趙志偉 王成龍 黃建華 司洪福 張超

【摘要】EPC即國際通用的工程總承包的簡稱。是對工程建設(shè)項目的設(shè)計、報批報建、采購、施工、試運行等實行全過程總承包。它與傳統(tǒng)項目有很大區(qū)別，例如，EPC項目的管理模式是集設(shè)計、采購、施工一體化管理，需要三者之間交叉實現(xiàn)。本文就國際工程EPC項目的設(shè)計管理目前存在的問題以及相關(guān)措施進(jìn)行簡要分析。

【關(guān)鍵詞】國際工程；設(shè)計管理；EPC項目

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021. 26.120

EPC項目基本可分為三種不同的模式，分別為標(biāo)準(zhǔn)EPC模式、“非標(biāo)準(zhǔn)”EPC模式和衍生EPC模式，其中衍生EPC模式目前也是國內(nèi)市場中較為常見的EPC模式。眾所周知，設(shè)計是一個工程項目的靈魂，更是EPC項目成敗的關(guān)鍵因素。因此，本文將對國際工程EPC項目設(shè)計管理進(jìn)行分析研究。

1、國際工程EPC項目概述

EPC即Engineering（工程）Procurement（采購）Construction（施工）三個單詞的縮寫。一般來說，EPC項目包含設(shè)計、采購、施工全過程，并且工程總承包方從一開始就參與其中。在EPC項目中風(fēng)險總是集中在設(shè)計風(fēng)險上，因此，在設(shè)計方面應(yīng)進(jìn)行全專業(yè)、全過程的風(fēng)險防控。想要做好一個EPC項目，首先要充分認(rèn)識EPC項目，深入了解該模式下產(chǎn)生的管理對象、管理內(nèi)容還有管理機(jī)制等系統(tǒng)性問題的變化，以此來采取更加適當(dāng)?shù)拇胧?。其中最關(guān)鍵的一點，在于參建各方思維模式的轉(zhuǎn)變，擺脫傳統(tǒng)認(rèn)識。

2、各階段設(shè)計管理中存在的問題

2.1 項目可行性研究階段

很多承包商都還沒適應(yīng)國際工程EPC項目的模式及設(shè)計習(xí)慣，所以很難按照雇主的需求提供出滿足要求的合理方案和經(jīng)濟(jì)預(yù)算。例如某房建EPC項目中，在項目設(shè)計前期承包商對地勘、水文、管線調(diào)查不全面，沒有設(shè)計好房建地上、地下結(jié)構(gòu)及施工動線的具體方案，以可研階段的建設(shè)方案作為合同技術(shù)方案，而可研階段的設(shè)計方案本身深度不夠，對預(yù)埋管線布局、施工風(fēng)險區(qū)域等方面的規(guī)劃僅僅是初步的，尤其是對于四電工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)機(jī)電設(shè)備配置規(guī)格等內(nèi)容都尚未明確。

2.2 具體設(shè)計階段

國內(nèi)設(shè)計總是會受到固有思路和傳統(tǒng)設(shè)計習(xí)慣影響，設(shè)計時總是容易把對于特定國家市場需求特點的掌握忽略掉。很難做到“因地制宜”。不能很好地根據(jù)項目方得國別差異進(jìn)行設(shè)計調(diào)整，還是依照我國的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計思路來出圖。例如，在某房建EPC項目中，設(shè)計分包商并沒有依據(jù)現(xiàn)場的實際情況做出科學(xué)的優(yōu)化設(shè)計，選線過程中對拆遷困難的大型設(shè)施、廠房、管線、高壓線等，沒有進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查或系統(tǒng)估測，導(dǎo)致實際施工時有的設(shè)施根本無法拆遷，只能變更設(shè)計，其結(jié)果增加了工程量，消耗了時間，也造成總承包商成本增加。

2.3 項目實施階段

總承包商對設(shè)計分包商所做出的設(shè)計質(zhì)量及進(jìn)度管控比較困難。由于EPC總承包商自身的設(shè)計部門或設(shè)計管理人員難以完成項目的全部設(shè)計工作，常采取與設(shè)計分包商簽訂設(shè)計合同的方式解決。在設(shè)計分包合同的擬定、洽商過程中，涉及設(shè)計工作義務(wù)等內(nèi)容時，設(shè)計分包商局限在根據(jù)雇主或EPC總承包商提供的設(shè)計任務(wù)書，完成施工圖設(shè)計，報請雇主（或雇主的咨詢工程師）審核批準(zhǔn)后，施工承包商則照圖施工，對系統(tǒng)集成和各專業(yè)的設(shè)計交底不明確，導(dǎo)致設(shè)計進(jìn)度嚴(yán)重滯后[1]。

2.4 項目后期

工程在竣工驗收時，設(shè)計速提供的資料在系統(tǒng)性、完整性上有很大落差，以此會導(dǎo)致雇主以及工程師對項目的滿意程度較低。

3、國際工程EPC項目各階段的設(shè)計管理措施

3.1 招、投標(biāo)階段設(shè)計管理措施

投標(biāo)階段設(shè)計管理措施包括以下幾個方面：第一，注意設(shè)計招標(biāo)特點，積極開展設(shè)計管理工作。EPC項目與其他項目在招標(biāo)階段的不同：EPC項目為國際工程大項目，一般情況下需要根據(jù)不同項目的具體特點聯(lián)系實際，在招標(biāo)文件里具體表明投標(biāo)人應(yīng)具備的資質(zhì)等級以及施工資質(zhì)等內(nèi)容。重視原始條件以及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的相關(guān)要求。在投標(biāo)階段，應(yīng)該認(rèn)真研讀文件中標(biāo)明的雇主要求，要從設(shè)計的方向出發(fā)，分析文件中關(guān)于氣象、環(huán)境、水質(zhì)、人文等當(dāng)?shù)氐脑紬l件，并根據(jù)這些文件編制方案。第二，重視規(guī)范的選擇及要求。標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的選擇能夠確定工程施工的難易程度，同時也會影響工程造價。由于EPC項目是國際工程，所以很多投資方愿意采用歐美標(biāo)準(zhǔn)，因此，對于我們國家來說，工程造價將大大提升。第三，設(shè)計方案的確定。投標(biāo)階段，對于設(shè)計方案的選擇會嚴(yán)重影響到工程造價。

3.2 承包階段設(shè)計管理措施

此階段在以下四個方面進(jìn)行重點管理：第一，質(zhì)量管理。熟練掌握EPC項目合同文件中的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、設(shè)計范圍等內(nèi)容。從而降低在施工過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題。將相應(yīng)的設(shè)計方案進(jìn)行全面提升，從而提高其在國際工程EPC項目中利用價值。第二，進(jìn)度管理。在國際工程EPC項目中，施工進(jìn)度是很重要的一項指標(biāo)，它直接影響到雇主對工程最后的評價。因此，應(yīng)當(dāng)合理制定進(jìn)度管理計劃，確定文件清單以便了解EPC項目施工進(jìn)度情況。逐步提升進(jìn)度管理水平。第三，成本管理。在國際工程EPC項目進(jìn)行過程中要提升投資效益水平，即對成本管理進(jìn)行分析。實施成本管理計劃以降低成本問題發(fā)生的概率。第四，分包管理。根據(jù)實際情況，在進(jìn)行相應(yīng)的工作時，對分包商設(shè)計的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行分析，積極開展分包管理工作。

3.3 采買階段設(shè)計管理措施

項目采買任務(wù)的執(zhí)行在具備了必需的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源。項目采買管理就是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。首先，確定供貨商名單，選擇供貨商時要確保質(zhì)量水平并且要爭取利潤最大化。在未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應(yīng)根據(jù)以往項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制項目人工時估算版并報項目采購經(jīng)理審核。其次，將要采購的設(shè)備、材料編制成詳細(xì)清單并寫好申請文件。最后，進(jìn)行技術(shù)評定、供應(yīng)商管理并對采買人員進(jìn)行考評。通過按階段對項目采購組的工作質(zhì)量、進(jìn)展情況、人工效率進(jìn)行量化考評，可以對項目采購組的管理及績效給出評價意見，作為獎懲及今后任務(wù)分配的主要依據(jù)之一[2]。

3.4 現(xiàn)場施工階段

首先，要加強(qiáng)設(shè)計與施工接口的管理。加強(qiáng)設(shè)計交底，將設(shè)計中的難點加以分析，并把設(shè)計目的等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行交底。其次，要加強(qiáng)設(shè)計變更管理。將設(shè)計變更的原由做充分記錄，若是由業(yè)主引起的變更則要主動發(fā)起溝通確認(rèn)，避免出現(xiàn)偏差。最后，對竣工資料進(jìn)行管理。項目竣工時，要提前做好策劃，將對應(yīng)的圖紙等資料提前準(zhǔn)備。

結(jié)論：

綜上所述，設(shè)計管理屬于國際工程EPC項目管理重要部分之一。因此，要嚴(yán)格管控設(shè)計管理全過程，要把握不同國別的設(shè)計特點，做到“因地制宜”。拓寬科學(xué)管理方面工作思路，這樣不但有利于減低建設(shè)風(fēng)險，還能夠有效地豐富設(shè)計管理方面經(jīng)驗。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔延龍.國際工程EPC項目設(shè)計管理[J].智能城市，2019，5（24）：59-60.

[2]盧立祥，王吉剛.關(guān)于國際工程EPC項目設(shè)計管理的探討[J].天津化工，2019，33（06）：43-46.