□ 寧夏機(jī)場(chǎng)有限公司 馬春惠/文
民航局馮正霖局長(zhǎng)在2021年全國(guó)民航年中工作電視電話(huà)會(huì)議上講話(huà)指出,我們?nèi)悦媾R著“安全風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)的更具系統(tǒng)性和隱蔽性、效率提升表現(xiàn)更為波動(dòng)性和反復(fù)性、疫情防控形式更加復(fù)雜性和多變性”等諸多挑戰(zhàn)。在大量的管理實(shí)踐挑戰(zhàn)中,如何形成更加科學(xué)完善、符合自身實(shí)際的管理理念,以及管理模式、管理體系,進(jìn)一步強(qiáng)化安全管理、提高運(yùn)行效率、加快人才培養(yǎng)等,是高質(zhì)量發(fā)展背景下,民航機(jī)場(chǎng)管理者的必答題。本文立足“四縱四橫”管理法(“四縱”即黨建序列、管理序列、安全序列、技術(shù)序列;“四橫”即核心業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)、績(jī)效考核分層、管理變革落地、人才梯隊(duì)保障),結(jié)合銀川機(jī)場(chǎng)運(yùn)行管理實(shí)踐,對(duì)“四縱四橫”管理法在民航機(jī)場(chǎng)領(lǐng)域的應(yīng)用開(kāi)展一些分析和探討。
應(yīng)用“四縱四橫”管理法的基本前提包括三個(gè)方面,即人是懶惰的、人是自私的、資源是有限的。
(一)人的懶惰性。承認(rèn)人的懶惰性是科學(xué)的精神,也是實(shí)事求是的態(tài)度。懶惰性突出表現(xiàn)為想用更少的時(shí)間得到更大的效果,想以更少的成本獲得更大的收益,從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看就是用小的成本換取大的產(chǎn)出。如何通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)解決人的懶惰性,那就是要讓所有的問(wèn)題變得越來(lái)越簡(jiǎn)單,不斷降低工作的難度和門(mén)檻。作為一個(gè)管理者,一定要把文件規(guī)定制度和所有的要求要具體化、清單化,讓管理的指令變得明了簡(jiǎn)單、易于理解、便于操作,更能出成果。
(二)人的自私性。每個(gè)人的內(nèi)心都有一顆自私的種子,只是這個(gè)種子被外部的環(huán)境導(dǎo)向于向善,所以教育引導(dǎo)就顯得非常必要且重要。人的自私性主要表現(xiàn)為希望付出就能夠收獲,希望自己的付出比別人要更少,但得到的比別人更多。做事情希望更加有利于自己,做事情希望方便于自己,更希望結(jié)果多傾向于自己。同時(shí),不希望吃大鍋飯,甚至付出馬上就要求回報(bào)。所以,如果有效引導(dǎo)人的自私性,滿(mǎn)足人的自私性,把人的自私性變成更多的勞動(dòng)效能,轉(zhuǎn)化為管理的成效,就可能變成企業(yè)和組織所希望的結(jié)果。
(三)資源的有限性。對(duì)于任何一個(gè)組織而言,擁有的資源一定是有限的。資源的有限性和組織需要的無(wú)限性之間是一對(duì)矛盾,始終并存于企業(yè)管理的全過(guò)程。對(duì)企業(yè)而言,資源主要包括人力、時(shí)間、機(jī)遇、效率、設(shè)備等等。對(duì)于完成一項(xiàng)工作,這些資源都是有限的。誰(shuí)能夠占有更多的資源,誰(shuí)就掌握了發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。在這一前提下,誰(shuí)能用更小的資源撬動(dòng)更大的效益,讓有限的資源釋放出更大的管理效果,誰(shuí)就能更好地?fù)屨及l(fā)展機(jī)遇,能夠更好地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。
(一)“四縱”內(nèi)容
黨建序列和管理序列被很多企業(yè)廣泛采用,這里只做簡(jiǎn)要闡述。
1.黨建序列。以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展,切實(shí)發(fā)揮黨組織的政治核心和領(lǐng)導(dǎo)核心作用,這是“四縱”的基本前提。從部門(mén)黨組織到基層各黨支部明確了各自的職責(zé)和使命,特別是讓黨建進(jìn)到班組,把黨的建設(shè)與班組建設(shè)有效地融合,把黨組織的要求逐層落實(shí)到崗位。在此基礎(chǔ)上,建立了部門(mén)黨組織督查督辦工作方案,每月督查一次,督查督辦的內(nèi)容包括黨的建設(shè)、安全運(yùn)行、隊(duì)伍建設(shè)、基礎(chǔ)管理等等,用黨組織督查督辦的方式,把所有行政管理全部納入到統(tǒng)一的工作范疇,以此將黨建與業(yè)務(wù)工作有效融合,并給予有效地指導(dǎo)和引導(dǎo)。
2.管理序列。管理序列就是組織已經(jīng)確定的不同層級(jí)管理,有明確的職責(zé)和要求,相對(duì)來(lái)說(shuō)有成熟的運(yùn)行模式和工作要求。管理序列主要任務(wù)是調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者出思路、給資源、育人才,把人才培養(yǎng)的任務(wù)交給所有的管理者。同時(shí),從具體的工作中解放出來(lái),把“火力”集中在抓好班子、帶好隊(duì)伍上。評(píng)價(jià)管理效能不僅要看管理者的狀態(tài)、思路、結(jié)果,還要看管理者解決問(wèn)題的過(guò)程、未來(lái)發(fā)展的潛力、培養(yǎng)人才的效果。同時(shí),以管理序列為核心,不斷擴(kuò)大和補(bǔ)充各科室核心管理團(tuán)隊(duì)的力量,將第一梯隊(duì)及其候補(bǔ)作為管理的核心團(tuán)隊(duì),壯大管理隊(duì)伍的力量。實(shí)踐證明,核心團(tuán)隊(duì)力量的壯大,對(duì)企業(yè)而言沒(méi)有增加人力資源成本,對(duì)個(gè)人而言建立了更加廣闊的發(fā)展平臺(tái)和發(fā)展機(jī)遇。
3.安全序列。安全是民航發(fā)展的前提和基礎(chǔ),這是民航的特色,也是機(jī)場(chǎng)運(yùn)行的必然要求。在實(shí)踐中,我們明確了做什么、誰(shuí)來(lái)做、做到什么結(jié)果這三個(gè)基本的管理命題。首先搭建了從部門(mén)、科室到班組的三層安全管理體系。在部門(mén)層面,由分管安全的領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng),由機(jī)關(guān)安全質(zhì)量室協(xié)助工作并負(fù)責(zé)具體任務(wù)的落實(shí)。第二層是科室,有專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)安全管理工作,從所有的安全員中擇優(yōu)選拔一人,由部門(mén)任命為科室的安全品質(zhì)經(jīng)理,主要協(xié)助科室分管安全領(lǐng)導(dǎo)處理重要事務(wù),協(xié)助落實(shí)上級(jí)要求。第三層在班組,由班組長(zhǎng)親自抓安全。這樣,建立的三級(jí)安全管理序列,各層級(jí)有完善的組織機(jī)構(gòu),有具體的負(fù)責(zé)人,有具體的工作任務(wù)和目標(biāo),以及明確的安全序列基本職責(zé)。在這個(gè)過(guò)程中,特別推行了安全管理的清單化,將上級(jí)文件的要求細(xì)化或者簡(jiǎn)單化為一個(gè)個(gè)工作清單,讓各層級(jí)的安全管理變得更加簡(jiǎn)單、清晰和可量化。在此基礎(chǔ)上,嚴(yán)格推行三級(jí)監(jiān)察,直擊安全第一現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、管控風(fēng)險(xiǎn)、消除隱患等。
4.技術(shù)序列。加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì),從解決機(jī)制缺陷入手,建立專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員團(tuán)隊(duì),明確專(zhuān)業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的任務(wù),固化專(zhuān)業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的考評(píng)辦法。從部門(mén)全部中級(jí)以上職稱(chēng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中擇優(yōu)聘用團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人,任命為技術(shù)總監(jiān),由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員牽頭組建隊(duì)伍,成員為各科室所有被聘專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。專(zhuān)業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)技術(shù)攻關(guān)、員工培訓(xùn)、課題研究、教材編寫(xiě)等工作。技術(shù)總監(jiān)納入科室第一梯隊(duì)作為團(tuán)隊(duì)核心人員,但不參與部門(mén)的行政管理。按年度給予技術(shù)總監(jiān)及其團(tuán)隊(duì)具體的任務(wù)和考核指標(biāo),按季度強(qiáng)化工作考核,并與個(gè)人收入直接掛鉤,以此促進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)提升。此舉不僅調(diào)動(dòng)了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的積極性和主動(dòng)性,也進(jìn)一步培養(yǎng)了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員綜合素養(yǎng),擴(kuò)充了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人力資源總量。
(二)“四橫”內(nèi)容
1.核心業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)。首先,進(jìn)行核心業(yè)務(wù)確定,從機(jī)場(chǎng)運(yùn)行紛繁復(fù)雜的工作當(dāng)中篩選核心業(yè)務(wù),就是抓住主要矛盾,抓住決定組織結(jié)果和組織效率的關(guān)鍵因素。對(duì)于運(yùn)行指揮而言,跑滑效率就是核心業(yè)務(wù)。在飛行區(qū)管理中燈光就是核心業(yè)務(wù),對(duì)助航燈光全部燈具按照類(lèi)型進(jìn)行編號(hào)。其次,統(tǒng)計(jì)核心業(yè)務(wù),比如在一年當(dāng)中燈具共計(jì)故障修5次,那么,這5次故障是在一個(gè)燈上出現(xiàn)了5次,還是5個(gè)燈各出現(xiàn)了一次?這5次是在某一個(gè)固定區(qū)域出現(xiàn),還是分布在不同區(qū)域等等。將核心業(yè)務(wù)按照每天、每月、每季度、每年度的周期進(jìn)行統(tǒng)計(jì),并采用日?qǐng)?bào)月報(bào)季報(bào)和年報(bào)的形式分析,特別在出現(xiàn)問(wèn)題的情況下用紅色做好標(biāo)記。對(duì)于跑滑效率而言,任何偏離平均數(shù)值較大的現(xiàn)象都要進(jìn)行分析,特別從滑行路線(xiàn)、落地方向、風(fēng)向風(fēng)速、脫離節(jié)點(diǎn)等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。再次,建立模型進(jìn)行分析,一方面分析這些數(shù)據(jù)是什么,呈現(xiàn)什么樣的變化,另一方面是對(duì)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。如對(duì)一個(gè)燈泡的使用,測(cè)算出平均使用壽命,分析預(yù)測(cè)下一個(gè)可能出現(xiàn)故障的時(shí)間節(jié)點(diǎn),提前采取措施以免出現(xiàn)問(wèn)題。通過(guò)對(duì)大數(shù)據(jù)分析,發(fā)現(xiàn)并把握趨勢(shì),特別是對(duì)季節(jié)性比較突出的一些問(wèn)題,容易出現(xiàn)故障問(wèn)題的周期進(jìn)行預(yù)測(cè),提前采取具體措施,避免問(wèn)題的發(fā)生。因此,核心業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)主要任務(wù)就是確定核心業(yè)務(wù),根據(jù)輕重緩急進(jìn)行分類(lèi),統(tǒng)計(jì)就是把所有生產(chǎn)運(yùn)行的要素、過(guò)程和問(wèn)題轉(zhuǎn)換為具體的可量化的數(shù)字,然后建立模型進(jìn)行分析,預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì)。核心業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)明確了是什么和干什么的基本問(wèn)題。
2.績(jī)效考核分層。明確績(jī)效考核的原則,將所有的工作任務(wù)看做一條直線(xiàn)分成三段,處在最左邊是難事、大事、要事,有巨大影響力或決定組織未來(lái)發(fā)展方向和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最關(guān)鍵任務(wù),比如戰(zhàn)略、規(guī)劃、人才培養(yǎng)等,對(duì)此采取的原則是只獎(jiǎng)不罰,如果完成任務(wù)就一定要獎(jiǎng)勵(lì),如果完不成也不予處罰;處在這一條直線(xiàn)最右邊是一般化、日常性的工作,比如工作記錄、例行會(huì)議、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)等,對(duì)此采取的原則是只罰不獎(jiǎng),完成了不予獎(jiǎng)勵(lì),但是完不成就必須處罰;中間部分的任務(wù)有一定的難度,但是只要肯學(xué)習(xí)、肯鉆研、肯付出就一定能找到解決問(wèn)題的辦法,也能得到更好的結(jié)果。對(duì)此采取的原則是獎(jiǎng)勤罰懶,鼓勵(lì)員工付出更多的勞動(dòng),探索更多的方法,達(dá)到更好的效果。在明確績(jī)效考核基本原則的前提下,在“安全管理、運(yùn)行效率、基礎(chǔ)管理、黨建管理”等各個(gè)模塊之下又建立了具體的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的條款。在績(jī)效考核指標(biāo)制定時(shí)沒(méi)有采用一刀切的方式,因?yàn)楦鱾€(gè)部門(mén)的管理難點(diǎn)、重點(diǎn)和急需解決的問(wèn)題都不一樣,由各科室根據(jù)自己的實(shí)際需要研究制定。同時(shí),明確了績(jī)效考核的表現(xiàn)形式,即采用了紅黑榜形式表現(xiàn),對(duì)于每天發(fā)生的獎(jiǎng)懲分?jǐn)?shù)須在當(dāng)日下班前用紅黑榜進(jìn)行呈現(xiàn),將紅黑榜形式所表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效考核結(jié)果按月進(jìn)行兌現(xiàn)???jī)效考核把所有管理指令和管理效果用最直觀(guān)的形式呈現(xiàn)給員工,將紅黑榜視為作戰(zhàn)掛圖置于每個(gè)科室最顯眼的地方,把文件規(guī)定轉(zhuǎn)化為員工容易理解、易于接受的形式。如果本月扣分了,下個(gè)月想方設(shè)法加分成為員工的內(nèi)在動(dòng)力。以月度為周期進(jìn)行績(jī)效考核排名并形成效率榜,依據(jù)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)對(duì)全員進(jìn)行排名,最終形成橄欖型分層體系。當(dāng)然,績(jī)效考核一定是建立在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上。如果沒(méi)有績(jī)效考核作為基礎(chǔ)支撐,必然導(dǎo)致所有的人都去做一般化的、日常性的、容易做的工作,最后的結(jié)果就是保潔員績(jī)效考核成績(jī)遠(yuǎn)高于指揮員。因此,績(jī)效考核的主導(dǎo)思想就是采用正向激勵(lì)的方法,讓員工做大事、難事、有影響力的事,這不僅有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),更有利于人才的快速培養(yǎng)。
3.管理變革落地。通過(guò)管理變革解決企業(yè)困難、化解企業(yè)矛盾、實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo),這是最關(guān)鍵的一個(gè)步驟。管理變革的本質(zhì)就是用變革解決資源的有限性。針對(duì)人員不足的問(wèn)題,在績(jī)效考核分層的基礎(chǔ)上對(duì)全員排名,對(duì)不同排名的員工采用不同的班制,如對(duì)于排名最前的20%員工,按照1∶2計(jì)算時(shí)間,也就是上一天按照兩天來(lái)計(jì)算。對(duì)于排名在最后20%的員工,按照2∶1計(jì)算時(shí)間,也就是上兩天計(jì)算為一天。對(duì)于處在中間的60%員工,或者說(shuō)占較大比例的員工,按照2∶2計(jì)算時(shí)間,也就是上兩天休兩天的班制。此舉既解決了排名靠后的20%員工能力不足、技術(shù)不夠、狀態(tài)不佳的問(wèn)題,讓他們有更多的機(jī)會(huì)和更多的時(shí)間開(kāi)展鍛煉和提升,同時(shí)給予排名靠前的20%員工充分激勵(lì)和肯定,讓他們有更多的時(shí)間和精力提高業(yè)務(wù)技能,謀大事、干大事、創(chuàng)大業(yè)。這種管理變革始終堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向,引導(dǎo)全員努力做好工作,不再是干多干少一個(gè)樣,做好做壞一個(gè)樣。需要說(shuō)明的是,管理變革不是為了拉開(kāi)員工之間的差距或者分成三六九等,而是采用正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合,以正向激勵(lì)為主的方法,引導(dǎo)員工向上發(fā)展、提升業(yè)務(wù)技能,對(duì)一些達(dá)不到組織要求的員工進(jìn)行負(fù)向激勵(lì),回爐再造或者堅(jiān)決予以淘汰。
4.人才梯隊(duì)保障。如何讓以上“三橫”在企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中得到長(zhǎng)久有效的保障,這就需要建立人才梯隊(duì)。以年度綜合考評(píng)為依據(jù),把所有員工按照三個(gè)梯隊(duì)進(jìn)行區(qū)分,第一梯隊(duì)占比30%,主要包括管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,以及核心崗位的關(guān)鍵人員。第二梯隊(duì)占比50%,其中10%作為第一梯隊(duì)的候補(bǔ)人員,其余40%處在第二梯隊(duì),主要是考評(píng)處在中間檔次、具備發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T。第三梯隊(duì)占比20%,主要是考評(píng)一般化,需要努力提升的人員。總體來(lái)講,人才梯隊(duì)建設(shè)按照3∶5∶2把全員進(jìn)行了有效分布,建立了橄欖型的人才隊(duì)伍。發(fā)揮好人才梯隊(duì)建設(shè)的作用,關(guān)鍵是管好用好人才體制機(jī)制,對(duì)此,建立了人才梯隊(duì)管理辦法,明確了人才梯隊(duì)怎么建、怎么用、怎么管三個(gè)核心問(wèn)題。人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,周期為一年,各梯隊(duì)之間按照考核成績(jī)逐層流動(dòng)。讓不同梯隊(duì)的員工享有不同的資源是人才梯隊(duì)建設(shè)的基本思路。第一梯隊(duì)人員享有更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)遇、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)和展示平臺(tái)等,所有資源首先滿(mǎn)足第一梯隊(duì),其次滿(mǎn)足第二梯隊(duì),最后是滿(mǎn)足第三梯隊(duì)。公司員工如果想擁有更多的企業(yè)資源和發(fā)展機(jī)遇,必須通過(guò)大量的努力才能享有。
“四縱四橫”管理法是在實(shí)踐中不斷摸索和總結(jié)的,既堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向,又堅(jiān)持面向未來(lái),重在解決實(shí)際問(wèn)題,確保結(jié)果有效。
(一)進(jìn)一步完善了管理體系
“四縱四橫”管理法進(jìn)一步完善了管理體系,有效調(diào)動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性。只有做管理人員才能有出路的魔咒被打破,為個(gè)人指明了未來(lái)發(fā)展的方向和動(dòng)力,也為企業(yè)儲(chǔ)備了更多的人力資源。如果說(shuō)把職場(chǎng)比作一萬(wàn)米長(zhǎng)跑,那么曾經(jīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是,所有沒(méi)有到達(dá)終點(diǎn)的人都一樣,這一定程度上抹殺了個(gè)體的努力和業(yè)績(jī),在沒(méi)有到達(dá)終點(diǎn)的人群當(dāng)中,有人可能是九千米,而有人也僅是一千米,以結(jié)果論英雄只承認(rèn)質(zhì)變而忽略了看到量變的作用。所以,打破原有的管理模式,讓每一個(gè)人在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中看到自己所處的位置很關(guān)鍵。比如績(jī)效考核在兌現(xiàn)員工獎(jiǎng)金的時(shí)候,科室領(lǐng)導(dǎo)班子的成績(jī)就是科室團(tuán)隊(duì)的成績(jī),把員工和管理者綁在一個(gè)利益鏈條上,支持班子拿更高的分?jǐn)?shù),就是支持自己拿更多的獎(jiǎng)金。另外,在績(jī)效考核排名中,不僅僅是按照名次,還要考慮具體得分,如果第一名和第二名之間只差有0.1分,那么他們的獎(jiǎng)金幾乎沒(méi)有什么差別,即使第三名和第四名名次之間只差了一個(gè)名次,但是他們的分?jǐn)?shù)差了有10分甚至更多,那么員工拿到的獎(jiǎng)金一定是天壤之別。這種管理體系之下,團(tuán)隊(duì)所有成員不斷擰成一股繩,不管排名多少,只要分?jǐn)?shù)優(yōu)異必然能夠拿到更多獎(jiǎng)金。所以,管理體系把管理的指令與員工的切身利益有效結(jié)合起來(lái),進(jìn)一步加快了管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(二)有助于攻克管理難點(diǎn)
人是管理中最積極、最艱難的因素,但是人具有的自私性和懶惰性,又不會(huì)自發(fā)自覺(jué)地解決很多問(wèn)題?!八目v四橫”管理法注重關(guān)注人的懶惰性,讓事情變得更加簡(jiǎn)單,更加容易操作,員工突然發(fā)現(xiàn)很多工作其實(shí)沒(méi)那么困難復(fù)雜,只要正常認(rèn)真操作就能順利解決問(wèn)題。這就對(duì)管理者提出了更高的要求,必須讓事情變得更加簡(jiǎn)單。比如在飛行區(qū)排洪系統(tǒng)的管理中,按照行業(yè)的規(guī)定和要求,管理者根據(jù)水量計(jì)算出具體的高度,然后在排洪渠一側(cè)畫(huà)一條黃線(xiàn),規(guī)定水量達(dá)到黃線(xiàn)的時(shí)候必須報(bào)告信息,同時(shí)計(jì)算另一個(gè)水量的位置畫(huà)一條紅線(xiàn),要求水量到達(dá)紅線(xiàn)的時(shí)候必須現(xiàn)場(chǎng)值守并且開(kāi)閘放水。這樣,將原來(lái)文件所規(guī)定的晦澀的、難懂的、繁雜的規(guī)章制度和要求,變成了簡(jiǎn)單的、直觀(guān)的、有畫(huà)面感的線(xiàn)條,任何一個(gè)員工都能夠達(dá)到組織的要求,管理的難點(diǎn)得以解決。同時(shí),由于在淡季和旺季人員配備不同,如果按照旺季配備人員,淡季必然人員富裕,如果按照淡季配人員備,旺季必然人員緊缺。針對(duì)這一管理難點(diǎn),在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上推進(jìn)管理變革,把原來(lái)統(tǒng)一的2∶2模式(前文已闡述)分解成1∶2、2∶2、2∶1三種模式,旺季情況下,讓1∶2模式人員增加勞動(dòng)時(shí)間,同時(shí),讓2∶1的人員提升工作效率,以此增加人力資源總量。在淡季的時(shí)候有序予以?xún)冬F(xiàn),利用淡季償還欠賬的時(shí)間,化解人員高峰擁擠的問(wèn)題。這樣,在人員數(shù)量不變的情況下,通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整,不僅滿(mǎn)足了淡旺季需求,也加快了人員技能提升。
(三)降低了管理成本
管理成本集中表現(xiàn)在人力成本、時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本上,恰是“四縱四橫”管理法使命所在。比如在跑道維修過(guò)程中,經(jīng)常是“大量物料”“大的動(dòng)靜”“大隊(duì)人馬”,即使航后一個(gè)簡(jiǎn)單的維修,也要?jiǎng)佑煤芏嘣O(shè)備和人員。對(duì)此,把原來(lái)對(duì)水泥稱(chēng)量的方法予以改進(jìn),全部采用標(biāo)準(zhǔn)的量杯式方法,按照最常用的重量做成大小不一的量杯,盛滿(mǎn)量杯便是物料對(duì)應(yīng)的重量,比如10公斤的容器盛滿(mǎn)水泥就是10公斤,不用稱(chēng)量不用計(jì)算,裝滿(mǎn)即可。然后,用各種廢棄的油漆桶做成標(biāo)準(zhǔn)的攪拌桶,不同容積的攪拌桶對(duì)應(yīng)了不同重量的用料,讓攪拌變得輕而易舉。同時(shí),由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)對(duì)維修材料和維修程序?qū)徍税殃P(guān),其余的只需考慮勞動(dòng)力問(wèn)題,用一般的勞務(wù)外包即可完成任務(wù)。如此,實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)對(duì)點(diǎn)精準(zhǔn)維修,節(jié)約時(shí)間、節(jié)約資源,以最小的時(shí)間、最小的成本、最小的距離,實(shí)現(xiàn)了最大的效率。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看,機(jī)遇就是成本,從“三大”到“三小”的轉(zhuǎn)變,讓管理成本大大降低。
綜上所述,“四縱四橫”管理法建立了管理體系,攻克了管理難點(diǎn),降低了成本,提升了管理效率。但是,沒(méi)有任何一種管理體系能夠“包治百病”且“一勞永逸”。因此,必須歷史地辯證地看待,“四縱四橫”管理法只是適應(yīng)和滿(mǎn)足了現(xiàn)階段的管理需求,解決了當(dāng)下的問(wèn)題,伴隨企業(yè)的快速發(fā)展和變化,這種管理方法必須改進(jìn)和完善,否則必然被實(shí)踐所拋棄,這才是科學(xué)的態(tài)度。