王賽

2020年3月的一次雅虎專訪中，記者問(wèn)巴菲特如何看待馬斯克，巴菲特說(shuō)：“我對(duì)他不感興趣，見(jiàn)面也聊不了幾句?！?當(dāng)記者追問(wèn)巴菲特是否會(huì)投資特斯拉，巴菲特很果斷地回復(fù)“不會(huì)?！眱蓚€(gè)月后，馬斯克參加播客節(jié)目《喬·羅根秀》，公開(kāi)宣稱他認(rèn)為巴菲特的工作很無(wú)聊，天天看年報(bào)只想搞明白可口可樂(lè)這類公司是否有價(jià)值。

巴菲特和馬斯克不是在打啞謎，這段話呈現(xiàn)了二人對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)”的根本認(rèn)知。巴菲特研究的是護(hù)城河，而馬斯克所要做的是攻入傳統(tǒng)造車行業(yè)的護(hù)城河。兩者都致力于競(jìng)爭(zhēng)趨向的增長(zhǎng)，二人的做法孰是孰非？

顧客是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有力的籌碼

我在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)看到，諸多所謂專家鼓吹“純粹客戶中心論”，這是原理級(jí)別的錯(cuò)誤。因?yàn)椤凹兇饪蛻糁行恼摗笔沁`反基礎(chǔ)市場(chǎng)學(xué)原理的。市場(chǎng)學(xué)中最核心的理念是市場(chǎng)導(dǎo)向，即“市場(chǎng)導(dǎo)向=客戶導(dǎo)向+競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向”。

沃頓商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授喬治?·戴伊（?George?S.?Day）提出，公司市場(chǎng)導(dǎo)向的問(wèn)題其實(shí)從客戶維度以及競(jìng)爭(zhēng)維度可以形成四種組合，它們分別是：自我中心、客戶導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向以及客戶導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向所融合出來(lái)的市場(chǎng)導(dǎo)向。

更重要的是每種導(dǎo)向針對(duì)的情境：

客戶導(dǎo)向，它適用于競(jìng)爭(zhēng)者眾多且分散的完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)。在這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，所有競(jìng)爭(zhēng)者的資金成本差異不大，市場(chǎng)比較容易進(jìn)入。此時(shí)如果將精力花費(fèi)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較上價(jià)值不大，客戶的滿意度和忠誠(chéng)度比市場(chǎng)占有率更有價(jià)值和意義。

競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，它比較適合成熟的、集中性的企業(yè)，這種企業(yè)所在市場(chǎng)飽和、技術(shù)成熟，整個(gè)市場(chǎng)擴(kuò)張已經(jīng)完成，市場(chǎng)增長(zhǎng)主要來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額。在這種情境下，企業(yè)總是在尋求打敗對(duì)手的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，它們對(duì)顧客亦非常重視，因?yàn)轭櫩褪菓?zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有力的籌碼。

但在現(xiàn)實(shí)中，諸多市場(chǎng)結(jié)構(gòu)往往是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的混合。單純的客戶導(dǎo)向是危險(xiǎn)的。如果星巴克把咖啡半價(jià)出售，一定能在短時(shí)間內(nèi)提升客戶的滿意度，但這樣可能會(huì)讓企業(yè)陷入無(wú)利可圖的狀態(tài)。

舉個(gè)更讓人警醒的例子。1999年，威斯汀酒店投入千萬(wàn)美元推出著名的酒店行業(yè)第一張品牌床——天夢(mèng)之床。威斯汀CEO表示，“我們要更多更好地服務(wù)自己的客戶”。可惜市場(chǎng)上的玩家不會(huì)讓威斯汀獨(dú)舞，策略被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速跟進(jìn)，于是我們現(xiàn)在熟知的酒店品牌大床系列一股腦冒了出來(lái)——希爾頓的恬靜之床、凱悅酒店的君悅大床、麗笙酒店的睡眠密碼大床、皇冠假日酒店的卓越睡眠大床……此后7年，競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，酒店企業(yè)的服務(wù)并未拉開(kāi)實(shí)質(zhì)性差異，而客戶的期望被不斷提高，愿意支付的溢價(jià)卻沒(méi)有上升。在這場(chǎng)商戰(zhàn)中獲益的表面上是客戶，但由于同類酒店盈利水平被降低，持續(xù)性投資受限。

威斯汀挑起的戰(zhàn)爭(zhēng)是客戶導(dǎo)向的失敗還是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的失??？恐怕是兩者協(xié)調(diào)的市場(chǎng)導(dǎo)向的失敗。所以如果不談如何有效競(jìng)爭(zhēng)，所謂的客戶導(dǎo)向則是幻覺(jué)和暗礁。

競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)核心是

“反五力”與“壁壘”

客戶和競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)。市場(chǎng)環(huán)境中，并非僅有一家企業(yè)在不斷追逐客戶，于是競(jìng)爭(zhēng)就成了必然。

客戶需求永遠(yuǎn)如河流般動(dòng)態(tài)變化，沒(méi)有一家企業(yè)能讓客戶100%滿意。企業(yè)需要在客戶可選擇的范圍內(nèi)做到最好，超越所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才能夠生存。在這種假設(shè)下，企業(yè)增長(zhǎng)不僅要建立在客戶的基石上，還要能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

怎樣的競(jìng)爭(zhēng)才是有效競(jìng)爭(zhēng)？競(jìng)爭(zhēng)是否有一個(gè)有效的結(jié)構(gòu)？為了讓大家更清晰地了解競(jìng)爭(zhēng)，我想先講一個(gè)特斯拉CEO埃隆·馬斯克和巴菲特“互懟”的故事。

2020年3月的一次雅虎專訪中，記者問(wèn)到巴菲特如何看待硅谷的傳奇創(chuàng)業(yè)家馬斯克，巴菲特輕描淡寫地說(shuō)：“我對(duì)他不感興趣，見(jiàn)面也聊不了幾句?！?當(dāng)記者追問(wèn)巴菲特是否會(huì)投資特斯拉，巴菲特很果斷地回復(fù)“不會(huì)?！眱蓚€(gè)月后，馬斯克參加播客節(jié)目《喬·羅根秀》，公開(kāi)宣稱他認(rèn)為巴菲特的工作很無(wú)聊，天天看年報(bào)只想搞明白可口可樂(lè)這類公司是否有價(jià)值。

這兩人的觀點(diǎn)怎么評(píng)價(jià)？

從競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)角度看他們的行為和觀點(diǎn)，我覺(jué)得兩者并無(wú)對(duì)錯(cuò)，甚至都在同一張臺(tái)桌上說(shuō)話：巴菲特研究的是有護(hù)城河的好公司;馬斯克做的是攻入傳統(tǒng)造車行業(yè)的護(hù)城河，消解掉新市場(chǎng)中五力對(duì)其業(yè)務(wù)的討價(jià)還價(jià)能力，以構(gòu)建新壁壘。兩者都致力于競(jìng)爭(zhēng)趨向的增長(zhǎng)，只不過(guò)角度不一樣，實(shí)則“英雄所見(jiàn)略同”。

我要講的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，核心實(shí)際就是“反五力”與“壁壘”。

競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)指的是如何有效建立自身在行業(yè)生態(tài)中的定價(jià)權(quán)能力與壁壘高度。競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)要回答的是，同樣追逐客戶，你的企業(yè)憑什么取勝。只有建立在競(jìng)爭(zhēng)上的客戶價(jià)值，才能夠成為增長(zhǎng)的根基。

五力競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)本質(zhì)：消除和弱化五力去求增長(zhǎng)解

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目的是什么

波特五力模型是邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出的。他認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量。傳統(tǒng)意義上戰(zhàn)略管理理論把五力模型——現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代者、客戶、潛在競(jìng)爭(zhēng)者以及供應(yīng)商，當(dāng)作一種產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析工具。

具體怎么用？在產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，五力分析可用于：新進(jìn)入者衡量其細(xì)分市場(chǎng)的行業(yè)狀況，或者產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)權(quán)衡各個(gè)利益連接者的動(dòng)向如何，以及判斷這個(gè)行業(yè)的盈利性。

五力模型的核心邏輯是放大競(jìng)爭(zhēng)視野。企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力并不僅來(lái)自同行對(duì)手，亦來(lái)自供給、需求或替代方等力量在價(jià)值鏈上的爭(zhēng)奪，而價(jià)值又是增長(zhǎng)的關(guān)鍵指標(biāo)之一。

但我覺(jué)得，把五力模型作為產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析工具太狹隘了。從增長(zhǎng)角度而言，五力模型更值得深挖。

我們必須弄清楚一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目的是什么？

回到企業(yè)存在的目的之一去思考，這個(gè)問(wèn)題的答案就很簡(jiǎn)單。與其他社會(huì)機(jī)構(gòu)最顯著的差異，是企業(yè)要作為營(yíng)利性組織而存在。如果不能盈利，企業(yè)就難以支持自身的發(fā)展。所以企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不是為了優(yōu)勢(shì)本身，而是要能夠獲得更好的盈利增長(zhǎng)。

怎樣才能獲得最佳盈利增長(zhǎng)空間？我們必須得把企業(yè)放進(jìn)市場(chǎng)來(lái)考慮，盈利不僅要基于企業(yè)自身的業(yè)務(wù)能力，還要面臨消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者的壓力。

再來(lái)看五力模型我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，縱向來(lái)看，這些競(jìng)爭(zhēng)要素是爭(zhēng)奪市場(chǎng)的對(duì)手，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)是市場(chǎng)份額;橫向來(lái)看，這些競(jìng)爭(zhēng)要素是爭(zhēng)奪鈔票、爭(zhēng)奪利潤(rùn)的對(duì)手，其爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)在于市場(chǎng)的利潤(rùn)。五力共同決定了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。

對(duì)各種力量進(jìn)行消除，企業(yè)才能獲得更多的盈利增長(zhǎng)。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該將增長(zhǎng)定義在企業(yè)如何獲得利潤(rùn)的命題上，使企業(yè)在五力中處于最佳位置，保衛(wèi)自己，抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，或者根據(jù)企業(yè)的意愿影響這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以求得增長(zhǎng)解。

所以我在諸多場(chǎng)合提出波特五力模型的精髓是“反五力”，即如何減弱和消除五力對(duì)市場(chǎng)的影響，以獲得自身的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

“反五力”讓競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在增長(zhǎng)維度活起來(lái)

接下來(lái)以“反五力”的思維去看五力，讓競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在增長(zhǎng)的維度真正活起來(lái)。

首先在供應(yīng)商維度，企業(yè)要化解供應(yīng)商對(duì)自身的討價(jià)還價(jià)能力。

我曾經(jīng)擔(dān)任PICC（中國(guó)人保集團(tuán)）的常年顧問(wèn)，PICC高管告訴我，人保的航空險(xiǎn)通過(guò)攜程渠道售賣，其付給攜程的合作費(fèi)竟然高過(guò)保險(xiǎn)價(jià)，這就是渠道供應(yīng)商的強(qiáng)大議價(jià)能力。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中的企業(yè)而言，如何提高對(duì)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力尤其重要，比如，分散供應(yīng)商的來(lái)源、讓供應(yīng)商間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)行為或?qū)ふ姨娲怨?yīng)商。

如果把企業(yè)的原料采購(gòu)集中在一到兩家供應(yīng)商身上，則風(fēng)險(xiǎn)極大。宜家為控制成本，在北歐不斷尋找新的供應(yīng)商，引入供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣宜家便能在原料采購(gòu)過(guò)程中形成定價(jià)優(yōu)勢(shì)。

建立向后整合的能力也是一條思路。企業(yè)為維持對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，應(yīng)隨時(shí)保有可以自己生產(chǎn)的能力作為談判價(jià)碼。

第二個(gè)維度是反向化解客戶的議價(jià)能力。

比如選擇議價(jià)能力較低的顧客群，或降低顧客對(duì)價(jià)格的敏感性。企業(yè)可以努力創(chuàng)造產(chǎn)品附加值、提高品牌知名度、增加售后服務(wù)等。

以優(yōu)質(zhì)服務(wù)聞名的海底撈，在提供火鍋菜品的同時(shí)，為顧客提供無(wú)微不至的人性化服務(wù)，讓顧客覺(jué)得物有所值。因此，海底撈在火鍋行業(yè)中較高的價(jià)位并沒(méi)有阻擋顧客對(duì)其的喜愛(ài)。

提高顧客的轉(zhuǎn)換成本也是反向化解客戶議價(jià)能力的有效策略，比如讓客戶改用其他產(chǎn)品會(huì)造成損失。比較典型的案例是蘋果。蘋果公司通過(guò)iOS平臺(tái)構(gòu)建出客戶的轉(zhuǎn)換成本。比如用戶會(huì)從iTunes（蘋果的數(shù)字媒體播放程序）上購(gòu)買電影電視節(jié)目和各種App，如果更換為安卓手機(jī)，這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)將不能被使用。

第三個(gè)維度是降低同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。

同行業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)往往是五力中威脅最大的一個(gè)。在可能的情況下，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出一種和平共處的環(huán)境，不激發(fā)激烈的拼殺。

以國(guó)內(nèi)幾大快遞業(yè)巨頭為例，申通快遞、圓通速遞、中通快遞、韻達(dá)快遞之間已形成價(jià)格默契，派件費(fèi)調(diào)整方案經(jīng)常如出一轍，如在原有派件費(fèi)基礎(chǔ)上上調(diào)0.15元每單。內(nèi)部默契是為了保持行業(yè)的穩(wěn)定，防止行業(yè)內(nèi)部廝殺。

在必要的時(shí)候，企業(yè)還可以考慮采用收購(gòu)或者握股持股的方式，掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，以降低競(jìng)爭(zhēng)壓力。優(yōu)步在全球擴(kuò)張的過(guò)程中面臨著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，因此優(yōu)步以31億美元的價(jià)格收購(gòu)了Careem在整個(gè)中東地區(qū)的交通和支付業(yè)務(wù)，收購(gòu)之后Careem還獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但這樣卻避免了優(yōu)步與其直接競(jìng)爭(zhēng)。

如果處在退出障礙很高的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)面臨的壓力將會(huì)很大，所以降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的退出障礙也是很重要的策略。

第四個(gè)維度是反向化解潛在新進(jìn)入者帶來(lái)的危險(xiǎn)。

一般的策略有掌握關(guān)鍵資源，如渠道、原料、特殊地點(diǎn)、政府證照等資源，或創(chuàng)造本身獨(dú)有的產(chǎn)品技術(shù)，使他人無(wú)法取得或者建立在本行業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的條件，也可以提高預(yù)期報(bào)復(fù)的可能性，嚇退潛在進(jìn)入者。

比如傳統(tǒng)汽車行業(yè)就是進(jìn)入壁壘相對(duì)高的產(chǎn)業(yè)，這種壁壘建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上。從汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，年產(chǎn)100萬(wàn)輛是車企的生死線，這條線以下的汽車企業(yè)不能獨(dú)立存在，甚至連年產(chǎn)200萬(wàn)輛規(guī)模的企業(yè)也會(huì)面臨重組的壓力。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的門檻對(duì)非專業(yè)汽車生產(chǎn)廠商的考驗(yàn)尤為嚴(yán)峻，新進(jìn)入者必須達(dá)到一定的市場(chǎng)份額以大規(guī)模生產(chǎn)，否則將陷入成本劣勢(shì)。由于汽車研發(fā)存在著巨大的成本，所以必須提高產(chǎn)品的產(chǎn)量才足以讓成本攤銷，這就要求潛在進(jìn)入者必須以大規(guī)模生產(chǎn)的方式進(jìn)入市場(chǎng)，從而有了極高的進(jìn)入壁壘。

第五個(gè)維度是對(duì)替代者的回應(yīng)。

在數(shù)字化時(shí)代，替代者跨界而入是原有企業(yè)的噩夢(mèng)。2012年美國(guó)貝斯波克投資集團(tuán)創(chuàng)建了“亞馬遜死亡指數(shù)”，該指數(shù)由54家因亞馬遜的發(fā)展而受到?jīng)_擊的零售企業(yè)的數(shù)據(jù)構(gòu)成。死亡指數(shù)中的這些企業(yè)僅有少量在線業(yè)務(wù)，主要銷售非獨(dú)家授權(quán)的第三方品牌，包括沃爾瑪、巴諾書店（Barnes&Noble）、梅西百貨、Costco超市以及Target商店等。

有沒(méi)有可能封鎖替代者的威脅？我認(rèn)為不可能，很大一個(gè)原因在于企業(yè)難以判斷跨界對(duì)手從何種領(lǐng)域切入，所以最好的方式是建立“反脆弱”系統(tǒng)。就像騰訊在2011年布局微信時(shí)，其內(nèi)部其實(shí)也有反對(duì)意見(jiàn)，認(rèn)為微信與QQ之間會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)。但馬化騰非常堅(jiān)決，他說(shuō)“在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，與其被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手破門而入，不如自己先革命”。

五力是最純粹的理論，只是大多數(shù)人不會(huì)用

邁克爾·波特是把競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)化的第一人。

我很少看到一個(gè)模型能夠像五力模型這么純粹。純粹的東西邊界是非常清楚的，不容許隨便添改，如果一個(gè)所謂的理論可以不斷疊加成份，這個(gè)理論就沒(méi)有形成閉環(huán)。

曾經(jīng)也有人想過(guò)完善五力模型，比如前英特爾總裁格魯夫在波特五種力量的基礎(chǔ)上引入了第六力——互補(bǔ)者（比如，相機(jī)銷量的擴(kuò)大會(huì)增加消費(fèi)者對(duì)膠卷的需求）。

這種提法傳到波特那里，波特說(shuō)了一句話：格魯夫?qū)嶋H上誤讀了五力的實(shí)質(zhì)，互補(bǔ)者的作用在于把市場(chǎng)的空間擴(kuò)大或者縮小，但它不影響實(shí)際盈利性的問(wèn)題。而五力的根本意義在于，反映行業(yè)獲利能力的高低和企業(yè)對(duì)行業(yè)壟斷力的大小。

波特五力模型的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于，回答一個(gè)公司所謂增長(zhǎng)當(dāng)中的盈利能力的問(wèn)題。為什么有的公司能服務(wù)好客戶但無(wú)法盈利？摩拜當(dāng)年就有這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)是因?yàn)樗纳虡I(yè)模型跑不通。

一個(gè)好的模型可以把其他模型作為自己的子目錄容納進(jìn)去。做品牌必須要投費(fèi)用，但按五力模型你會(huì)發(fā)現(xiàn)，并不是所有公司都需要做品牌，因?yàn)槠浔举|(zhì)是要化解討價(jià)還價(jià)的能力，想做到這一點(diǎn)，還可以通過(guò)很多種方式。

五力模型是原理中的原理，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的各種環(huán)節(jié)融合在一起。在我看來(lái)，波特五力模型是所有商業(yè)理論中最接近純粹理性的模型，沒(méi)有之一。在波特之前，戰(zhàn)略只是告訴你要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和愿景，要有組織力量，要有計(jì)劃安排，但都沒(méi)觸及最致命的武器——你的業(yè)務(wù)究竟創(chuàng)造何種價(jià)值并如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做到這一點(diǎn)。

2005年，IBM將個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想，按照五力模型，我們可以立刻判斷出IBM為何割舍：電腦行業(yè)的超級(jí)供應(yīng)商廠商是微軟和英特爾，二者討價(jià)還價(jià)能力很強(qiáng)，IBM對(duì)供應(yīng)商議價(jià)能力不高。且隨著PC行業(yè)日漸發(fā)展，大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入，這就導(dǎo)致消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)。

此外，轉(zhuǎn)換成本低。手機(jī)逐步替代了電腦的大部分功能，這些都在削弱行業(yè)的盈利能力。然而聯(lián)想終究找不到化解五力的競(jìng)爭(zhēng)之路，規(guī)模雖然越做越大，但其利潤(rùn)率越發(fā)堪憂，2018年5月4日，聯(lián)想集團(tuán)終被香港恒生指數(shù)剔除，股價(jià)跌幅達(dá)56%。

而另一家公司的個(gè)人電腦殺入市場(chǎng)，通過(guò)設(shè)計(jì)自身的操作系統(tǒng)，免受供應(yīng)商微軟的挾持，以獨(dú)特的產(chǎn)品和品牌讓消費(fèi)者排隊(duì)購(gòu)買，設(shè)計(jì)的生態(tài)應(yīng)用讓潛在進(jìn)入者和替代者難受——這家公司就是喬布斯創(chuàng)立的蘋果。蘋果一直在化解五力。

壁壘與轉(zhuǎn)換成本式增長(zhǎng)

護(hù)城河給出了競(jìng)爭(zhēng)的最優(yōu)結(jié)果

在競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)視野下，“反五力”驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)還可以向前推演，進(jìn)入不受外部力量干擾的境界——即擁有巴菲特所言的“護(hù)城河”。

巴菲特發(fā)現(xiàn)，無(wú)論如何也打不垮的卓越企業(yè)才擁有真正的護(hù)城河。他在致股東的信中寫道：“美麗的城堡，周圍是一圈又深又險(xiǎn)的護(hù)城河，里面住著一位誠(chéng)實(shí)而高貴的首領(lǐng)。最好有個(gè)神靈守護(hù)著這個(gè)城池，護(hù)城河就像一個(gè)強(qiáng)大的威懾，使得敵人不敢進(jìn)攻?！弊o(hù)城河理論是巴菲特的伯克希爾—哈撒韋公司從市值1000萬(wàn)美元猛增到4000億美元的重要理論基礎(chǔ)。作為其合伙人，芒格又狠狠補(bǔ)充了一句——“面對(duì)護(hù)城河，競(jìng)爭(zhēng)有害健康”。

反五力提出了競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的策略指引，而護(hù)城河給出最優(yōu)的趨向結(jié)果。

護(hù)城河也可以通俗地表達(dá)為壁壘，一家增長(zhǎng)卓越的公司的壁壘應(yīng)該讓其業(yè)務(wù)“對(duì)手進(jìn)不來(lái)，客戶出不去”。

沒(méi)有壁壘或者護(hù)城河，企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)會(huì)進(jìn)入“賊船型業(yè)務(wù)”的困境，即業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，但客戶不斷流失，沒(méi)有形成穩(wěn)定的正向疊加結(jié)構(gòu)，難以聚沙成塔。

硅谷有一本書叫《閃電式擴(kuò)張》，其核心內(nèi)容是公司以驚人速度達(dá)到龐大規(guī)模的一般框架和具體方法。閃電式擴(kuò)張意味著你愿意為了速度而犧牲效率，但不會(huì)確知這種犧牲能否得到回報(bào)。

國(guó)內(nèi)這兩年關(guān)于閃電式擴(kuò)張的例子很多，滴滴和快滴、摩拜和ofo、拼多多、瑞幸咖啡等都采用了閃電式擴(kuò)張打法。但如果閃電式擴(kuò)張后不能形成業(yè)務(wù)護(hù)城河，這種擴(kuò)張模式對(duì)企業(yè)而言是極其危險(xiǎn)的，瑞幸就是典型的例子。

什么是護(hù)城河

我們認(rèn)為的很多卓越的因子都不是巴菲特眼中的護(hù)城河。巴菲特說(shuō)：“優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品不是護(hù)城河，卓越的管理不是護(hù)城河，這些固然不錯(cuò)，但是它們不叫護(hù)城河。”他甚至還說(shuō)了一句狠話：“護(hù)城河比CEO還要關(guān)鍵，經(jīng)濟(jì)護(hù)城河是一種結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢(shì)?！笨上У氖?，巴菲特只提出了這個(gè)概念，沒(méi)有剖析和解釋。

關(guān)于護(hù)城河，國(guó)際權(quán)威投資評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)晨星公司給出其定義——護(hù)城河就是企業(yè)常年保持的結(jié)構(gòu)性特質(zhì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制。護(hù)城河能夠保護(hù)企業(yè)面對(duì)外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的影響，讓企業(yè)在更長(zhǎng)時(shí)間獲得更多的財(cái)富。

晨星公司提出護(hù)城河的四個(gè)要素：無(wú)形資產(chǎn)、低生產(chǎn)成本、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)以及高轉(zhuǎn)換成本。但如果對(duì)這四個(gè)要素做減法，減到極致，最關(guān)鍵的只有一個(gè)詞——轉(zhuǎn)換成本。高轉(zhuǎn)換成本則意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入成本高，難以進(jìn)入，客戶退出成本高，難以流失，于是企業(yè)的增長(zhǎng)設(shè)計(jì)就如巴菲特所言的“滾雪球效應(yīng)”，能夠形成正向循環(huán)。

10年前中國(guó)的航空公司沒(méi)有一家是盈利的，現(xiàn)在不同了，很重要的一個(gè)原因是航空公司在這10年中所建立起的常旅客系統(tǒng)，造成會(huì)員為獲得航空積分而更偏向于常旅客航空。

如果轉(zhuǎn)換成本低，新企業(yè)就容易進(jìn)入。新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入后，如果你存留的客戶極容易轉(zhuǎn)移到其他公司，你之前的投資就會(huì)受損，這也是瑞幸、OYO等一系列新興公司碰到的窘境。

很多企業(yè)認(rèn)為，只要讓客戶滿意就會(huì)留住客戶，這在市場(chǎng)學(xué)的實(shí)證研究中已經(jīng)被證明是一個(gè)幻想。尤其是在快速消費(fèi)品市場(chǎng)，本來(lái)商品的實(shí)質(zhì)性差異就小，因此品牌成為構(gòu)建壁壘的核心要素，寶潔、歐萊雅都在市場(chǎng)廣告上投入幾十上百億元的費(fèi)用，就是在構(gòu)建壁壘。然而，當(dāng)每一代人群變成主流消費(fèi)者，新興品牌就存在進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，完美日記如此，泡泡馬特如此，鐘薛高也如此。

轉(zhuǎn)換成本可以分為三大構(gòu)成維度：程序型轉(zhuǎn)換成本、財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)型成本和關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本。

第一個(gè)維度是程序型轉(zhuǎn)換成本。比如有人經(jīng)常買同一品牌的啤酒或經(jīng)常進(jìn)同一個(gè)品牌的餐館，這在消費(fèi)者行為中可以稱為“習(xí)慣性購(gòu)買”。

10年前，一家英國(guó)咨詢公司的朋友給我展示了PREZI演示的效果。我當(dāng)時(shí)深感震撼，認(rèn)為PREZI的演示效果起碼比Powerpoint的演示效果好20倍不止。然而10年過(guò)去了，PREZI仍然只是一款在設(shè)計(jì)師和工程師這個(gè)小圈子內(nèi)流行的演示軟件，市場(chǎng)上99%的用戶還在使用Powerpoint。

是PREZI的功能不夠強(qiáng)大嗎？不是，真正的原因在于大量客戶從Powerpoint切換到PREZI存在極高的轉(zhuǎn)換成本，這種轉(zhuǎn)換成本包括工作過(guò)程中需要合作伙伴也會(huì)使用PREZI軟件，更包括學(xué)習(xí)一種新軟件產(chǎn)品的成本。PREZI似乎還沒(méi)想到如何降低客戶的程序型轉(zhuǎn)換成本。

第二個(gè)維度是財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)換成本。

目前而言，利用財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)換成本建立壁壘最常用的方式就是忠誠(chéng)計(jì)劃。比如超市可采用與航空公司類似的“常旅客計(jì)劃”，獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)常到超市購(gòu)物且達(dá)到一定量的消費(fèi)者。在有選擇的情況下，消費(fèi)者傾向于選擇自己持有“會(huì)員卡”的超市，以便獲得各種獎(jiǎng)勵(lì)。一旦消費(fèi)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)超市，以前的積分可能就被放棄或者被推遲兌現(xiàn)，從而產(chǎn)生財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)換成本。

第三個(gè)維度是關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本。最典型的是品牌，它在企業(yè)與客戶之間建立情感聯(lián)系。在B2B行業(yè)，關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本會(huì)更明顯一些，直接反映在客戶關(guān)系中。因?yàn)锽2B公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展更多是通過(guò)長(zhǎng)期的人際交流互動(dòng)形成。長(zhǎng)期形成的人際協(xié)作成本、信任成本都是B2B在建立自己持續(xù)交易基礎(chǔ)的過(guò)程中需要強(qiáng)化的。

龍騰出行是全球化的智能出行服務(wù)平臺(tái)。2010年，龍騰出行主要提供機(jī)場(chǎng)貴賓服務(wù)，發(fā)行了龍騰卡。當(dāng)時(shí)龍騰卡的客戶主要來(lái)自金融行業(yè)，比如工商銀行、浦發(fā)銀行會(huì)批量采購(gòu)，贈(zèng)送給銀行高端客戶作為增值服務(wù)。

當(dāng)時(shí)龍騰出行布局了中國(guó)53個(gè)機(jī)場(chǎng)的貴賓室。從商業(yè)模式來(lái)講，龍騰出行的商業(yè)模式構(gòu)建得非常精巧。龍騰出行是一家輕資產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)公司，租用機(jī)場(chǎng)貴賓休息室，按照使用次數(shù)付費(fèi)。

但龍騰剛布局好這項(xiàng)業(yè)務(wù)，國(guó)際巨頭Priority?Pass（簡(jiǎn)稱PP卡）突然殺入中國(guó)市場(chǎng)。這個(gè)公司是當(dāng)時(shí)國(guó)際上最大的機(jī)場(chǎng)貴賓休息室整合運(yùn)營(yíng)公司，商業(yè)模式大同小異，資源更豐富，業(yè)務(wù)覆蓋全球。這一對(duì)手的出現(xiàn)讓龍騰出行相當(dāng)頭痛。

我當(dāng)時(shí)給龍騰出行做顧問(wèn)，出了很多咨詢建議。最關(guān)鍵的是幫助龍騰出行設(shè)計(jì)壁壘，讓它的增長(zhǎng)能夠形成正向循環(huán)。我對(duì)龍騰出行的董事長(zhǎng)蔡可慧說(shuō)：“你考慮一件事情，銀行機(jī)構(gòu)從龍騰采購(gòu)機(jī)場(chǎng)貴賓服務(wù)送給高端客戶的目的是什么？”

銀行的目的不是簡(jiǎn)單讓利，而是通過(guò)增值服務(wù)增加客戶黏性，鎖定VIP客戶。銀行客戶每次在機(jī)場(chǎng)刷卡都會(huì)產(chǎn)生數(shù)據(jù)，而銀行非常關(guān)心VIP客戶的消費(fèi)行為。比如客戶經(jīng)常出差到中國(guó)香港或澳門，銀行為其提供服務(wù)的金融產(chǎn)品可能會(huì)與其他客戶完全不同。

所以我提出龍騰出行應(yīng)該給銀行客戶做一個(gè)數(shù)據(jù)接口，輔助銀行分析它的目標(biāo)客戶。這套數(shù)據(jù)系統(tǒng)實(shí)施后，由于有數(shù)據(jù)積累，PP卡要拿走這個(gè)客戶就很困難。龍騰提供給銀行的遠(yuǎn)不止簡(jiǎn)單的出行服務(wù)，還輔助銀行服務(wù)其高端客戶，服務(wù)的時(shí)間越久，數(shù)據(jù)就越豐富，??銀行就越需要龍騰出行。這樣壁壘就建立起來(lái)了，增長(zhǎng)只是時(shí)間問(wèn)題。

龍騰出行實(shí)施該策略后獲得巨大成功，并積極進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，成為全球第二大機(jī)場(chǎng)貴賓服務(wù)商。當(dāng)年的壁壘設(shè)計(jì)有效幫助龍騰出行守護(hù)了其增長(zhǎng)基地。