■ 章懷寬

從單品牌代理商到多品牌運(yùn)營(yíng)商，從傳統(tǒng)貿(mào)易商到舒適家居系統(tǒng)集成商。公司立足山西陽(yáng)泉市場(chǎng)，自2007年創(chuàng)立，發(fā)展至今走過(guò)了13個(gè)年頭，也實(shí)踐著從代理商到品牌運(yùn)營(yíng)商，到服務(wù)商，再到客戶運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型軌跡。

是什么讓我們不斷嘗試轉(zhuǎn)變？我想，首先需要有全局化且專業(yè)化的行業(yè)指引，給予我們落地方法，繼而解決活著和活的更好，在變化中軟著陸，找到方向和方法，才是區(qū)域代理商的發(fā)展之路。

思考家電商家的群體問(wèn)題

對(duì)于以傳統(tǒng)貿(mào)易起家的家電代理商而言，在發(fā)展初期，我們基本是追隨著廠家的腳步亦步亦趨。而現(xiàn)階段，廠家的指導(dǎo)邏輯已經(jīng)從壓貨到營(yíng)銷、到運(yùn)營(yíng)，這個(gè)過(guò)程中如何處理傳統(tǒng)的合作關(guān)系，如何在商業(yè)變革中承擔(dān)自己的責(zé)任和義務(wù)，尋找持續(xù)發(fā)展的路徑，首先要明確現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境，包括所遭遇的問(wèn)題。

問(wèn)題和挑戰(zhàn)來(lái)自內(nèi)外兩方面。

外部，首先是經(jīng)濟(jì)的調(diào)整期對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展的影響；其次是受疫情等綜合因素掣肘，造成消費(fèi)信心不足；另外，線上渠道對(duì)銷售造成分流，傳統(tǒng)商家對(duì)市場(chǎng)失去控制權(quán)。信息透明的同時(shí)，新品和新供應(yīng)商的出現(xiàn)，進(jìn)一步加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

綜合因素直接導(dǎo)致了客流的減少。

內(nèi)部的問(wèn)題聚焦在“ 成本高”。

首先，最初，我們經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌開(kāi)拓市場(chǎng)，發(fā)展后期必然導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本的增高；其次，是招人、留人的難度，尤其如果是當(dāng)人員較少的情況下，對(duì)商貿(mào)公司的管理水平更是一種挑戰(zhàn)；最后，競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化程度非常高，消耗大，但市場(chǎng)產(chǎn)出比低。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)營(yíng)銷推廣活動(dòng)感到疲憊或者洞穿一切活動(dòng)目的之后，再進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)化很難達(dá)到預(yù)想的效果。

當(dāng)代商家面臨的挑戰(zhàn)和壓力，既來(lái)自市場(chǎng)，也來(lái)自自身精力的分配。過(guò)去近二十年的時(shí)間積累和沉淀，讓我們成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的品牌運(yùn)營(yíng)者。同時(shí)，二十年韶華逝去，也面臨著后浪的崛起和角逐。

在家電代理商發(fā)展進(jìn)程中，大致經(jīng)歷了幾個(gè)時(shí)代。

第一，是代理商時(shí)代，這個(gè)階段講究產(chǎn)品至上。這一時(shí)期，消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)品牌的意識(shí)還不強(qiáng)，只要手中有好的產(chǎn)品，就可以賺的盆滿缽滿，追求質(zhì)量和服務(wù)的勝出。

第二，是分銷與自建渠道的勝出階段。

這一階段非常明顯的特征，是連鎖賣場(chǎng)的迅速崛起，在渠道至上的時(shí)代，代理商對(duì)市場(chǎng)、尤其是終端市場(chǎng)的控制權(quán)削弱。

第三，是營(yíng)銷至上時(shí)代。

這一階段，營(yíng)銷方式層出不窮，在爭(zhēng)奪目標(biāo)客群上起作用，這時(shí)，各類促銷與廣告和團(tuán)隊(duì)建設(shè)先行者開(kāi)始嶄露頭角。

第四，客戶至上階段。

客戶至上，是新時(shí)代營(yíng)銷的核心，無(wú)論促銷和廣告形式如何翻新，回歸客戶這一初衷恰恰成為新?tīng)I(yíng)銷時(shí)代的原始訴求。這一階段，重視消費(fèi)者體驗(yàn)并有能力提升消費(fèi)者體驗(yàn)的商家，在解決方案時(shí)代勝出。

商業(yè)變化的本質(zhì)，是圍繞自己的目標(biāo)客戶，衍生出系列解決方案。在不斷變化的時(shí)代，態(tài)度決定了在未來(lái)市場(chǎng)的掌控權(quán)。每一次變化來(lái)臨，是拒絕、被動(dòng)接受，還是積極擁抱，態(tài)度是第一要素。繼而，通過(guò)專業(yè)精神應(yīng)對(duì)變化，重生繼而重升。

重生與重升

如何應(yīng)對(duì)每一次變化？從陽(yáng)泉區(qū)域市場(chǎng)特性和公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況出發(fā)，我們從六個(gè)方面著手重塑。

第一，由單品類向多品類銷售轉(zhuǎn)變，解決費(fèi)用成本增長(zhǎng)問(wèn)題。

第二，由注重品牌向注重功能轉(zhuǎn)變。

實(shí)際上，消費(fèi)者認(rèn)知經(jīng)歷了產(chǎn)品-品牌-功能的過(guò)渡，隨著消費(fèi)意識(shí)的變化，從注重品牌和注重性價(jià)比，再到更注重產(chǎn)品功能，順著這一路徑進(jìn)行挖掘，是轉(zhuǎn)型的出路之一。

第三，由重視廠家向重視客戶轉(zhuǎn)變。

過(guò)去，商家大多按照廠家思路進(jìn)行布局?，F(xiàn)階段、乃至未來(lái)，如果不將重心轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，必然會(huì)與市場(chǎng)失聯(lián)。而與市場(chǎng)和消費(fèi)者失聯(lián)，在廠家眼里，商家的價(jià)值和意義也就等于零。焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，并不意味著可以與廠家“失聯(lián)”，而是與廠家合作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，廠商共同獲取客戶資源，推進(jìn)與客戶的連接和粘度。在廠家層面，信息更先進(jìn)，眼界更寬，能夠更好的捕捉大環(huán)境的市場(chǎng)信息，在產(chǎn)品和營(yíng)銷層面給予區(qū)域商家更多的支持，輸出符合客戶訴求和利益的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工廠、商家和客戶的“多贏”。

第四，由銷售產(chǎn)品向增加服務(wù)轉(zhuǎn)變。

第五，由一次購(gòu)買向終身服務(wù)轉(zhuǎn)變。

其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)最大的沖擊，是挖掘用戶的周邊需求和終身需求，實(shí)現(xiàn)重復(fù)和持續(xù)購(gòu)物。第六，鎖定客戶端，由靠信息不對(duì)稱獲利向?yàn)榭蛻籼峁﹥r(jià)值轉(zhuǎn)變。

過(guò)去，代理商是典型的貿(mào)易商，依靠利差賺錢。現(xiàn)在，信息空前透明，依靠差價(jià)賺錢越來(lái)越艱難。從代理商到舒適家居集成商，不僅是思維的轉(zhuǎn)變，還是實(shí)際執(zhí)行和落地的升級(jí)。

經(jīng)過(guò)這六方面的重新整合之后，帶來(lái)了多方面的重升。

先行，理念升級(jí)。

從給廠家銷售產(chǎn)品向?yàn)榭蛻籼暨x商品轉(zhuǎn)變，從提供產(chǎn)品向提供服務(wù)轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品利差轉(zhuǎn)向提供價(jià)值升級(jí)。

落地，產(chǎn)品升級(jí)。

主要是產(chǎn)品集約化的實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)在產(chǎn)品從單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?nèi)奉?，從銷售、送裝、服務(wù)一體化，一站式購(gòu)全、終身服務(wù)，節(jié)約成本。

結(jié)果，銷售升級(jí)。

過(guò)去，一對(duì)一快速成交，培訓(xùn)重點(diǎn)和原則是“三句話成交”。舒適家居集成的產(chǎn)品更為復(fù)雜化和多樣化，銷售方式也轉(zhuǎn)變成方案式多對(duì)一銷售。銷售技巧升級(jí)，更加專業(yè)，不只是本行業(yè)知識(shí)，還需要跨專業(yè)、關(guān)注人性，更需要懂生活。

形式，展示升級(jí)。

從陳列式銷售向體驗(yàn)式和共享品類升級(jí)，從單一品牌、功能展示向工事、工藝、服務(wù)流程升級(jí)，進(jìn)行全方面展示。

變化是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，這其中涉及資金和人力等多方面的問(wèn)題。

公司從2007年建成至今，形成了傳統(tǒng)電器、新零售和家電服務(wù)為主的三大板塊，是一個(gè)由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)變過(guò)程。

變化循序漸進(jìn)的過(guò)程

對(duì)于鑫遠(yuǎn)信成而言，幾乎每三年，我們就經(jīng)歷一次蛻變。近二十年時(shí)間的變化，其實(shí)是整個(gè)區(qū)域代理商群體發(fā)展轉(zhuǎn)型的縮影。

這些變化的背后，是內(nèi)部構(gòu)架的不斷調(diào)整和升級(jí)，從品牌事業(yè)部到獨(dú)立法人公司，從渠道分銷和舒適家獨(dú)立事業(yè)部，其實(shí)每一步的升級(jí)，都是整個(gè)體系的變化。構(gòu)架的變化，才是變化的根本。作為商家，現(xiàn)在的時(shí)代要將眼光放長(zhǎng)到3～5年做戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略，即使對(duì)于區(qū)域商家而言，也是必須。

做戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要紙質(zhì)化，即通過(guò)具體紙質(zhì)文件進(jìn)行規(guī)范化、約束化以及方便存檔，紙質(zhì)化是戰(zhàn)略規(guī)劃的明確載體。

另外，戰(zhàn)略還要有人才儲(chǔ)備計(jì)劃。

過(guò)去一年，我們公司最大的變化是三層舒適家體驗(yàn)中心的建立。舒適體驗(yàn)中心的建立，對(duì)我們而言具有里程碑的意義，這意味著我們具備了典型的舒適集成商特征，即在本區(qū)域市場(chǎng)真正實(shí)現(xiàn)自我的品牌化。

未來(lái)，將有四種模式供我們發(fā)展借鑒。

第一，跟對(duì)廠家傍大款，單一品牌多品類自成體系。這種模式，聽(tīng)話照做省心賺錢，單一品牌大區(qū)域做到高知度極致簡(jiǎn)單。

第二，借助平臺(tái)共發(fā)展。例如全國(guó)性綜合平臺(tái)加盟商，提供產(chǎn)品及銷售模式。

第三，自成體系占鰲頭，區(qū)域性多品牌方案集成商，以客戶為中心選購(gòu)產(chǎn)品提供方案和服務(wù)。

借助平臺(tái)共發(fā)展，全國(guó)性綜合平臺(tái)加盟商，提供產(chǎn)品及銷售模式。鑫遠(yuǎn)信成即是這種模式，從傳統(tǒng)代理商到舒適家居集成商，這個(gè)轉(zhuǎn)變涉及到對(duì)外，我們要躋身新的圈層；對(duì)內(nèi)要有相應(yīng)的員工與舒適家模式相匹配。從批發(fā)轉(zhuǎn)型為零售，是兩種截然不同的思維、模式和操作手法，一個(gè)賺快錢，一個(gè)需要慢慢積累轉(zhuǎn)化，這種模式挑戰(zhàn)比較大，但目前我們還是比較篤定。

第四，另辟蹊徑巧賺錢。例如，商用、工程及精裝房配套，以及全國(guó)區(qū)域高毛利電商。

區(qū)域商家，立足主營(yíng)業(yè)務(wù)，繼而盤根錯(cuò)節(jié)發(fā)展。通過(guò)戰(zhàn)略升級(jí)，實(shí)現(xiàn)枝繁葉茂。