李瑤

（青島華通工業(yè)產(chǎn)業(yè)園投資運營（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，山東 青島 266000）

在改革開放以后，我國房地產(chǎn)市場得到了穩(wěn)定發(fā)展，隨著市場快速發(fā)展，不管是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，還是外在環(huán)境，都產(chǎn)生較大變化，在這種形勢下，為了在市場競爭中發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)房地產(chǎn)的穩(wěn)定發(fā)展，要求轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，創(chuàng)新成本管理模式。多項目預(yù)算管理作為當(dāng)前背景下增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)綜合競爭實力的有效方式，其是把房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為重點，對企業(yè)未來一段時間內(nèi)經(jīng)營活動和財務(wù)情況進(jìn)行預(yù)測和分析，在實施中采取有效的管理對策，把實際結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)比較分析，找出存在問題并處理，保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)順利完成。

一、多項目管理基本概述

對于多項目管理，在項目管理理論中也就是指為了獲取理想的工程建設(shè)效果，需要采用系統(tǒng)工程理念，秉持以人為本的原則，從心理學(xué)角度入手，增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭實力，其中涉及的內(nèi)容有項目施工完成情況、員工技術(shù)等，保證可以滿足不同項目基本要求，提高企業(yè)整體效益。對于多項目管理的負(fù)責(zé)人，工作職責(zé)比較多，范疇擴(kuò)大，要求參與多個項目管理活動中。從建筑企業(yè)角度來說，多項目管理負(fù)責(zé)人應(yīng)參與項目資源整合、調(diào)配等環(huán)節(jié)中，從項目工程計劃開始到竣工評估，多項目管理負(fù)責(zé)人應(yīng)全程參與。站在建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益角度分析，多項目管理可以實現(xiàn)效益最大化，這是因為多項目管理可以讓多個項目在相同時間內(nèi)完成，換句話說，把不同項目分配給不同企業(yè)，實現(xiàn)資源整合與分配，不但可以提高工程項目施工效率，也能節(jié)約施工成本。

二、多項目視角下房地產(chǎn)預(yù)算管理的價值分析

對于房地產(chǎn)企業(yè)，要想從中獲得更多的效益，減少經(jīng)營成本，需要在單個項目資源配合下，從多項目角度入手，讓多項目管理在不同項目中實現(xiàn)資源整合與調(diào)配，對項目管理內(nèi)容、要求等協(xié)調(diào)處理。多項目管理在房地產(chǎn)企業(yè)中實施價值具體展現(xiàn)在以下幾個方面：首先，多項目視角下的房地產(chǎn)預(yù)算管理屬于一項戰(zhàn)略管理模式，可以給企業(yè)未來一段時間內(nèi)經(jīng)營發(fā)展制訂可行性戰(zhàn)略計劃，幫助企業(yè)節(jié)約成本，提高工程項目效益，增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭實力；其次，多項目視角下的房地產(chǎn)預(yù)算管理，可以讓企業(yè)對項目資源進(jìn)行合理分配，有效緩解資源分配的矛盾，實現(xiàn)資源高效應(yīng)用，提高資源使用效率。通過資源科學(xué)分配，保證施工效率，給企業(yè)創(chuàng)造更多的效益；最后，多項目視角下的房地產(chǎn)預(yù)算管理，可以讓項目預(yù)算做到均衡發(fā)展；同時，企業(yè)整體預(yù)算能夠結(jié)合多項目預(yù)算結(jié)果進(jìn)行劃分和實施，讓企業(yè)工程項目做到優(yōu)化整合，不但可以減少風(fēng)險出現(xiàn)，也能促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)更好發(fā)展。

三、多項目視角下房地產(chǎn)預(yù)算管理存在的問題

（一）戰(zhàn)略統(tǒng)籌不科學(xué)

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，預(yù)算管理作為一項現(xiàn)代化、科學(xué)化的管理模式，主要是把大量數(shù)據(jù)信息作為戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)預(yù)算管理工作順利進(jìn)行，給企業(yè)長效發(fā)展提供支持。但是從目前情況來說，我國大部分房地產(chǎn)在多項目預(yù)算管理上整體效果不理想，房地產(chǎn)企業(yè)政策變化頻繁，含有諸多隨機(jī)應(yīng)變的權(quán)變策略，再加上周期長，使得房地產(chǎn)企業(yè)無法制訂一套可行性的多項目預(yù)算管理發(fā)展戰(zhàn)略，不利于多項目視角下房地產(chǎn)預(yù)算管理工作的更好開展，阻礙房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

（二）多項目理念認(rèn)識不足

當(dāng)前，我國房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識到多項目預(yù)算管理的必要性，并引進(jìn)多項目預(yù)算管理目標(biāo)，但是整體上盲目跟風(fēng)，缺少對多項目管理要求和市場發(fā)展需求的深入了解，各個項目之間交流不密切，無法將多項目管理價值充分發(fā)揮。因為，多項目理念形成和應(yīng)用時間短，再加上受到傳統(tǒng)預(yù)算管理理念影響，所以大部分房地產(chǎn)企業(yè)沒有從根源上打破傳統(tǒng)預(yù)算管理的束縛，部分員工對多項目了解不到位。部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然開展多項目預(yù)算管理工作，但是只是涉及預(yù)算編制，在完成預(yù)算編制以后沒有將其落實到位，剩余工作交由財務(wù)部門落實，財務(wù)部門也缺少對多項目預(yù)算管理的了解，只能片面的落實預(yù)算管理工作，制約企業(yè)經(jīng)營管理模式的成功轉(zhuǎn)型，不利于企業(yè)更好發(fā)展。

（三）預(yù)算管理與技術(shù)管理融合不深入

通常情況下，房地產(chǎn)企業(yè)管理方案由兩部分組成，一個是技術(shù)管理，另一個是財務(wù)管理，兩項內(nèi)容分別由兩個部門落實。在這種管理模式下，導(dǎo)致兩部門之間交流不充分，使得財務(wù)部門缺少項目進(jìn)度情況的了解，技術(shù)人員則對多項目預(yù)算執(zhí)行情況認(rèn)識不全面，造成多項目預(yù)算管理工作無法有序進(jìn)行，讓房地產(chǎn)企業(yè)不能及時找出多項目預(yù)算執(zhí)行與項目進(jìn)度之間的偏差，造成決策失誤。

（四）企業(yè)文化建設(shè)不合理

因為房地產(chǎn)多項目預(yù)算管理屬于一種全新的管理模式，員工和管理人員對多項目預(yù)算管理缺少明確的認(rèn)識，再加上受到傳統(tǒng)預(yù)算理念影響，導(dǎo)致部分員工無法在短時間內(nèi)接受這種新的管理模式。大部分企業(yè)通常會出現(xiàn)注重編制、忽略執(zhí)行的狀況，企業(yè)在編制預(yù)算管理方案時，一旦預(yù)算目標(biāo)確定，和預(yù)算相關(guān)的工作均交由預(yù)算管理或者財務(wù)部門負(fù)責(zé)，預(yù)算考核過于形式化，各部門之間缺少交流和反饋，導(dǎo)致多項目預(yù)算管理在實際操作中無法落到實處，諸多員工對多項目預(yù)算管理不感興趣，使得企業(yè)沒有建立和多項目預(yù)算管理相契合的企業(yè)文化，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展。

四、基于多項目視角的房地產(chǎn)預(yù)算管理模式

（一）強(qiáng)化思想認(rèn)識

從房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展角度來說，多項目模式部分情況下如同一般雙刃劍，有利也有弊。一個企業(yè)要想實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，需要科學(xué)定位，對自己發(fā)展趨勢有充分了解。房地產(chǎn)企業(yè)在使用多項目模式時，不可過于關(guān)注其優(yōu)勢，還要找出不足，結(jié)合企業(yè)實際情況合理選擇。房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對多項目管理模式有充分了解，學(xué)習(xí)相關(guān)知識，主動參與各種培訓(xùn)活動中，了解多項目預(yù)算管理對自身發(fā)展的影響，提高多項目預(yù)算管理水平。與此同時，房地產(chǎn)企業(yè)需要把多項目預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)工作重點，盡量把多項目預(yù)算管理融入基層中，營造良好的工作氛圍，給后續(xù)管理工作開展提供支持。為了將多項目預(yù)算管理工作落實到位，應(yīng)該科學(xué)構(gòu)建預(yù)算管理機(jī)制，確定預(yù)算管理目標(biāo)，讓每個人員都能對預(yù)算管理內(nèi)容有充分了解，保證預(yù)算管理工作有效執(zhí)行。企業(yè)還要從行政管理角度入手，采取相關(guān)措施，把多項目預(yù)算執(zhí)行情況當(dāng)作部門及人員考核依據(jù)，對表現(xiàn)好的部門或者人員，企業(yè)可以提供相應(yīng)的獎勵，調(diào)動員工工作積極性，獲取理想的工作效果。

（二）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌規(guī)劃

在實施房地產(chǎn)多項目預(yù)算管理工作時，企業(yè)需要成立專業(yè)的管理團(tuán)隊，讓其分別對項目負(fù)責(zé)人預(yù)算管理實施情況進(jìn)行追蹤和考核，從而形成一套完整的管理機(jī)制，加強(qiáng)戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在承接項目以后，需要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，讓商業(yè)運營轉(zhuǎn)變?yōu)檎P操作綱要，所有戰(zhàn)略都要結(jié)合商業(yè)運營進(jìn)行，如房地產(chǎn)項目開發(fā)、房地產(chǎn)項目設(shè)計、房地產(chǎn)項目招商等。房地產(chǎn)企業(yè)需要保持中心平衡，在進(jìn)行多項目預(yù)算管理時，采取有效的管理方法，對涉及相關(guān)費用進(jìn)行核查和計算，保證各項數(shù)據(jù)的真實性和完整性。除此之外，要想將戰(zhàn)略統(tǒng)籌工作落實到位，除了要做好上述工作外，還要對國家發(fā)布的相關(guān)政策進(jìn)行研究分析，統(tǒng)一預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，綜合思考地質(zhì)復(fù)雜性，提高標(biāo)準(zhǔn)靈活性。

（三）促進(jìn)預(yù)算與技術(shù)管理的有機(jī)結(jié)合

房地產(chǎn)企業(yè)需要從兩方面實現(xiàn)預(yù)算管理與技術(shù)管理的有效結(jié)合。一方面，促進(jìn)預(yù)算管理與財務(wù)管理的有效結(jié)合，預(yù)算人員和財務(wù)人員之間應(yīng)做到充分交流，順利完成交接工作，讓每個財務(wù)人員可以對多項目預(yù)算管理要求和特點有充分了解，結(jié)合財務(wù)會計制度要求，從企業(yè)實際入手，制定合理的多項目成本費用會計科目，明確會計科目內(nèi)容和使用范疇，建立財務(wù)科目和項目預(yù)算統(tǒng)計報表，讓財務(wù)人員在入賬過程中做到心中有數(shù)。另一方面，促進(jìn)多項目預(yù)算管理與技術(shù)管理的充分結(jié)合。從項目立項環(huán)節(jié)入手，預(yù)算管理人員需要全面參與其中，對多項目實際情況和基本內(nèi)容有充分了解，協(xié)助項目負(fù)責(zé)人落實好預(yù)算管理工作，并加強(qiáng)對項目負(fù)責(zé)人專業(yè)培訓(xùn)，提高項目負(fù)責(zé)人預(yù)算管理水平。在設(shè)計審核環(huán)節(jié)中，預(yù)算審核人員需要聽取技術(shù)人員提出的工作意見，在實際工作中，房地產(chǎn)企業(yè)管理人員需要定期對技術(shù)管理和預(yù)算管理情況進(jìn)行檢查，讓項目在運行中各項問題得到充分處理，必要的情況下可以適當(dāng)調(diào)整預(yù)算管理方案，讓多項目預(yù)算管理更加專業(yè)和規(guī)范。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

房地產(chǎn)多項目預(yù)算管理作為一個全新的管理模式，企業(yè)需要將多項目預(yù)算管理理念深入到全員心中，強(qiáng)化各級人員思想意識。在實際工作中，科學(xué)分工，讓每個人員都能了解自己的工作職責(zé)，保證將多項目預(yù)算管理工作落實到位，順利完成管理目標(biāo)。企業(yè)可以建立完善的預(yù)算管理體系，讓員工了解多項目預(yù)算管理價值，明白如何去做，保證預(yù)算項目有序執(zhí)行。除此之外，房地產(chǎn)可以從行政管理角度入手，采取有效的管理對策，把預(yù)算執(zhí)行情況當(dāng)作各部門及人員的考核依據(jù)，對表現(xiàn)好的員工和部門可以提供相應(yīng)獎勵，強(qiáng)化各級人員職責(zé)意識，營造良好的工作環(huán)境。房地產(chǎn)企業(yè)也可以把多項目預(yù)算管理滲透到企業(yè)文化建設(shè)中，將其轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營管理中重要部分，深入到每個人員工作中，建立與多項目預(yù)算管理要求相契合的企業(yè)文化。

五、結(jié)束語

總而言之，在當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境下，預(yù)算管理形成一個完整的預(yù)算管理模式，從最初成本控制到預(yù)算管理，并在“人”的因素下進(jìn)行反思，讓預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營管理中的價值充分發(fā)揮。房地產(chǎn)企業(yè)需要將多項目預(yù)算管理融入項目管理范疇內(nèi)，完善相應(yīng)的管理體系，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，把項目預(yù)算作為根本，以資金管理為重點，做好各部門之間交流工作，從多維角度入手進(jìn)行控制，從而實現(xiàn)項目的保值增值。除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)還要從整體角度入手，保證企業(yè)效益和收支均衡，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭實力，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展。