文 張 丹

園本培訓是提升幼兒教師專業(yè)化發(fā)展的重要手段，也是幼兒園發(fā)展、提升辦學質量的必由之路。2008年，太倉市以區(qū)鎮(zhèn)為單位，將同一區(qū)鎮(zhèn)內多所公辦幼兒園整合，成立幼教中心，形成了獨特的幼教中心管理體制。在這一體制下，如何發(fā)揮中心集群優(yōu)勢，通過管理變式與創(chuàng)意推進，提升園本培訓的成效，是我們一直思考與實踐的課題。本文通過對園本培訓組織、模式、路徑、項目等管理變式探究的踐行描述，提出了園本培訓管理的一些新思路、新做法，指出了中心體制下的園本培訓一體化管理是一種動態(tài)、可變的管理方式。

一、 變式一——“破”壁壘，讓園本培訓實施有效度

（一）破人員壁壘，增速教師發(fā)展

幼教中心體制下的園本培訓一體化管理，首先打破的是園所間的人員壁壘，將中心內的師資進行統(tǒng)籌管理。首先，建設并形成中心“每周例會”制度，將園本培訓實施方案中的五大課程內容，分解到每周，依托“每周例會”開展定期全員培訓。每學期初，由中心業(yè)務主任制定年度園本培訓方案，并結合方案制定詳細的中心培訓活動一覽表，再下發(fā)各園，各園結合所需，自主細化一覽表，確定每周培訓內容，通過定點、定時、定內容，保障中心內全員培訓的數(shù)量與質量。其次，在中心內成立七色花（骨干教師）、青青草（青年教師）、向日葵（新教師）、聘用教師等不同層次教師團隊，實施統(tǒng)一培訓管理。中心針對各團隊不同發(fā)展需求，制定學期或年度團隊培訓計劃表，并落實安排好培訓任務，充分發(fā)揮中心統(tǒng)整的優(yōu)勢，實現(xiàn)培訓資源的整合與共享。如中心骨干教師團隊培訓，采用日常培訓加導師引領方式，為團隊聘請專家導師，進行重點提升培訓，高位引領幫助骨干教師快速成長；如青年教師培訓，采用專業(yè)加個性化項目實施結合的方式，開展主題研修、案例沙龍研討、送教等培訓項目，為青年教師提供多樣化成長空間；如針對聘用教師，開展專業(yè)技能培訓，聘請專業(yè)美術、音樂教師，每周開展培訓，期末采用統(tǒng)一考核方式進行水平測試，幫助非幼教專業(yè)教師學習掌握專業(yè)技能，更好地為教學服務。

（二）破內容壁壘，增效培訓課程

一體化管理下，中心統(tǒng)一設置了“師德、理論、實踐體驗、知識技能、信息素養(yǎng)提升”五類課程。這五類課程，雖然在類別上是固定的，但是在內容上采用了中心定項加各園自主的方式來擬定。如在本年度信息素養(yǎng)提升課程中，既有中心層面“智慧云平臺”“希沃教學助手”內容培訓，也有各園結合當下信息技術在園所活動中的運用需求所制定的“初語”APP 制作應用、二維碼生成應用等內容。同時，中心對培訓內容采用過程管理與評價相結合的方式不斷優(yōu)化，通過教研組計劃審議、行政參與培訓課程審議、對教研組長備課組長組內工作考核、課程內容中心綜合評價、教師培訓訪談、問卷調查等多種方式展開培訓課程評價，依據(jù)評價反饋及時進行動態(tài)調整，不斷優(yōu)化培訓的課程內容。

二、變式二——“建”模式，讓園本培訓實施有亮度

（一）建立“總分總”培訓模式

幼教中心體制下的校本培訓一體化管理，在發(fā)揮中心集群優(yōu)勢的同時，始終立足于各園所的個性需求，逐步建立了靈活的“總分總”培訓模式，即中心集中培訓與各園分別培訓相結合的模式，既考慮了中心層面的集中培訓引領，又充分考慮各園實際所需。一是形式上的“總分總”，設置總量較多的中心培訓，二是內容上的“總分總”，中心培訓內容與園部培訓內容既相互獨立，也可相互關聯(lián)。園部研訓的重點，可以是與中心研訓無關的，也可以是中心研訓的延續(xù)或深入，只要立足本園實際即可。“總分總”模式指向的是中心、各園雙方，在靈活的“總分總”模式下，雙方可產生雙向的多次的互動。

（二）探索“研、踐、調”一體化培訓模式

在實施項目式主題教研的過程中，我們逐步探索將系列化主題教研與教師實踐、調研等活動等相結合，即前期研訓、中期實踐、后期調研形成一個可循環(huán)的完整過程。如在“課程審議”項目主題教研中，我們通過教研，一方面幫助備課組、教師厘清審議的新思路，進行理念上的引領與方式上的指導，一方面提出具體的后續(xù)實踐思路與要求，并提供調整后的審議表、主題實施路徑表、幼兒經驗分析表等支架，幫助備課組、教師能較快地轉變行為，開展實踐。在教研與實踐后，我們開展中心層面專項調研，通過現(xiàn)場的審議展示與互動研討，幫助備課組與教師再次梳理審議要點，并對后續(xù)實踐提供反饋意見。在再次實踐之后，我們又開展了后續(xù)的同主題教研，不斷推進項目建設。

三、變式三——“探”路徑，讓園本培訓實施有靈活度

（一）調整路徑：團隊培訓中的定點化

在園本培訓中，中心以各個團隊建設為抓手，不斷調整原有路徑，開發(fā)實施團隊特色培訓的更有效路徑。如骨干教師團隊培訓，經歷了從原有的中心自我培訓為主，到中心自培與定期邀請固定專家來園指導結合，再到定期邀請固定專家來園開展專題式培訓的變化過程，骨干培訓的內容得以不斷聚焦，更具針對性。再如，聘用教師團隊培訓，從原來的基礎培訓為主，轉變?yōu)榛A培訓與專業(yè)技能培訓同步的雙重點培訓，有效解決了聘用教師在一日活動組織當中專業(yè)技能嚴重缺失的實際問題，提高了聘用教師的日常帶教質量。

（二）生發(fā)路徑：主題研修中的模式建構

主題研修是中心或各園結合實際，圍繞一個主題開展的系列研修活動，引領教師對某一方面內容進行深入研究與實踐。近三年來，在中心與園級層面，相繼圍繞區(qū)域活動、幼兒觀察與記錄、室內運動、課程審議等項目開展了持續(xù)的浸潤研修。如中心以“區(qū)域活動”為項目抓手開展的主題研修，每學期圍繞該項目提出一個研究重點，從區(qū)域環(huán)境創(chuàng)設到區(qū)域材料游戲化研究，再到區(qū)域活動中幼兒觀察與教師指導策略的研究等，通過系列研究，引領各園依托項目，不斷深入實踐。在這一過程中，我們需要為研修成果不斷尋找到新的生長點，也是在這個探尋的過程中，我們逐步建構起“研、建、調”一體化培訓的基本模式，并通過項目推進，驗證了這一生發(fā)路徑的有效。

（三）拓寬路徑：師德培訓中的文化融入

原有的師德培訓比較單一，內容以文件學習、先進事跡學習為主，形式以集中觀看學習為主。在培訓管理中，我們對師德培訓課程也進行了深化推進，拓寬了原有的實施路徑，將校園文化內容融入其中，使師德培訓成為老師內化教育理解，塑造兒童觀，同時增進對校園文化內涵認同與理解的同步過程。如開展“我身邊的燦爛教師”故事分享會、“燦爛教師”評選等系列活動，用身邊的真實案例，用沙龍分享等方式引發(fā)教師的真實體驗，使師德培訓從說教式的被動學習，轉為體驗式的主動學習，豐富了師德培訓的內涵。

四、“現(xiàn)”典型，讓園本培訓實施有能見度

（一）典型案例一：研訓引領下的項目推進

研訓引領下的項目推進，項目是固定的，教研的主題圍繞項目而開展，使教研得以聚焦，不碎片化，通過教研，引領項目逐步展開，并在實踐中產生新的教研點，以此來推動項目的進程。如在“區(qū)域活動”項目主題教研中，針對“區(qū)域活動材料投放”開展的相關研修就有3 次，從“區(qū)域活動材料的投放”“再研區(qū)域活動材料的有效投放”到“區(qū)域材料再設計，區(qū)域資源初建設”；針對“環(huán)境創(chuàng)設”開展的相關研修也有2 次，從最初的以“以建構區(qū)、美工區(qū)為例”單個區(qū)域環(huán)境入手的研修，到最后由幼兒參與區(qū)域環(huán)境創(chuàng)設為例開展的，師幼共同參與空間調整的研修。每一次地再研修，都努力實現(xiàn)一次新的進階，教師在這個過程中，理念與認識不斷更新，項目實踐也由此不斷走向深入。

（二）典 型案例二：突出重點的團隊培訓

在團隊培訓中，突出1 ～ 2 個重點內容，開展系列培訓，通過分層重點培養(yǎng)，增加團隊培訓針對性。如骨干教師團隊突出高位引領，放大導師引領作用。2018 年度，聘請華東師范大學教授為導師，2019 年在聘請導師持續(xù)指導基礎上，探索以“師幼互動”研究項目為抓手，開展針對培訓，培養(yǎng)骨干團隊朝精、專方向發(fā)展；青年教師團隊以“社區(qū)送教”為抓手，重點實施德藝雙向培養(yǎng)，團隊系列公益活動多次在市級、區(qū)鎮(zhèn)獲獎；聘用教師突出專業(yè)技能提升這一重點，解決日常教學中的實際問題。園本培訓管理的變式，最終指向的是培訓的成果，“典型”案例的梳理呈現(xiàn)，既是一種方向的引領，也讓園本培訓的實施更有能見度。

近年來，幼教中心骨干教師人數(shù)不斷提升，團隊建設成效明顯，研修引領下的多個項目建設推進迅速，均在市級范圍內交流、展示，也讓我們看到了如何通過管理的變式與創(chuàng)新，來提升園本培訓的成效。幼教中心體制下的園本培訓一體化管理，既要突顯中心引領、協(xié)調、合力、統(tǒng)籌等多種集群的優(yōu)勢，又要兼顧不同園所、教師不斷變化的培訓需求。它是一種動態(tài)的、可變的一體化管理方式，是我們仍需實踐與思考的長久課題。