王守波

（綠活美地健康科技有限公司，黑龍江 哈爾濱 150016）

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈诋a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中，制造商通過從上游供應(yīng)商處獲取原料并進(jìn)行加工，然后將成品通過下游分銷和零售商送至最終消費(fèi)客戶手中，在這一過程中所涉及的各個(gè)組織或業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)形成的網(wǎng)絡(luò)的集合。它本質(zhì)上也是由最終消費(fèi)需求所引發(fā)形成的物流、資金流和信息流交織延展的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

一、供應(yīng)鏈的特征

（一）復(fù)雜性

供應(yīng)鏈涉及的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)和組織類型眾多，包括供應(yīng)、研發(fā)、制造、分銷、零售、物流、消費(fèi)者等，不同的節(jié)點(diǎn)具有不同的需求、作用和特點(diǎn)，故其運(yùn)行比單個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。

（二）動(dòng)態(tài)性

供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)所涉及的各類組織、信息流、物流、資金流等往往會(huì)隨著消費(fèi)者需求或企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變，具有明顯的動(dòng)態(tài)性。

（三）關(guān)聯(lián)性

供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷W(wǎng)狀系統(tǒng)，各個(gè)節(jié)點(diǎn)均相互關(guān)聯(lián)，互相影響，一個(gè)節(jié)點(diǎn)的變化會(huì)引發(fā)其他節(jié)點(diǎn)的相應(yīng)改變。

（四）相對性

供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的地位和作用并非固定不變，它隨著價(jià)值鏈或業(yè)務(wù)視角的變化而變，在一條價(jià)值鏈條中的供應(yīng)商可能屬于另一價(jià)值鏈條中的制造商。

二、傳統(tǒng)單一經(jīng)營視角下企業(yè)采購成本管控的不足

（一）對供應(yīng)商認(rèn)知片面且管理不到位

傳統(tǒng)視角下制造企業(yè)對供應(yīng)商的認(rèn)知還停留在單一的原料提供者的角度上，彼此間屬于相互競爭的零和博弈關(guān)系，是買方和賣方的關(guān)系，尚沒有上升到戰(zhàn)略甚至命運(yùn)共同體層面的共榮共生關(guān)系。對供應(yīng)商的管理也比較粗獷，往往感情和關(guān)系管理居于主導(dǎo)地位，具體管理中，供應(yīng)商的評估和選擇標(biāo)準(zhǔn)也缺乏合理性、系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性。比如，供應(yīng)商的資質(zhì)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、分類管理、評估和反饋機(jī)制等均較為薄弱。

（二）采購成本控制以單一價(jià)格控制為主

傳統(tǒng)采購成本控制更多是站在單體企業(yè)管控角度，控制的手段也多以單純價(jià)格控制為主。雙方基本處于零和博弈狀態(tài)，當(dāng)博弈地位變化時(shí)，不僅不會(huì)降低采購成本，甚至還會(huì)導(dǎo)致彼此經(jīng)營成本甚至風(fēng)險(xiǎn)的抬升。比如，當(dāng)供應(yīng)商因所供材料的稀缺或壟斷屬性而占有強(qiáng)勢地位時(shí)，制造商的采購成本往往持續(xù)居高不下，最終只能提高售價(jià)將成本壓力轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者；當(dāng)制造商因所需材料具備廣泛的市場供應(yīng)渠道時(shí)，供應(yīng)商往往會(huì)面臨降價(jià)壓力，可能會(huì)變相降低物料品質(zhì)，從而影響制造商產(chǎn)品品質(zhì)，最終影響消費(fèi)者價(jià)值體檢。當(dāng)全部壓力向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移，必然導(dǎo)致消費(fèi)體驗(yàn)變差，迫使消費(fèi)者選擇用腳投票，尋找替代品，制造企業(yè)將面臨生存危機(jī)，供應(yīng)商也將失去下游客戶，供應(yīng)鏈陷入惡性循環(huán)。

（三）采購規(guī)模效應(yīng)不足

傳統(tǒng)采購?fù)詥误w制造業(yè)分散、點(diǎn)狀的采購為主，通常以臨時(shí)性的、短期的生產(chǎn)計(jì)劃為目標(biāo)，缺乏企業(yè)整體經(jīng)營計(jì)劃支持和戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向，價(jià)值鏈分析應(yīng)用不足，供、產(chǎn)、銷脫節(jié)嚴(yán)重，內(nèi)部無法形成合力，采購規(guī)模效應(yīng)也不能有效發(fā)揮。一些集團(tuán)化企業(yè)還沒有形成統(tǒng)一的采購平臺，內(nèi)部企業(yè)各自為戰(zhàn)，同一類物料或同一家供應(yīng)商的采購成本高低不一，內(nèi)部資源沒能有效整合。

（四）采購信息化程度偏低導(dǎo)致效能低下

傳統(tǒng)管理下很多制造企業(yè)對采購信息化重視、開發(fā)和利用程度還偏低，雖然很多企業(yè)都上了ERP系統(tǒng)，但更多的是以財(cái)務(wù)核算或存貨的內(nèi)部收、發(fā)、存管理為主，企業(yè)外部供應(yīng)商數(shù)據(jù)在ERP上并沒有得到充分規(guī)范、整合、分析與使用。一些集團(tuán)化企業(yè)對供應(yīng)商數(shù)據(jù)也沒有做到內(nèi)部充分的整合與共享，對供應(yīng)商的管理標(biāo)準(zhǔn)和口徑也雜亂不一，無章可循。對供應(yīng)商的實(shí)時(shí)信息管理手段落后且滯后，影響了對供應(yīng)商價(jià)值的及時(shí)評估和分類管理，降低了集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng)，這必然會(huì)增加整個(gè)集團(tuán)的管理成本，也會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的攀升。

三、供應(yīng)鏈視角下企業(yè)采購成本管控措施

（一）從供應(yīng)鏈視角重建對供應(yīng)商價(jià)值的認(rèn)知體系

在供應(yīng)鏈視角下，各個(gè)企業(yè)節(jié)點(diǎn)彼此協(xié)同，共榮共生，供應(yīng)商也將脫離原本與企業(yè)發(fā)展毫無關(guān)系的個(gè)體身份，而成為和企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營密切相關(guān)的合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟，二者互相影響、共同發(fā)展，休戚與共。企業(yè)應(yīng)盡快扭轉(zhuǎn)以往對供應(yīng)商的片面認(rèn)知，從與供應(yīng)商單純的價(jià)格零和博弈境地中跳脫出來，重新站在供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈乃至企業(yè)戰(zhàn)略全局的角度重新審視和搭建與供應(yīng)商的合作關(guān)系，引領(lǐng)供應(yīng)商乃至供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)組織一同為滿足最終消費(fèi)者需求而努力。當(dāng)整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)能動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)、充分的滿足和提升消費(fèi)者價(jià)值的生態(tài)平臺后，生態(tài)中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)均能獲益更多，從而形成良性循環(huán)并帶來整體效能和價(jià)值的提升。而這種價(jià)值表現(xiàn)將不僅僅是單一的成本下降，還會(huì)帶來規(guī)模擴(kuò)張、效率提升、品牌影響、市場地位等綜合改善。

（二）建立供應(yīng)商分類管理體系，加強(qiáng)評估、考核與評價(jià)，協(xié)助供應(yīng)商改善質(zhì)量和提升管理

企業(yè)應(yīng)盡快著手建立供應(yīng)商分類管理體系，為后續(xù)的供應(yīng)商評估、考核和評價(jià)等奠定基礎(chǔ)，具體分類應(yīng)結(jié)合所供應(yīng)物料的品類、屬性、規(guī)模及供應(yīng)商的市場地位、規(guī)模、技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間、品牌、服務(wù)等綜合評定。根據(jù)評定結(jié)果，不同的供應(yīng)商將授予不同的級別，而不同級別在后續(xù)管理和結(jié)算上也將給予不同的資源傾斜。

此外，對供應(yīng)商的分類評估管理還應(yīng)保持動(dòng)態(tài)性，建立各種渠道隨時(shí)搜集和獲取供應(yīng)商的最新相關(guān)信息，保證對供應(yīng)商評估的及時(shí)性、合理性、準(zhǔn)確性，有效應(yīng)對或規(guī)避供應(yīng)渠道相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。針對評估過程和結(jié)果要加強(qiáng)與供應(yīng)的溝通和反饋，保持開放、透明、暢通的溝通渠道，以此來改善和提升彼此關(guān)系，建立持續(xù)合作的信任基礎(chǔ)。

對于經(jīng)評估獲級別較高或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營有重要影響的供應(yīng)商，企業(yè)可以考慮建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，或通過企業(yè)一體化的戰(zhàn)略建立資本紐帶關(guān)系。當(dāng)企業(yè)與供應(yīng)商形成利益或命運(yùn)共同體后，企業(yè)可以深度介入供應(yīng)商的經(jīng)營管理，協(xié)助供應(yīng)商持續(xù)改善，提升質(zhì)量，降低成本，最終來共同滿足消費(fèi)者的終極價(jià)值需求。

（三）多舉措提升采購規(guī)模效應(yīng)

通常采購成本與采購規(guī)模具備密切的正相關(guān)關(guān)系，企業(yè)可以充分利用規(guī)劃化優(yōu)勢來降低采購成本。當(dāng)然規(guī)?；少彶⒎翘刂竼未?、單品或單一供應(yīng)商的采購，它可以是這幾種形式的有機(jī)組合。比如，可以將某一段經(jīng)營期間的采購集中于某一家或幾家供應(yīng)商，即通過有效的供應(yīng)商分類管理體系聚焦重點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行采購業(yè)務(wù)安排。其次，可以將企業(yè)生產(chǎn)所需要的幾類物料從某一有能力統(tǒng)一提供的供應(yīng)商處進(jìn)行集中優(yōu)先采購；或者對于原來分散采購的某一原料集中于重點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行采購等，由此通過對供應(yīng)商、材料、時(shí)間、批量等幾個(gè)關(guān)鍵要素的組合搭配來提升采購規(guī)?；瘍?yōu)勢。

對于集團(tuán)化企業(yè)來說，規(guī)模采購的優(yōu)勢和效益將更為突顯，集團(tuán)層面可以考慮盡快建立統(tǒng)一采購平臺，對下屬分子公司的供應(yīng)商進(jìn)行集中管理，建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)和口徑。下屬分子公司生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種物料均可由集團(tuán)分類并統(tǒng)一組織招投標(biāo)工作，必要時(shí)，可以由集團(tuán)出面與供應(yīng)商簽訂集團(tuán)層面的戰(zhàn)略合作關(guān)系，集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢獲取更大的成本空間、更好的質(zhì)量和更高效的供應(yīng)服務(wù)保障，放大規(guī)模效應(yīng)。

當(dāng)然，規(guī)模帶來成本下降的同時(shí)可能也會(huì)給原料供應(yīng)帶來相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，比如，某一重要供應(yīng)商若出現(xiàn)問題或供應(yīng)延遲，往往會(huì)給制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來重大不利影響。所以在提升規(guī)模效應(yīng)時(shí)還需要持續(xù)關(guān)注供應(yīng)商的實(shí)時(shí)信息，建立扎實(shí)有效的供應(yīng)商信息收集、分析和評估體系并實(shí)時(shí)更新，確保企業(yè)經(jīng)營安全，此時(shí)就需要企業(yè)更為重視信息化手段的應(yīng)用。

（四）建立和完善采購信息管理系統(tǒng)

由于采購環(huán)節(jié)屬于供應(yīng)鏈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其運(yùn)行環(huán)境中交織著龐雜的物流、信息流和資金流，環(huán)節(jié)中涉及的節(jié)點(diǎn)和組織眾多，不同的節(jié)點(diǎn)或組合又具有不同的需求和特點(diǎn)，加之整體供應(yīng)鏈運(yùn)行還具有復(fù)雜性、關(guān)聯(lián)性等特點(diǎn)，所以運(yùn)行的效率就至關(guān)重要。而這種運(yùn)行的效率若是沒有信息化系統(tǒng)作為底層支撐是很難實(shí)現(xiàn)的，甚至還會(huì)形成諸多瓶頸環(huán)節(jié)。

網(wǎng)絡(luò)、IT、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的迅猛發(fā)展為企業(yè)管控提供了新的手段和底層技術(shù)支撐，也促進(jìn)了管理理念的進(jìn)步和管理方式的創(chuàng)新。針對采購的信息化管理，企業(yè)有三種方式可以選擇：

一是可在原有ERP系統(tǒng)上做進(jìn)一步的采購管理模塊開發(fā)和應(yīng)用，這種模式優(yōu)點(diǎn)是信息化投入相對較低，對企業(yè)的適用性高，靈活性較好，缺點(diǎn)是開發(fā)應(yīng)用的功能或范圍有限。

二是企業(yè)另行開發(fā)獨(dú)立的采購管理軟件，優(yōu)點(diǎn)是完全適合企業(yè)需要，但缺點(diǎn)是開發(fā)周期長，投入大，后續(xù)持續(xù)升級和維護(hù)成本很高。

三是企業(yè)從第三方采購成熟的專業(yè)采購管理軟件，優(yōu)點(diǎn)是成本低，周期短，見效快，但缺點(diǎn)是通用性強(qiáng)，靈活性低，單體企業(yè)的適應(yīng)性較弱。

比較來看，第三方應(yīng)用仍是目前最常用的方式，對于一些采購管理相對較為傳統(tǒng)的企業(yè)來說，可以借助成熟軟件的功能進(jìn)一步提升企業(yè)整體的采購管控水平。

四、結(jié)束語

企業(yè)間采購成本的競爭早已脫離了單純的價(jià)格競爭而轉(zhuǎn)向了供應(yīng)鏈角度下全局化、立體化、綜合性的博弈。采購成本的降低不僅可以給企業(yè)貢獻(xiàn)較好的現(xiàn)金流，也能降低產(chǎn)品成本從而提升企業(yè)的競爭能力。從供應(yīng)鏈入手，有機(jī)整合各方利益相關(guān)者關(guān)系，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，持續(xù)改善供應(yīng)鏈成本，打造可持續(xù)提升最終客戶價(jià)值的生態(tài)系統(tǒng)，將成為每個(gè)供應(yīng)鏈組織的終極使命。