劉春曉

（博耐爾汽車電氣系統(tǒng)有限公司，安徽 蕪湖 241009）

一、引言

多數(shù)企業(yè)經(jīng)營層對全面預算管理工作的開展不夠重視，認為預算編制工作應該由具備相關財務知識的財務人員承擔，預算表格內(nèi)容的填寫是財務人員的強項，其他部門沒有參與的必要，財務部門全權(quán)負責預算的各項事宜，甚至所有預算相關的編制事宜都由財務部門獨立完成。另外，企業(yè)管理層認為編制預算沒有什么意義，對經(jīng)營工作的開展沒有幫助，是工作中的障礙，預算是對將來一段時間企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的一種預測，但將來存在不確定性，無法有效進行預測，認為預算就是大家在一起“拍腦袋”整理出來的數(shù)據(jù)。最終出現(xiàn)的結(jié)果就是預算流于形式，不能引導企業(yè)管理者對企業(yè)未來發(fā)展制定正確的決策。

二、企業(yè)全面預算管理概述

全面預算是一種以量化指標形式表現(xiàn)的計劃，用于規(guī)劃、安排預算期內(nèi)相關資源的獲取、配置和分配。全面預算包括營業(yè)預算、財務預算、投資預算，理解全面預算需要具備全局觀，營業(yè)預算、財務預算、投資預算之間具有相關性，營業(yè)預算應與業(yè)務活動相輔相成，財務預算要以營業(yè)預算為基礎，同時結(jié)合企業(yè)籌資、投資的戰(zhàn)略布局所形成的投資預算，完成企業(yè)全面預算的編制匯總工作。

合理依據(jù)預算數(shù)據(jù)，對企業(yè)各部門各項財務資源和非財務資源進行組織、考核、過程控制，從而有效管理和協(xié)調(diào)企業(yè)各項經(jīng)營活動，完成企業(yè)的核心經(jīng)營目標，是企業(yè)全面預算管理的主要內(nèi)容。全面預算管理是目前我國企業(yè)管理中采用的較為先進的現(xiàn)代化管理方法，具有鮮明的特點，通常表現(xiàn)為市場的可變性、全方位性、主動性、合作性等方面。全面預算管理是指企業(yè)為了達成股東制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，圍繞此戰(zhàn)略目標對未來一定時期的經(jīng)營結(jié)果和預算目標進行對比分析，從而及時有效地提供適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各項建議及方針，幫助企業(yè)管理層更加切實有效地管理企業(yè)和最大限度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。全面預算管理能幫助企業(yè)避免缺乏預見而產(chǎn)生的一系列問題。

三、企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算編制缺乏部門之間的合作

在從預算編制的啟動到結(jié)束的整個過程中，財務部門是整個預算編制的牽頭部門，將其他部門緊密聯(lián)系在一起。財務部門作為企業(yè)的一個內(nèi)部管理部門，所有工作的開展和完成最終將以財務數(shù)據(jù)的形式呈現(xiàn)出來，這時候再根據(jù)數(shù)據(jù)的屬性進行分析將會導致各類重要信息的滯后，經(jīng)常是業(yè)務部門的業(yè)務開展了一段時間后，財務人員才獲取相關信息，這樣會使預算編制工作的相關數(shù)據(jù)采集和業(yè)務部門的業(yè)務不能及時關聯(lián)，導致預算數(shù)據(jù)不能正確體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的方向，從而使經(jīng)營者、投資者制定出錯誤的決策。同時，預算編制小組成員的構(gòu)成不合理，由財務人員占據(jù)絕大多數(shù)，其他部門只是臨時性調(diào)配一些員工，可能是部門的助理人員，通常負責部門內(nèi)部的日常行政工作，這些人員的加入會使預算編制工作更加隨意，且在填制一些表格數(shù)據(jù)時還要由財務人員培訓，導致數(shù)據(jù)的完整性、真實性、可靠性不足，預算編制工作流于形式。

（二）全面預算的編制方法不恰當

全面預算的編制方法種類較多，企業(yè)在編制預算時應選用適合自身發(fā)展、符合戰(zhàn)略要求的編制方法，不能簡單粗暴地采用單一的預算編制方法完成預算編制。預算編制方法包括增量預算法和零基預算法、固定預算法和彈性預算法、定期預算法和滾動預算法等。增量預算法是指企業(yè)以往年的實際經(jīng)營活動數(shù)據(jù)為基礎，分析預算期間的相關經(jīng)營活動和影響因素的變動情況，綜合匯總編制預算的一種預算編制方法；零基預算法是指企業(yè)不用往年的歷史數(shù)據(jù)作為基礎，以零為起點編制預算的一種方法；固定預算法是指在編制預算時，只考慮預算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一個固定的業(yè)務量作為唯一的變量基礎來編制預算的一種方法；彈性預算法是指依據(jù)變動成本法的觀點，利用不同變量之間的依存關系進行預算編制的一種方法；定期預算法和滾動預算法的區(qū)別在于一個是以固定不變的會計期間為基礎，一個是預算與會計期間脫離、隨著預算的執(zhí)行不斷補充修改預算。

企業(yè)在編制預算時沒有根據(jù)自身的業(yè)務基礎、市場特點等因素，采用單一的預算編制方法，沒有結(jié)合市場變化等因素，造成預算指標脫離實際，不利于調(diào)動企業(yè)各部門的積極性。

（三）對全面預算的執(zhí)行力度不夠，柔性控制強于剛性控制

企業(yè)在執(zhí)行預算的過程中，沒有針對預算管理目標的達成開展工作。例如，在一些重大項目支出時，需要嚴格細致合理地采取剛性控制，但為了便于實施，常常會采用柔性控制的手段進行變通處理，包括項目投資、人工成本控制、辦公費用等等方面，導致預算執(zhí)行不能達成目標；而對于一些柔性控制的指標，例如企業(yè)的招待費用、差旅費用，通常會出現(xiàn)年底前突擊支出，使實際費用支出更加接近預算指標，造成次年在編制企業(yè)預算時，一些費用數(shù)據(jù)只增不減，虛增支出。

（四）預算數(shù)據(jù)指標分解不夠細致

預算管理強調(diào)逐級負責，部門負責公司、員工負責部門。因此，在預算的分解和指標的設置過程中，細化分解指標非常有必要。一方面，企業(yè)預算管理最終要落地，轉(zhuǎn)化為實際可操作的行動，如果對指標的認識不正確，目標將難以轉(zhuǎn)化為行動，從而無法形成成果；另一方面，企業(yè)要進行考核，一定要找準業(yè)績的關鍵指標，在關鍵指標上設置業(yè)績指標才是對目標的有效承接，也就是切入點要準確。

（五）對預算執(zhí)行的結(jié)果缺乏及時反饋和深度分析

由于人員結(jié)構(gòu)不合理、業(yè)務能力參差不齊等因素，企業(yè)普遍存在預算執(zhí)行的結(jié)果偏離設立的預算目標的情況，而企業(yè)最高管理機構(gòu)尚未發(fā)現(xiàn)，信息嚴重滯后，不能及時有效地督促修正，便于年初所設立的預算目標的達成。

（六）預算考核指標與管理層考核體系不匹配

董事會或股東會在對企業(yè)經(jīng)營層進行業(yè)績考核時，通常會要求經(jīng)營層簽署與預算數(shù)據(jù)相關聯(lián)的目標責任狀，但是指標中可能只關注收入和利潤指標，而忽略其他重要的輔助指標，如社會責任貢獻指標、研發(fā)能力提升指標、安全責任零事故指標、設備更新?lián)Q代故障率指標等，不能體現(xiàn)企業(yè)成立之初的戰(zhàn)略考量，不能完成股東設立企業(yè)的初衷，即有機結(jié)合預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略以尋求更高的利益。

四、企業(yè)加強全面預算管理的對策建議

（一）全面預算的關鍵在于“全面”

預算編制要自上而下、自下而上、上下結(jié)合，對人財物、產(chǎn)供銷進行統(tǒng)籌安排。第一步，管理層應在本年度第四季度啟動下年度全面預算計劃，通常依據(jù)企業(yè)近3年的戰(zhàn)略發(fā)展需要來確定下個年度市場、投資、利潤等框架目標，并結(jié)合當前經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境等因素，同時考慮在當年實際經(jīng)營目標的基礎上進行一定的增量；第二步，召開預算編制啟動大會，由企業(yè)總經(jīng)理組織，各部門負責人參加，在會議中確定編制方法、預算目標等，同時規(guī)定報送財務部門的時間，便于財務部門進行預算匯總編制；第三步，由預算管理委員會召集各業(yè)務部門進行指標訪談評審，及時、務實、系統(tǒng)地制定預算指標，編制宗旨全面圍繞“開源節(jié)流”，指導各部門以當年實際指標結(jié)合當年預算指標確定相對增量指標，最終確定下年度預算指標；第四步，根據(jù)預算管理委員會與各業(yè)務部門的訪談結(jié)果，由財務部門進行預算匯總編制，形成下年度資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表以及各業(yè)務報表，并分解為逐月指標，便于預算管理委員會跟蹤預算指標執(zhí)行情況通報，使預算指標按年初設定的計劃穩(wěn)步執(zhí)行。

（二）預算編制方法的確定

首先，預算編制的方法要適應企業(yè)發(fā)展路徑。通常由預算管理委員會根據(jù)業(yè)務計劃實際執(zhí)行的需要，對一些常規(guī)項目采用增量預算編制方法，對于一些項目設備投資則可以采用零基預算或固定預算編制方法；同時為了更好地跟蹤業(yè)務指標的執(zhí)行過程，一般企業(yè)會通過滾動預算編制法，實時引導年初預算指標的達成甚至超越。

（三）加強全面預算的執(zhí)行，建立健全與預算結(jié)構(gòu)相匹配的預算考核體系

企業(yè)為了實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務穩(wěn)步增加，抓住新的行業(yè)機遇，需要考慮體量、收益和能力，按照股東資產(chǎn)的保值增值、資產(chǎn)的安全性、可持續(xù)發(fā)展等原則設定目標；同時，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃確認下年度的業(yè)務目標。具體要求為保持主營業(yè)務利潤率的穩(wěn)定提高，合理劃分各項費用的歸屬，考核機制、超目標獎勵機制需要有所創(chuàng)新，以上年的業(yè)績?yōu)閷丝己嘶A，人員工資與業(yè)績相關聯(lián)。

（四）完善預算數(shù)據(jù)指標的分解，深度分析預算執(zhí)行結(jié)果

定稿預算經(jīng)企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)批準生效后，應立即由財務部門進行相應數(shù)據(jù)的分解，必要時可以細分至每半年、每季度、每月、每旬、每周相對應的預算數(shù)據(jù)，力求使各業(yè)務部門能及時、有效、充分地了解、熟悉、關注自身的預算目標，在開展業(yè)務工作時，時刻牢記如何達成預算指標；財務部門應重點關注每月甚至每旬業(yè)務指標的活動開展的進度以及必要的分析，實時提出預警及建議，為達成預算目標和業(yè)務部門團結(jié)一致、努力工作。

五、結(jié)語

應鼓勵和促進企業(yè)實施全面預算管理，提升盈利能力，超額完成預算目標，實現(xiàn)投資價值的最大化，建立完善經(jīng)營團隊業(yè)績貢獻與企業(yè)效益增長雙贏機制，同時確保公司整體戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一性和一致性。