嚴(yán)奕

（浙江浙大網(wǎng)新聯(lián)合技術(shù)發(fā)展有限公司，浙江 杭州 310000）

一、財務(wù)績效與供應(yīng)鏈管理概述

財務(wù)績效是企業(yè)戰(zhàn)略制定以及在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程中為經(jīng)營業(yè)績做出的貢獻(xiàn)。通過財務(wù)績效各項(xiàng)指標(biāo)，能夠精準(zhǔn)、全面地反映出企業(yè)經(jīng)營過程中在資金調(diào)配、資產(chǎn)運(yùn)營、成本控制等方面的成果。

供應(yīng)鏈管理，指整個以供應(yīng)鏈運(yùn)作的不斷優(yōu)化為手段，以最少的成本，對供應(yīng)鏈從采購源頭開始直至滿足最終客戶合理需求的全過程管理。其核心是追求在適宜的時間、適宜的地點(diǎn)以適宜的狀態(tài)、適宜的品質(zhì)向目標(biāo)顧客提供適宜數(shù)量的適宜產(chǎn)品，達(dá)到客戶滿意度最大化、企業(yè)動態(tài)庫存最小化、供應(yīng)鏈周期最短化、綜合運(yùn)營成本最小化等目標(biāo)。

企業(yè)財務(wù)績效的形成過程涉及企業(yè)日常運(yùn)營的時時刻刻、方方面面，供應(yīng)鏈管理對財務(wù)績效最終結(jié)果的影響對于制造業(yè)企業(yè)而言無疑是權(quán)重最大的核心部分，必須通過不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈管理從而達(dá)到企業(yè)財務(wù)績效最大化的目的。

二、財務(wù)績效與供應(yīng)鏈管理融合的案例分析

（一）公司概況

某移動通訊工程技術(shù)公司（以下簡稱公司）成立于1998年，主營為移動通訊基站的設(shè)計、制造及安裝，歷經(jīng)二十余年的艱苦歷程，發(fā)展成為注冊資金3.7億元人民幣，在浙江及河北各有一個制造基地，業(yè)務(wù)遍布30余個國家和地區(qū)，年產(chǎn)值逾10億元的通信塔桅及ICT信息技術(shù)整體解決方案提供商。

（二）公司供產(chǎn)銷架構(gòu)及財務(wù)績效管控現(xiàn)狀分析

1．供產(chǎn)銷系統(tǒng)的架構(gòu)與職責(zé)

公司的管理體系是采用打補(bǔ)丁的方式沿革下來的，“重研發(fā)銷售，輕采購供運(yùn)”，公司采購非獨(dú)立部門，而是在各個有采購需求的業(yè)務(wù)部門里分設(shè)采購崗位。

綜合管理部在采購體系里的職責(zé)除常規(guī)的辦公用品類物質(zhì)采購?fù)猓€負(fù)責(zé)產(chǎn)品進(jìn)場安裝前的預(yù)埋件、安裝過程中的走線架等物料采購。

制造事業(yè)部在采購體系里的職責(zé)是負(fù)責(zé)生產(chǎn)所需所有物料的采購管理。如采購制度編制、供應(yīng)商評價、采購計劃編制與實(shí)施、部品部件外協(xié)生產(chǎn)的招標(biāo)及協(xié)調(diào)、物流調(diào)運(yùn)等。

安裝事業(yè)部在采購體系里的職責(zé)是負(fù)責(zé)完成從產(chǎn)成品發(fā)運(yùn)到工地、安裝、調(diào)試、交付直至售后服務(wù)期間所有采購行為。

財務(wù)績效管控在上述業(yè)務(wù)流程中只是在倉庫收發(fā)、往來賬務(wù)及票據(jù)核銷等環(huán)節(jié)被動存在，對實(shí)際業(yè)務(wù)過程的主動管控缺失。

2．物料采購的特性分析

（1）物料采購的品種多批量小

無線通信基站產(chǎn)品因使用地區(qū)不同，對產(chǎn)品外觀及性能要求千變?nèi)f化，各設(shè)計人員在設(shè)計過程中也沒有標(biāo)準(zhǔn)化、系列化的協(xié)同依據(jù)，使得物料選型難以標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，相近的產(chǎn)品所對應(yīng)的物料選型差異很大，導(dǎo)致出現(xiàn)各類原材料及部品部件品種繁多，單一品種的批量極小的現(xiàn)象。

（2）物料采購計劃在實(shí)施過程中變化較大

公司產(chǎn)品主要客戶均是各省市移動通訊公司，項(xiàng)目規(guī)劃、籌備期較長，一旦正式啟動起來對全網(wǎng)投入運(yùn)營的時間要求非?？量蹋也蝗菅雍?。因此雖然公司原則上是以訂單定制，但是在客戶尚未簽約但有明確意向時，為確保后續(xù)履約時間上的主動性，往往會提前啟動項(xiàng)目勘察設(shè)計直至物料采購清單編制、采購詢價等前期準(zhǔn)備工作，只是暫不啟動實(shí)質(zhì)性采購行為。一旦正式訂單下達(dá)，用戶非常規(guī)、個性化技術(shù)要求就會直接導(dǎo)致原物料需求計劃的相應(yīng)變更，而且變更的部分往往變成緊急采購的內(nèi)容。

（3）異型物料采購長期是瓶頸

公司產(chǎn)品的塔身主要原材料是定尺異型型材，定制下單到提貨一般需要不低于一個月的周期，由于前述的物料采購清單的不確定性，導(dǎo)致異形型材采購提前準(zhǔn)備也相應(yīng)存在不確定性，一旦明確有變化，異型材料的采購就成了瓶頸。

（4）物料采購的品質(zhì)要求高

塔桅與通訊基站產(chǎn)品的主體設(shè)計使用壽命為50年，而所處的野外環(huán)境惡劣，所以對主材、油漆、元器件、特別是塔節(jié)之間的緊固連接件等的耐候性、可靠性要求非常高，質(zhì)量驗(yàn)證手續(xù)繁多。

3．優(yōu)化前物料采購業(yè)務(wù)流程

通信塔桅及基站產(chǎn)品是個性化定制的系統(tǒng)集成產(chǎn)品，公司原有的物料采購流程是由銷售工程事業(yè)部以“塔桅項(xiàng)目立項(xiàng)通知書”為載體平行通知制造事業(yè)部、安裝事業(yè)部、綜合管理部，三個部門接到指令后分別啟動生產(chǎn)性物料、基礎(chǔ)預(yù)埋件、塔桅走線架及安裝現(xiàn)場所需物料的采購工作，各采購人員按照“立項(xiàng)通知書”要求的產(chǎn)品交付時間，憑經(jīng)驗(yàn)倒推采購到位時間，分別與供應(yīng)商聯(lián)系，完成詢價、比價、下單并跟蹤到貨，隨后各自部門指派專人負(fù)責(zé)到貨物料的質(zhì)量檢查，判定合格則由財務(wù)部派駐各部門的倉管人員簽收入庫。其全過程均為手工或電腦單機(jī)作業(yè)，無規(guī)范的采購計劃、流程，財務(wù)審核及督查僅限于物料收發(fā)、單據(jù)核銷、款項(xiàng)支付等事務(wù)性工作層面。

由現(xiàn)狀分析可見，該公司原有的物料采購管理架構(gòu)、流程及財務(wù)績效管控的粗放，與企業(yè)不斷發(fā)展壯大的現(xiàn)實(shí)是不匹配的，亟待在采購管理方面引入供應(yīng)鏈管理理論，并結(jié)合公司實(shí)際情況進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、流程再造并將財務(wù)績效的過程管控有機(jī)融入。

（三）公司物料采購管理優(yōu)化實(shí)踐

1．優(yōu)化組織架構(gòu)及流程

采購管理的組織結(jié)構(gòu)決定了采購管理的基本業(yè)務(wù)流程，為了改變原來“散而無序”的局面，公司首先從采購職能集中統(tǒng)一管理入手，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)過多方案綜合評估后決定在原制造事業(yè)部的基礎(chǔ)上組建新的“供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部”，按供應(yīng)鏈管理的思想將其職能擴(kuò)充，各部門涉及的采購職責(zé)和采購人員全部納入供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部，并抽調(diào)資深財務(wù)人員充實(shí)到供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層，為快速建立供應(yīng)鏈模式下的管理體系掃清了組織障礙，隨即大力推進(jìn)“統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一物料編碼管理、統(tǒng)一采購流程管理、統(tǒng)一供應(yīng)商管理、統(tǒng)一倉儲管理、統(tǒng)一結(jié)算管理” 的“六統(tǒng)一”物料采供管理體制，同時將財務(wù)績效管控點(diǎn)有機(jī)融入供應(yīng)鏈全流程。

2．統(tǒng)一物料編碼管理

物料選用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)層，公司總工程師與財務(wù)總監(jiān)共同組織跨部門的“物料編碼及選用規(guī)則” 編制小組，首先完成此項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。

為方便查閱和使用，編制小組還將“物料編碼及選用規(guī)則”轉(zhuǎn)化為物料編碼數(shù)據(jù)庫，同一物料編碼唯一，設(shè)計人員在產(chǎn)品設(shè)計過程中即可便捷地從中選擇并編制物料采購清單，同時為導(dǎo)入ERP系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。

3．統(tǒng)一采供計劃實(shí)施

在供應(yīng)鏈管理模式下，各物料需求部門向供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部提出符合物料編碼及選用規(guī)則的采購清單，供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部平衡庫存及各部門需求計劃后，統(tǒng)一向相應(yīng)的供應(yīng)商進(jìn)行詢價、比價、議價直至下單采購，實(shí)現(xiàn)公司頂層物料采購計劃的統(tǒng)籌與實(shí)施。

4．充實(shí)人員強(qiáng)化培訓(xùn)

保障供應(yīng)鏈管理變革的持續(xù)實(shí)施，不斷提升績效，人的因素是第一位的，公司就此對全體員工分三個階段開展針對性的宣貫。

首先，從理念的轉(zhuǎn)變與提升入手，使“供應(yīng)鏈管理模式的推行是持續(xù)提升公司核心競爭力的必由之路”成為全體員工的共識。

其次，將“物料編碼及選用規(guī)則”及相關(guān)操作方法作為教材進(jìn)行多層級宣講，幫助大家熟練掌握。

最后，每周組織針對實(shí)際操作中的共性問題共商完善方案，輔以國際國內(nèi)重大事件對大宗物料價格走勢影響的研討，不斷提升供應(yīng)鏈運(yùn)作績效。

5．借助信息化管理固化流程鞏固成果

為了鞏固既有成果并進(jìn)一步提高流程效率，公司順勢全面導(dǎo)入ERP管理，在供應(yīng)鏈建設(shè)方面主要實(shí)施了三大舉措：

（1）采供信息動態(tài)共享

以單個項(xiàng)目的物料需求計劃（BOM）為單元，各相關(guān)人員均可在局域網(wǎng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)從BOM導(dǎo)入開始直至物料入庫、配套出庫的全過程依權(quán)限動態(tài)可見，保證信息傳遞的及時及準(zhǔn)確性。

（2）財務(wù)倉庫數(shù)字化

借助ERP系統(tǒng)實(shí)時反映各倉庫收發(fā)存動態(tài)，導(dǎo)入的BOM自動與庫存建立勾稽關(guān)系，生成需實(shí)際執(zhí)行的物料采購清單，最大限度降低存貨。

（3）搭建與各戰(zhàn)略合作伙伴之間的電子商務(wù)平臺

由BOM轉(zhuǎn)化而來的實(shí)際物料采購清單在平臺上動態(tài)發(fā)布，經(jīng)評估有效的所有合格分供方均可通過電子商務(wù)平臺進(jìn)行相應(yīng)的商務(wù)操作，實(shí)現(xiàn)“公平、公正、公開”的陽光采購，工作效率與工作質(zhì)量得到飛躍式提升。

三、財務(wù)績效管控與供應(yīng)鏈管理融合應(yīng)注意的幾個問題

在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的物料采購管理與傳統(tǒng)的采購管理的差異主要體現(xiàn)在三個方面：一是物料采購從原來主要為了補(bǔ)充庫存需要向?yàn)槁男刑囟ㄓ唵无D(zhuǎn)變。二是從企業(yè)內(nèi)部采購管理向管理外部資源轉(zhuǎn)變。三是與供應(yīng)商的關(guān)系由買賣合同關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。財務(wù)績效管控在與供應(yīng)鏈管理融合過程中需要注意以下幾個問題：

第一，供應(yīng)鏈管理與財務(wù)績效管控都是企業(yè)管理的核心之一，涉及企業(yè)所有部門，對其的任何變革必須首先建立起決策層主導(dǎo)和全員參與并舉的機(jī)制。

第二，在變革策劃及推行的過程中，供應(yīng)鏈流程再造與財務(wù)績效管控流程再造必須同步進(jìn)行，通過創(chuàng)建全鏈條信息一體化管理平臺，將財務(wù)績效管控與供應(yīng)鏈管理乃至企業(yè)其他業(yè)務(wù)有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)流程再造并對新業(yè)務(wù)流程予以固化。

第三，財務(wù)績效管控的觸角要由專注企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的管控向供應(yīng)鏈上下游戰(zhàn)略合作伙伴延伸，通過供應(yīng)鏈集成實(shí)現(xiàn)資源整合、降低交易成本。

四、結(jié)束語

通過導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理理念的業(yè)務(wù)重組、流程再造各項(xiàng)舉措的實(shí)施，企業(yè)財務(wù)績效的管控有機(jī)融入整個供應(yīng)鏈的各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，各業(yè)務(wù)部門借助ERP平臺實(shí)現(xiàn)了便捷高效的協(xié)同作業(yè)，公司在持續(xù)創(chuàng)新、年銷售額保持高速增長的同時，物料品種規(guī)格大幅縮減、供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)適度集中、交易成本明顯降低、存貨周轉(zhuǎn)率及期間費(fèi)用等多項(xiàng)指標(biāo)得到同步改善。