的交流合作，更好的建立穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)成本信息的分享與調(diào)用，保證合作雙方經(jīng)營(yíng)成本的降低。

四、結(jié)束語(yǔ)

醫(yī)藥企業(yè)必須革新自身成本管理理念、配備專業(yè)的成本管理人員，同時(shí)優(yōu)化成本核算方式、加強(qiáng)部門合作、構(gòu)建成本考核體系、建立價(jià)值鏈分析體系，將企業(yè)成本管理從粗放轉(zhuǎn)向精細(xì)，推進(jìn)企業(yè)成本管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)成本控制水平的提升，幫助醫(yī)藥企業(yè)更好地開(kāi)展各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張夢(mèng)雅，王沙沙.醫(yī)藥企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題與對(duì)策研究[J].飲食保健，2020，7（11）：280-281.

[2]陳娟.談新時(shí)期醫(yī)藥企業(yè)成本管理的難點(diǎn)及對(duì)策[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2019（17）：107-108.

[3]李宏圖.醫(yī)藥企業(yè)成本控制問(wèn)題分析及對(duì)策[J].知識(shí)文庫(kù)，2019（10）：232-232.

[4]周冉.SAP Concur攜手IDC發(fā)布中國(guó)智慧費(fèi)用管理行業(yè)報(bào)告[J].計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)，2019，45（01）：72.