余惠勇

深圳最會賣水果的“北佬”

我第一次接觸水果生意是在1996年，那是我大學(xué)畢業(yè)的第五年，也是來深圳打工的第二年。契機是去了深圳營業(yè)部的一家國有公司愛地集團當(dāng)銷售經(jīng)理。

那一年我印象最深的是山東紅富士蘋果上市，一開售就熱賣，零售6元一斤，批發(fā)3元一斤。第一年我沒有經(jīng)驗，賣的時候走批發(fā)，一箱紅富士蘋果20斤，差價能賺到60元。

但很快我就意識到，這樣大的價差做直銷也許會更好。于是1997年我們用45000元換了《深圳商報》的一個廣告位，宣傳紅富士蘋果直銷，只要顧客打電話，每箱花90元我們就送貨上門。

其中的邏輯很簡單，顧客少花30元，我們少賺30元，以此做大銷量。誰也沒想到，客戶訂貨的電話打爆了。與此同時配送遇到了大問題，由于沒有經(jīng)驗，我們的倉庫設(shè)在羅湖，面對遍布整個深圳的顧客，根本送不過來。

但顧客對這種模式的喜歡顯而易見，為了解決問題，我馬上想到設(shè)置直銷點就近配送的方法。為此我們又投放了第二期廣告——招募直銷點。

1997年的零售業(yè)除了批發(fā)市場和菜市場，最多的就是街邊小店賣水煙酒，我鼓勵他們成為我們的直銷點。模式還是很簡單，蘋果90元一箱不變，顧客可以去店里買，攤主也可以就近配送，我們賺的30元分給攤主一半。

第二期廣告發(fā)出后不到一周，74個直銷店就設(shè)立起來了，掛愛地集團紅富士直銷的牌子。緊接著，我們又推出了第三期廣告，公布所有74個直銷店，歡迎顧客就近購買。

這是水果行業(yè)有史以來第一次直銷，顧客喜歡，直銷點的老板們也都很高興，做得非常成功。

接下來我又干了四年，賺到了我的第一桶金，也逐漸在業(yè)內(nèi)開始有點名氣。深圳賣水果的95%都是潮州人，而我是江西人，大家就都說水果行業(yè)來了個“北佬”（廣東人對外省人的稱謂），很會做生意。

2001年，我選擇辭職創(chuàng)業(yè)，是由于一次在直銷點跟老板的對話中我受到的啟發(fā)。

我對連鎖的可行性產(chǎn)生了懷疑

愛地集團紅富士直銷點做得很好，小店老板們每天都喜氣洋洋。一次一個小店老板跟我說：“余總，我們從來沒這么做過生意，你能不能一直讓我送貨。除了紅富士，葡萄也給我提供，最好什么都不用我去買了?！?/p>

當(dāng)時我馬上想到，這就是連鎖。

那時候，連鎖業(yè)態(tài)剛剛興起。1996年沃爾瑪進入中國，第一家店就開在羅湖，各行各業(yè)都在討論連鎖，認為它是最有魅力的商業(yè)模式。所以我一聽到直銷點老板的訴求，腦子里自然涌現(xiàn)了這個概念。

經(jīng)過一番查閱，我看到了大機會。

說到連鎖，我第一反應(yīng)是去看看全球做得好的水果連鎖案例，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，居然是空白。這個結(jié)果讓我非常興奮，這么大一個盤子，全世界居然沒什么人干，這其中大有機會。

當(dāng)時我還在愛地集團，馬上跟老板提了報告，不過后來沒有落實下來，被擱置了。直到2001年我離開愛地集團，帶著這些年攢下的家底創(chuàng)辦了百果園，才開出了第一家正式的水果連鎖店。

2002年第一家店開業(yè)的時候引起了整個行業(yè)的轟動，生意出奇地好，當(dāng)時我就想到競爭一定會很激烈。果不其然，百果園第一家店開業(yè)不到半年，深圳賣水果的品牌就多了起來。

一開始我的想法很簡單，就算競爭激烈，只要我把門店一直開下去，不斷發(fā)展就可以了。但問題出現(xiàn)了：門店生意還是好，就是不賺錢。

這讓我開始反思，問題出在哪里。也就是這個時候，我對連鎖的可行性產(chǎn)生了懷疑。

開連鎖店是有標準的，對于當(dāng)時的百果園來說，如果真正按照連鎖的標準開店，管理方面的成本可能會讓我們撐不下去，所以我認為不能走直營連鎖的方式，必須走加盟，用加盟化解管理的難題。其實就是一句話：不當(dāng)老板的人是開不好店的。這就是當(dāng)時虧損的原因。

在直營店開到第三家的時候，我終于下定了決心，逼著我的總經(jīng)理讓他發(fā)起加盟。因為廣東人喜歡“8”這個數(shù)字，所以我定下目標，8號、18號、28號，一個月內(nèi)必須開起3家加盟店。就這樣，百果園開啟了加盟模式。

沒想到的是，等待我的不是新模式、新面貌，而是連續(xù)7年的虧損，一路虧到了2008年。隨后的2009年是一個轉(zhuǎn)折點，正是在這一年我們提出了“三無退貨”，銷售額達到1億元，終于扭虧為盈。?也是從這一年開始，我意識到冥冥之中有一招一直在幫我渡過難關(guān)。

信任可以降低成本

回溯過去，業(yè)績不振的困擾、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型、營商環(huán)境的影響，每一個問題我都遇到過。如果要總結(jié)我是如何化解危機、突出重圍的，其實就是兩個字——信任。

信任顧客

首先說說“三無退貨”——只要你在百果園買了水果，覺得不好吃，可以“無實物、無小票、無理由”退換貨。之所以推出這樣的售后服務(wù)，跟我們2007年制定的一個戰(zhàn)略有關(guān)。

當(dāng)時我們經(jīng)過討論提出，百果園要做“最好吃的水果”。我所理解的品牌實際上就是千百次、千萬次地去兌現(xiàn)給顧客的承諾，既然我們提出來了就要做到。

水果不同于工業(yè)品，每個個體之間都會有差異。顧客買五斤荔枝，大部分好吃，總會有個別的很酸、不好吃，這太正常不過了。完全把控水果的口味不現(xiàn)實，但我們要處理好“不好吃怎么辦”這個問題。

一番考慮之后我們決定，只要顧客覺得自己買的水果不好吃，均可“無實物、無小票、無理由”退換貨。這聽起來有些冒險，但在其背后我們遵循的是百果園基因中的信任文化，完全信任顧客。

也是從提出“三無退貨”這一年開始，我們的銷售額達到了1億元，業(yè)績開始逆轉(zhuǎn)。之后一直正向發(fā)展，2018銷售額突破100億元。2020年突遇新冠肺炎疫情，我們也是穩(wěn)步增長，保持100億元以上的銷售額。

信任加盟商

百果園信任文化最早誕生于開始做加盟時期，跟我遇到的第一個商業(yè)模式上的挑戰(zhàn)有關(guān)。

2002年，百果園從直營模式轉(zhuǎn)為加盟，當(dāng)時配送出了大問題。做直營的時候，門店只負責(zé)賣貨，送貨的時候，一輛車拉上所有門店的東西，去了只需要卸貨，然后趕到下一家，早上9：30就能全部送完。轉(zhuǎn)為加盟模式后，這些店的老板們需要自己結(jié)算，貨物送到了必然需要驗貨，出現(xiàn)如品質(zhì)問題還要當(dāng)場解決問題，一輛車拖拖拉拉到下午都送不完貨。

按照常規(guī)做法，我們需要增加配送車才能把這個管理閉環(huán)形成，但如果這樣做，運費的成本也會上漲七八倍，我們根本撐不住。

這時我提出了一個理念——“信任可以降低成本”。送貨車卸了貨就可以走，門店隨后驗貨，一旦有任何問題公司承擔(dān)。自此，信任文化就在百果園扎根了。

現(xiàn)在回頭看，這步棋太關(guān)鍵了。如果沒有最初的信任文化，2009年百果園不可能推出“三無退貨”，更不可能實現(xiàn)業(yè)績逆轉(zhuǎn)。

信任員工

水果行業(yè)的特殊性決定了，如果企業(yè)無法建立信任文化，絕對不可能做大，其中一個很關(guān)鍵的點是采購。?一方面，采購的廉潔問題是行業(yè)的普遍性難題;另一方面，區(qū)域差別、行情波動等都是不可控的因素。

一般大公司是怎么管控采購的？約定俗成——只干三年。

一個采購在崗位上最多干三年。這給整個行業(yè)帶來了另一個問題，我們選了精兵強將去做采購，他們本身沒有問題，但是行業(yè)風(fēng)氣會認為，在這個位置上，沒有廉潔問題才不正常。這樣的觀念十分可怕。

一方面信任員工，另一方面為了改善采購面臨的大的社會環(huán)境問題，百果園的采購采用了終身制。一個采購一旦到了這個崗位，負責(zé)楊梅的一直采購楊梅，負責(zé)蘋果的一直采購蘋果。哪怕你是外行，連續(xù)采購10年蘋果，你也會成為專家。

當(dāng)別人先入為主認為采購有問題的時候，我首先選擇相信他們。百果園的采購崗位在任職之前一定要考核。采購人員拿到考核通過的牌照，代表我們在道德和品德上是認可這個人的，他們也會非常珍惜這個機會。

這樣做的好處很明顯：

1、我們的采購非常專業(yè)，能力很強;

2、采購人員在百果園受到信任和尊重，業(yè)內(nèi)也很認可百果園的口碑，大家都認為百果園的員工專業(yè)，員工也不會因為被懷疑而受委屈;

3、員工對于百果園的忠誠度很高。人才競爭十分激烈，不少企業(yè)的做法不是挖人，而是整鍋端走。他們端不動百果園的人，因為我們的員工很清楚兩個問題：采購崗位在別的公司只能做幾年，在百果園能做很多年;采購崗位的員工去了其他公司，人格上可能會面臨質(zhì)疑，但在百果園是受尊重的。

我們員工的專業(yè)度和忠誠度非常難得，他們愿意在一個受尊重的環(huán)境里，核心還是因為希望被信任。

無論從事什么行業(yè)，商業(yè)的本質(zhì)都是建立信任，對內(nèi)建立和員工之間的信任，跟合作伙伴之間的信任，對外建立跟顧客的信任。建立品牌的過程就是建立信任的過程。