鄭嵐

（湖南省新華書店有限責任公司芷江侗族自治縣分公司，湖南 懷化 419100）

為適應當前市場環(huán)境的變化，各地新華書店都紛紛加強預算管理工作，這對于規(guī)范書店管理、降本增效等都具有重要作用{1}。作為基層書店，經營壓力相對更高，更應當強化書店的預算管理工作，避免不必要的資金浪費，為書店獲取更多利益。當一些基層書店在開著預算管理時，存在一些問題制約了預算管理的工作開展效果，現(xiàn)就對此展開較為深入的探討。

一、基層書店加強財務預算管理的必要性

基層書店是面向縣、鄉(xiāng)等地區(qū)的書店單位，這些地區(qū)的書店面臨的基層群眾消費能力有限，因此銷售業(yè)績難以比得上城市中的大書店。加上近年來數(shù)字閱讀和網購的沖擊，進一步增加了基層書店的經營壓力[2]。此種背景下，基層書店為了謀求長遠發(fā)展，就應當積極引入規(guī)范、先進的財務管理手段，開源節(jié)流，減少不必要的費用支出，從而為企業(yè)爭取更得利益。財務預算管理是以預算編制為基礎，利用預算編制下達預算控制任務，將任務分配各部門及個人，全員各司其職，做好本崗位的費用控制，從而增強書店整體的財務管控，由細節(jié)到整體，最大程度減少不必要的支出，實現(xiàn)降本增效。

二、基層書店財務預算管理存在的主要問題

（一）對預算管理工作認識不足

這是很多基層書店都存在的問題，只重視圖書的銷售，甚至從開業(yè)至今都未程開展過規(guī)范的預算管理工作，認為預算管理無關緊要，只要賣好書就好。還有很多基層書店普遍認為預算管理只是財務部門自己的工作，和其他部門沒有關系。顯然這些觀念都是錯誤的，預算管理不僅是財務部門的工作，還需要其他崗位的積極配合，共同完成。這些片面的認知，使很多基層書店沒有開展預算管理工作，缺乏領導及各級員工的支持，沒有有效開展相關工作的氛圍，勢必影響了預算管理工作的開展效果。

（二）缺乏行之有效的預算管理制度

正是因為認識上的不到位，直接導致很多基層書店要么沒有制定預算管理制度，要么所制定的預算管理制度也是流于形式，制定完成后，也不論后續(xù)開展的好壞，沒有實質性的開展。

（三）預算編制不合理 和實際相脫節(jié)

目前很多基層書店在編制預算時，主要是根據以往經驗進行編制，采用的方法主要是以往年的預算作為基礎，在此基礎上結合新年度規(guī)劃進行增減。這種預算模式沒有充分考慮到書店經營的實際情況，以及市場環(huán)境變化等因素，導致所編制的預算和實際情況相脫節(jié)。此外，書店也沒有將預算進行有效分解，這樣預算就更脫離實際，即使哪個部門、哪個超了預算也沒有有效的參考。

（四）預算考核力度不足

一些書店制定了預算管理制度和預算編制，但是沒有完善的預算考核工作，那么也沒有實際意義。沒有預算考核，更沒有根據預算考核結果制訂獎懲機制。各級員工覺得無論預算執(zhí)行得如何都是一個樣，那么自然就容易消極應對預算管理，導致預算管理只停留在紙面，沒有起到預期效果。

三、基層書店預算管理的優(yōu)化建議

（一）加強重視 打造利于預算管理的環(huán)境氛圍

預算管理應當是一個全局性工作，僅靠財務部門的一己之力是無法達到預期效果的。書店應當正確認識預算管理，首先應當加強領導對于預算管理的認識，由上至下帶動書店各級員工對預算管理的認同[3]。書店成立的預算管理小組，也直接由書店總經理管理，提升權威性，使預算管理工作的落實與推進更加事半功倍。

（二）構建完善的財務預算管理制度

為推動制度的有效落實，書店首先應當組建預算管理組織結構。可成立專門的預算管理部門，或是在財務部門挑選職業(yè)能力過硬、職業(yè)道德優(yōu)秀的財務人員組建起預算管理小組。該部門由書店經理直接管理[4]。該部門負責匯總包括中心門店、校園書店、圖書部、教材部、綜合財務部等提交的營銷費用以及日常管理所需費用的預算，以及預算管理的配套制度、預算執(zhí)行過程中的監(jiān)督、考核等。

在構建完組織結構后，書店應當構建適于自身的預算管理制度，要從以下幾個方面入手：首先，所制定的預算管理要能夠推動書店的經營目標，使全員意識到預算管理不再單是一個部門的工作。其次，制定財務預算管理相關工作的流程以及配套的管理制度，使在實施財務預算管理時能夠有章可依。并明確執(zhí)行過程中各級人員應盡的責任和權利。最后明確預算管理執(zhí)行過程中，人員失職、或是惡意違反規(guī)定的懲罰措施，使人員能夠加強重視。

（三）優(yōu)化預算編制與細化分解

1．科學編制預算

在編制預算時要改變以往沿用歷史經驗的方式，建議采用零基預算和增量預算相結合的方式。對一些比較固定的費用，如門店租賃、水電費、管理費等這些費用可以用以往的預算方案為基礎進行增減。對于圖書、文化用品、電子產品、教材這些市場流動商品的主營業(yè)務，受市場波動等因素影響較大，此類預算建議采用零基預算法，就是每年編制預算時，不參考往年，直接從零為基礎進行重新編制。

2．預算的細化分解

預算指標在編制完成之后，應當對預算指標進行細化分解，每年年初或上一年的年末進行新一年度的預算編制，編制完成后，將主營業(yè)務費用、銷售成本、利潤以及期間費用等主要指標，根據各部門的工作權責進行細化分解[5]。比如，將主營營業(yè)收入的預算指標分配給負責主營業(yè)務的教材、圖書、文化用品等的營銷部門之中，再細化到各銷售片區(qū)、柜組以及銷售員身上，同時還要分解其他相關內容的預算，比如銷售折讓、庫存等。

對于管理費用以及銷售費等這些相關的預算指標，也能夠分解到相關部門，并細化到個人身上。即將書店的各項費用指標通過細化分解的方式，落實到部門、個人，使每個人都有預算任務，按照所分配的預算任務控制費用支出，使全員在日常工作過程中，都能夠向預算目標靠攏，避免實際支出超出預算控制目標，有效避免不必要的資金浪費。

3．預算任務制定的流程

基層書店的預算管理從編制完成到形成預算目標，需要經過規(guī)范的流程，大致可以氛圍以下幾個步驟：

第一步：基層書店的預算管理小組結合書店的總體規(guī)劃，進行預算編制，在編制完成后，將預算目標分解細化，形成細化到各部門、個人的預算指標。

第二步：將對各個部門分配的預算指標，結合各部門的實際情況、市場變化因素，形成各部門的預算任務。

第三步：各部門對所分配的預算任務進行評估，和預算管理小組進行溝通，提出自己的看法和意見。覺得哪些部分應當調整。雙方溝通，形成最終的修改方案。

第四步：各部門將預算數(shù)據提交財務部，財務部提交市公司財務部，市公司提交集團總部。

第五步：經過書店集團總部審批基層書店的財務預算管理執(zhí)行方案。

第六步：經審批合格后，形成正式的預算管理工作方案，層層下達給各部門，落實到片區(qū)、柜組以及人員，進行之后的預算執(zhí)行。

（四）強化財務考核與獎懲工作

1．強化財務預算考核工作

在預算任務分配下達后，需要各部門執(zhí)行預算任務工作，為確保執(zhí)行力度，需要開展動態(tài)跟蹤，嚴格執(zhí)行預算任務。要求各部門定期，可按季度、月、周，將各部門的實際費用支出情況上報給預算管理小組。預算管理小組將各部門的實際支出，和給各部門分配的預算控制任務相比較。如果某一個部門的實際支出和預算編制存在較大的偏差，就需要找到超支的部門，和該部門負責人共同分析成因。根據問題成因制定整改對策，如果是因為預算編制不合理，或是因為突發(fā)的因素導致無法完成預算編制規(guī)定的控制目標，那么就需要及時修改預算編制，提交修改申請，盡快修改出更加合理的預算編制。如果是該部門自身的原因，就需要該部門及時調整工作，確保下個階段的實際支出有效控制在預算編制的框架內，并找到造成超支的相關責任人，如果是該名責任人中飽私囊，惡意侵占資金，導致了超支，那么就需要追究法律責任?？傊?，盡快要求超支的部門找到成因，并針對成因進行工作調整，并追蹤整改效果，盡快控制到預算編制的框架內，避免問題越來越大。

2．制定配套的獎懲措施

對預算執(zhí)行情況進行考核的同時，還應當制定配套的獎懲措施，這樣才能夠有效激發(fā)員工的工作積極性。對于預算超支的部門給予獎金處罰，對于將實際支出有效控制在預算框架下的部門給予激勵，可以采用多樣化的激勵方式，可以是基本的獎金激勵，或是給予帶薪休假，對于表現(xiàn)突出的員工，可以給予去集團總部的培訓機會，或是晉升機會?？傊?，獎勵的方式不唯一，具體實施時，應當結合員工的具體表現(xiàn)，以及實際需求制定多元化的獎勵措施，更貼近員工所需，達到更加顯著的激勵效果。

四、結束語

綜上，基層書店開展預算管理工作對于書店的發(fā)展具有積極意義，但很多基層書店不重視預算管理工作，導致缺乏行之有效的預算制度，與科學合理的預算編制、更沒有剛性的預算執(zhí)行考核。對此，基層書店應當積極改進，從領導到基層重視預算管理工作的重要性，科學編制預算，并制定規(guī)范的預算管理制度，加強預算的執(zhí)行考核，推進財務預算管理工作的導入與落地，助力基層書店的可持續(xù)發(fā)展。