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        建筑企業(yè)資金管理問題及對(duì)策研究

        2021-11-30 14:35:53王紅麗
        大眾投資指南 2021年9期
        關(guān)鍵詞:分公司賬戶資金

        王紅麗

        (國家電投集團(tuán)東方新能源股份有限公司檢修公司,河北 石家莊 050000)

        資金是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。建筑企業(yè)由于勞務(wù)用工較多、資金需要量大,加之政府出臺(tái)的農(nóng)民工支付管理辦法更加關(guān)注工資支付,因此對(duì)企業(yè)的資金管理工作提出了更高要求。

        一、建筑行業(yè)資金管理的特點(diǎn)

        (一)資金投入量大

        建筑企業(yè)的單項(xiàng)工程標(biāo)價(jià)一般從幾百萬到上千億不等,大多數(shù)工程開工后需要先行墊資施工,企業(yè)要準(zhǔn)備充足的自有資金支撐項(xiàng)目前期投入,資金投入量巨大。

        (二)資金的流動(dòng)性大

        建筑企業(yè)的上游企業(yè)為材料供應(yīng)商、專業(yè)工程分包商、勞務(wù)派遣公司等,受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)疲軟影響,材料供應(yīng)商大多是現(xiàn)款交易,常年合作的供應(yīng)商超過一定的信用額度后也不再賒銷。

        專業(yè)工程分包商及勞務(wù)派遣公司直接面對(duì)是自由職業(yè)者或者農(nóng)民工,其按月或者按工作小時(shí)領(lǐng)取工資意愿強(qiáng)烈。同時(shí)《保障農(nóng)民工工資支付條例》的出臺(tái),要求建設(shè)單位提供資金保障,否則不得開工建設(shè)。發(fā)放農(nóng)民工工資時(shí)要實(shí)名登記管理,由建筑企業(yè)在商業(yè)銀行設(shè)立農(nóng)民工工資專用賬戶,每月工資按時(shí)發(fā)放足額支付,不得拖欠,這對(duì)建筑企業(yè)資金的流動(dòng)性提出了更高要求。

        (三)資金的周轉(zhuǎn)期長

        一般的工程項(xiàng)目從開工到工程結(jié)算完成需要 3至5 年時(shí)間,施工過程一般按進(jìn)度結(jié)算到合同價(jià)的80%左右,剩余款項(xiàng)需等到項(xiàng)目竣工再行決算,而結(jié)算期往往需要更長時(shí)間,這大大影響了資金的周轉(zhuǎn)效率。

        二、建筑企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

        (一)資金管理粗放,缺乏計(jì)劃性,精細(xì)化程度較差

        建筑施工企業(yè)由于受季節(jié)性因素的影響,施工期多集中在5月至11月期間,全年施工項(xiàng)目分布不均衡,各期資金需求較不平衡,大部分企業(yè)沒有精細(xì)化資金管理意識(shí),沒有將資金預(yù)算納入年度預(yù)算和日常資金管控的范圍。有的企業(yè)即便有資金預(yù)算,也以財(cái)務(wù)部門編制為主,資金預(yù)算編制所依據(jù)的實(shí)際信息不足,可能導(dǎo)致資金預(yù)算與施工項(xiàng)目實(shí)際支出發(fā)生很大偏差,缺乏合理性和可行性,沒有發(fā)揮資金預(yù)算的調(diào)控作用。

        (二)資金周轉(zhuǎn)效率低,應(yīng)收賬款規(guī)模較大

        部分建筑企業(yè)的應(yīng)收賬款、存貨及營業(yè)收入較高,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和項(xiàng)目毛利均較低,出現(xiàn)應(yīng)收賬款增長超出收入增長的情況。這主要是由于大部分建筑企業(yè)為了追求規(guī)模效應(yīng)和業(yè)績?cè)鲩L指標(biāo),在項(xiàng)目毛利普遍偏低的情況下,仍墊資承攬工程。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展新格局影響下,各行業(yè)資金狀況普遍偏緊,付款節(jié)點(diǎn)比較滯后,層層拖欠的連鎖反應(yīng),導(dǎo)致建筑企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大。

        (三)資金賬戶分散,不利于統(tǒng)籌管理

        建筑企業(yè)承建施工項(xiàng)目時(shí),為了充分調(diào)動(dòng)各項(xiàng)目施工積極性,發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理主動(dòng)性,一般會(huì)在各個(gè)項(xiàng)目所在地設(shè)立分公司,允許以分公司的名義開立一個(gè)或多個(gè)銀行賬戶,并給予一定額度的資金使用權(quán)限,方便分公司在當(dāng)?shù)仂`活實(shí)施采購。但多頭開立銀行賬戶,增加了資金監(jiān)管難度,造成集團(tuán)總部難以掌控各分公司賬戶的現(xiàn)金使用情況,也難以對(duì)其實(shí)施全程動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理,增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);同時(shí),資金占用較分散,不能發(fā)揮集中管理、統(tǒng)籌使用的效率,影響了資金規(guī)模效益,不能發(fā)揮內(nèi)部資金統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)。

        (四)支付環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán),風(fēng)險(xiǎn)隱患較大

        由于建筑企業(yè)的分公司有不同程度的自有資金使用權(quán),因此,其可能在工程物資的采購、工程分包、勞務(wù)外包等款項(xiàng)支付方面沒有按照總公司統(tǒng)一規(guī)定的流程和授權(quán)進(jìn)行核對(duì)、審批,造成與合同約定的條款不一致的付款風(fēng)險(xiǎn);工程預(yù)算人員對(duì)施工進(jìn)度報(bào)表和工程量審核不嚴(yán),未按合同約定及時(shí)扣回預(yù)付款,可能導(dǎo)致項(xiàng)目款項(xiàng)超進(jìn)度支付,存在資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)。

        三、對(duì)建筑企業(yè)資金管理的思考和建議

        (一)健全資金預(yù)算管理,實(shí)施全過程精細(xì)管理

        為了統(tǒng)籌資源,合理安排資金,建筑企業(yè)應(yīng)重視施工項(xiàng)目的資金預(yù)算管理。建議采用項(xiàng)目預(yù)算法編制資金預(yù)算,編制時(shí)要保持每個(gè)項(xiàng)目的資金預(yù)算周期與會(huì)計(jì)期間一致,跨年度的項(xiàng)目應(yīng)按年度分解編制。年度資金預(yù)算通常在全年利潤預(yù)算確定后,以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)進(jìn)行編制。

        編制項(xiàng)目資金預(yù)算收入時(shí)應(yīng)參考以往承攬的相似項(xiàng)目的實(shí)際情況,結(jié)合項(xiàng)目合同的中標(biāo)價(jià)格和工程收款節(jié)點(diǎn)及業(yè)主資信狀況合理預(yù)測(cè);項(xiàng)目資金支出預(yù)算應(yīng)考慮項(xiàng)目預(yù)計(jì)毛利率,結(jié)合勞務(wù)用工、材料成本、工程分包、機(jī)械使用費(fèi)等各項(xiàng)成本合理估算。預(yù)算編制從項(xiàng)目班組層層上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審核,財(cái)務(wù)人員匯總后統(tǒng)籌內(nèi)部自有資金量及是否需外部融資,綜合平衡形成年度資金預(yù)算方案,經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層審批后下發(fā)執(zhí)行。

        各施工項(xiàng)目單位應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度按月編制資金預(yù)算及匯總上月預(yù)算執(zhí)行情況,注明款項(xiàng)收支依據(jù)、合同金額、支付比例等內(nèi)容,上報(bào)總公司批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。企業(yè)資金負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度,分析不同項(xiàng)目對(duì)資金的需求量,根據(jù)各項(xiàng)目用款的緊急程度,合理調(diào)劑資金,實(shí)施資金全過程精細(xì)管理。

        (二)控制應(yīng)收賬款占收比,加大收款執(zhí)行力,提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率

        建筑企業(yè)總部應(yīng)制定工程款回收管理辦法,以各項(xiàng)目回款總額控制項(xiàng)目支出總額,保證各項(xiàng)目公司收支平衡。同時(shí)明確各部門、各項(xiàng)目部在合同執(zhí)行過程的分工,界定預(yù)收款、施工進(jìn)度款、質(zhì)保金等各階段的收款職責(zé)。財(cái)務(wù)部應(yīng)建立工程施工合同臺(tái)賬,對(duì)各項(xiàng)目公司工程款的回收情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì),分析資金從投入到收回的運(yùn)行軌跡,找出影響資金周轉(zhuǎn)的因素和環(huán)節(jié),提出改進(jìn)思路、方法。

        應(yīng)利用激勵(lì)考核機(jī)制,加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理,督促各項(xiàng)目公司及時(shí)收回工程款,并全方位持續(xù)跟蹤、督辦。建議以季度為周期,以各項(xiàng)目公司收款情況和應(yīng)收賬款回款率進(jìn)行排名,對(duì)連續(xù)兩個(gè)周期資金回款率排名末位的項(xiàng)目公司進(jìn)行警示,按年度內(nèi)收款率的高低排名計(jì)入項(xiàng)目公司綜合業(yè)績考核,與項(xiàng)目公司整體績效掛鉤,提高各項(xiàng)目公司資金回款積極主動(dòng)性,提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。

        (三)建立全面集中管控的資金運(yùn)行模式,提高資金配置效率

        建筑企業(yè)總公司應(yīng)首先實(shí)現(xiàn)銀行賬戶統(tǒng)一管控,其次實(shí)施資金全面集中管控,依托資金集中管理的收支兩條線模式,解決項(xiàng)目分公司銀行賬戶多、資金分散的問題,以發(fā)揮各分公司項(xiàng)目管理的積極性和主動(dòng)性,合理規(guī)避資金賬戶分散不易統(tǒng)籌管理的弊端。

        可通過三方協(xié)議將各分公司的銀行賬戶納入集團(tuán)總公司的賬戶中,分公司每日將收到的資金存入集團(tuán)公司總部集中賬戶,實(shí)現(xiàn)資金的集中化管理;資金支付時(shí),各分公司通過資金管理系統(tǒng)提交支付申請(qǐng),總公司統(tǒng)一調(diào)配各分公司所需營運(yùn)資金進(jìn)行在線支付。此種模式既可以保證各自賬戶獨(dú)立又不影響分公司賬戶余額,通過此模式建立的資金池,實(shí)現(xiàn)了各分公司資金資源共享,資金有償使用,并能對(duì)資金流向進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè),改善了期末分公司存款高、總公司貸款高的“雙高”局面,從而有利于統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理資金,控制多頭開戶,解決資金分散的問題,提高資金的使用效率。

        (四)完善相關(guān)管理制度,保證資金安全

        安全、連續(xù)的現(xiàn)金流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)。為了保證資金安全,首先,集團(tuán)總公司應(yīng)完善銀行賬戶管理辦法、資金管理辦法、資金集中管理辦法等相關(guān)的制度,各分公司要嚴(yán)格落實(shí)集團(tuán)公司要求,資金支付要分級(jí)管理、授權(quán)審批,大額資金支付時(shí)要執(zhí)行三重一大程序,單位負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要進(jìn)行聯(lián)簽審批。其次,加強(qiáng)合同預(yù)付款、進(jìn)度款、竣工結(jié)算款、質(zhì)保金等各環(huán)節(jié)支付的審核及管控,完善審批流程,嚴(yán)格按照合同條款及公司制度約定執(zhí)行付款。對(duì)于預(yù)付款的支付要嚴(yán)格約束,如必須支付預(yù)付款,則比例不超過合同金額的30%,支付預(yù)付款前,收款人必須提供等額的保函及預(yù)付款收據(jù),凡是沒有簽訂合同或不具備施工條件的工程,不得支付預(yù)付工程款。業(yè)務(wù)部門批復(fù)工程完成產(chǎn)值及工程進(jìn)度時(shí),要按合同中約定抵扣方式,在支付工程進(jìn)度款時(shí)分批扣回預(yù)付款。財(cái)務(wù)部門審核進(jìn)度款時(shí)需檢查相應(yīng)工程進(jìn)度款發(fā)票、收據(jù)、進(jìn)度報(bào)表及勞務(wù)發(fā)生地預(yù)交增值稅的完稅證明是否完備、金額是否相符。工程竣工后的結(jié)算款支付前,要經(jīng)相關(guān)部門聯(lián)合驗(yàn)收,出具驗(yàn)收合格證明、竣工資料移交表和發(fā)票,預(yù)留不低于合同款5%作為質(zhì)量保證金;保質(zhì)期滿支付質(zhì)保金時(shí),應(yīng)由經(jīng)辦部門出具工程無質(zhì)量問題報(bào)告,及詳細(xì)的支付憑據(jù)并履行內(nèi)部審批手續(xù)。以上內(nèi)容齊全、完整、無誤后方可執(zhí)行付款。杜絕款項(xiàng)超付,避免資產(chǎn)流失。最后,網(wǎng)銀資金支付應(yīng)實(shí)行三級(jí)審批及內(nèi)部牽制機(jī)制。制定網(wǎng)銀支付業(yè)務(wù)操作規(guī)程和崗位職責(zé),網(wǎng)銀操作至少設(shè)置制單、復(fù)核、審批三級(jí)崗位,并分別由出納、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任。崗位間不得兼任,各崗位應(yīng)分別、獨(dú)立設(shè)置操作密碼,并至少三個(gè)月進(jìn)行密碼更換,嚴(yán)禁一人操作全部支付流程。應(yīng)根據(jù)自身資金管理要求設(shè)定網(wǎng)銀最高支付限額,包括單筆最高支付限額及每日最大支付限額。單位之間的經(jīng)營業(yè)務(wù)往來、勞務(wù)供應(yīng)、工程結(jié)算以及其他經(jīng)濟(jì)往來不得使用現(xiàn)金。

        四、結(jié)束語

        在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下,中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)從“要素驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向?yàn)椤皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”,建筑安裝企業(yè)要通過管理技術(shù)的創(chuàng)新,對(duì)現(xiàn)有資金管理體制進(jìn)行優(yōu)化,形成更為高效、務(wù)實(shí)的資金管理模型,促進(jìn)建筑企業(yè)價(jià)值的提升,實(shí)現(xiàn)向綠色建筑、智慧建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

        集團(tuán)性建筑企業(yè)應(yīng)大力發(fā)展信息技術(shù)推動(dòng)科技創(chuàng)新,建立集團(tuán)式財(cái)務(wù)共享中心,實(shí)行統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系,打破各項(xiàng)目分公司區(qū)域核算壁壘,通過構(gòu)建內(nèi)部資金管理平臺(tái),實(shí)現(xiàn)銀行賬戶統(tǒng)一管控、資金支付結(jié)算監(jiān)控、資金集中統(tǒng)籌調(diào)度的資金全面集中管控,最大限度提升各分公司在系統(tǒng)內(nèi)存量資金的使用效率,提升企業(yè)整體資源配置效率,降低融資成本,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)與金融的高度融合,以金融服務(wù)促進(jìn)集團(tuán)整體經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。

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