饒雨靜

（浙江省建工集團有限責任公司，浙江 杭州 310000）

一、引言

在數(shù)字經(jīng)濟時代，智能財務的理念已經(jīng)被廣泛應用，但是國有建筑企業(yè)在這個方面還是進程緩慢，財務智能化轉(zhuǎn)型遲遲未被運用于實際財務管理工作中，集團內(nèi)部還是采取線下審批、線上資金賬戶統(tǒng)一管控的半信息化財務管理。雖然數(shù)據(jù)屏障被打通，但財務集中管理工作仍然存在信息傳遞效率低、流程復雜且標準化程度低、系統(tǒng)自動化和智能化水平低等問題。

二、數(shù)字經(jīng)濟時代建筑企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的必要性

（一）經(jīng)濟結(jié)構(gòu)升級的要求

供給側(cè)結(jié)構(gòu)的深化改革倒逼我國各大企業(yè)開始向集約化與精細化的管理模式轉(zhuǎn)變，因此企業(yè)也要跟隨經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型實現(xiàn)管理模式的升級，這樣才能不斷提高自身競爭力。在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)需要利用數(shù)字信息化的發(fā)展風口，著力推進智能管理會計平臺或者財務共享服務中心建設，加強人才的培養(yǎng)，來適應經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展的要求。

（二）管理會計職能的要求

管理會計職能要求財務人員從會計基礎工作中脫離出來，提高自身管理工作的價值，將更多的精力投入到風險評估和價值決策支持中。但是由于很多國有建筑企業(yè)的財務管理信息系統(tǒng)功能較為落后，會計基礎工作很難實現(xiàn)完全的智能化和自動化，還需要由財務人員進行操作，嚴重降低了財務會計的處理效率。同時業(yè)務流程沒有實現(xiàn)標準化、數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一、業(yè)財融合性較差等因素，都使財務人員無法充分發(fā)揮管理會計的職能，對企業(yè)管理者的決策支持價值和對業(yè)務風險的評估作用不明顯［1］。

三、國有建筑企業(yè)財務管理存在的主要問題

（一）企業(yè)資金支付效率低

很多大型建筑集團都采取集中管控的模式，即在總部統(tǒng)一建立資金結(jié)算中心，開設資金賬戶來對各分子公司進行集中收付管理。建筑企業(yè)本身具有組織結(jié)構(gòu)復雜、管理層多、項目規(guī)模大、支付金額大且頻繁的特點，對財務資金效率及準確性提出了更高的要求，但是目前國有建筑企業(yè)集團尚無法統(tǒng)一智慧歸集和支配資金流，收款及支付的效率也無法滿足項目實際施工需求。

在資金支付效率不高的情況下，過度集權反而影響了管理行為的規(guī)范化和流程化，甚至激化了集團本級財務部門與下屬分子公司領導班子的矛盾，分子公司財務管理部門在矩陣制的管理模式下，受到集團財務部及下屬分子公司領導班子的雙重領導，在日常工作中需要花費大量時間協(xié)調(diào)這種資金收付矛盾，情況嚴重的甚至無法正常開展工作。

（二）內(nèi)控機制不健全，財務風險監(jiān)控力度不足

只有完善內(nèi)控機制，才能強化財務管理的監(jiān)督機制，將財務系統(tǒng)與項目開發(fā)系統(tǒng)構(gòu)建形成一體化平臺，減少財務風險。很多建筑企業(yè)都沒有健全財務內(nèi)部控制機制，導致財務風險監(jiān)管力度減小。財務管理人員行使事前到事后的監(jiān)督職權沒有健全的制度作為支撐。財務監(jiān)督只停留在票據(jù)的審核等基礎層面上，沒有深入業(yè)務前端，對業(yè)務流程進行有效監(jiān)督。比如存在內(nèi)外支出收入支出劃分不明確、財務報銷權限不明、流程混亂等問題，導致費用支出過大，缺乏財務事前審批，致使預算失控，資金風險加劇［2］。

（三）財務信息系統(tǒng)融合性差

很多企業(yè)內(nèi)部搭建的財務系統(tǒng)繁多，但融合性較差，比如新中大稅務系統(tǒng)、NC6.5、PM系統(tǒng)等，多種系統(tǒng)并存，兼容相差，業(yè)業(yè)、業(yè)財系統(tǒng)間壁壘明顯，數(shù)出多門。財務人員與業(yè)務人員不僅要多次重復輸入，而且數(shù)據(jù)之間甚至無法核對一致，發(fā)展不均衡。以數(shù)據(jù)為基礎企業(yè)級綜合業(yè)務智能分析無法進行，運用多系統(tǒng)獲得的效果僅僅是形式，上下級之間數(shù)據(jù)連接沒有系統(tǒng)，每次集團數(shù)據(jù)匯集都要重新填寫，工作量巨大。

（四）財務數(shù)據(jù)處理標準難以統(tǒng)一

建筑企業(yè)在實際工作中各職能部門對于收入成本的確認存在差異。經(jīng)營部門根據(jù)工程量清單確認收入，生產(chǎn)部門根據(jù)施工進度確認收入，財務根據(jù)企業(yè)會計準則和國家政策按照完工百分比法確認收入，在各個數(shù)據(jù)無法統(tǒng)一的情況下，財務部門可能會根據(jù)需求被迫更改數(shù)據(jù)以保證按時出具財務報表，這是作為財務報表編制主體的建筑企業(yè)財務部門面臨的巨大困難。

（五）財務人員轉(zhuǎn)型困難

財務人員集中精力在基礎的會計核算上或其他煩瑣的工作中，無法通過財務知識創(chuàng)造更多的價值。各分子公司業(yè)務盤子逐漸增大，使得財務管理系統(tǒng)的功能亟須完善和升級，尤其是自動化、智能化的會計處理技術還沒有嵌入系統(tǒng)，比如會計憑證都還需要人員專門入賬，無法自動生成憑證。財務人員沒有時間與精力深入一線業(yè)務環(huán)節(jié)提供專業(yè)指導、價值分析、數(shù)據(jù)比較等管理工作，所創(chuàng)造出的財務價值一般，財務分析報告質(zhì)量較低。

四、數(shù)字經(jīng)濟時代財務轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)路徑

（一）健全內(nèi)控機制，巨大財務監(jiān)控力度

企業(yè)集團要不斷改進內(nèi)部控制體系，完善各項內(nèi)控機制，比如全面預算管理機制、風險預警機制、績效考核制度等，強化財務風險管控意識。比如風險預警機制的建立可以邀請外部專家來梳理各業(yè)務流程中的關鍵風險防控點，搭建財務風險預警系統(tǒng)，從而實現(xiàn)全流程的風險集中管控。各分子公司的預算管理機制需要以資金預算為主控點，關鍵時間節(jié)點前財務人員需要提交詳細準確的預算明細，來嚴控各分子公司的資金流情況。

（二）有效開發(fā)和維護財務信息系統(tǒng)

大型集團企業(yè)還可以利用人工智能技術搭建智能管理會計平臺，比如利用神經(jīng)網(wǎng)絡技術與專家系統(tǒng)技術，可以完成核算信息智能化采集、核算業(yè)務智能化處理、核算憑證自動生成、經(jīng)濟業(yè)務智能分析等會計基礎工作。人工智能技術的深入應用，還可以幫助企業(yè)開發(fā)財務智能機器人，來提高財會系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的搜集、分析、處理等高智商管理能力，盡可能提高財務核算數(shù)據(jù)的真實性與完整性等。財務信息系統(tǒng)的自動化水平逐漸提高，也有助于促進財務人員盡快轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮管理會計職能，提高財務服務價值。

（三）構(gòu)建財務共享服務中心，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的統(tǒng)一

構(gòu)建財務共享服務中心的前提是組織架構(gòu)科學合理、業(yè)務流程標準統(tǒng)一。一個科學合理的組織架構(gòu)應當簡潔明了，可以在總負責人和總監(jiān)督人下分設各級管理負責人，比如報賬中心負責人、總賬報表處負責人、核算中心負責人、結(jié)算中心處負責人、運營管理處負責人以及票據(jù)處理處負責人，然后再進行財務業(yè)務板塊的細化［3］。同時還要明確上下級的權限范圍，集團企業(yè)可以構(gòu)建三層財務管理組織體系，即共享服務、專業(yè)服務以及業(yè)務財務。財務共享服務居于核心，與專業(yè)服務和業(yè)務財務相互溝通與反饋。其次還要統(tǒng)一業(yè)務流程、數(shù)據(jù)口徑、會計科目、核算明細、政策制度、財務戰(zhàn)略目標等，精簡支付審批流程，并且運用集中支付制度，并邀請外部專家來梳理各業(yè)務流程中的關鍵風險防控點，搭建財務風險預警系統(tǒng)，從而實現(xiàn)全流程的風險集中管控。

（四）加大復合型人才培養(yǎng)力度

企業(yè)需要的不只是擁有財務知識的人才，在企業(yè)中發(fā)揮作用的是懂業(yè)務的復合型人才。企業(yè)應當加強財務人員的知識學習和技能培訓，采取培訓+考核+上崗的管理制度，讓財務人員深入掌握管理會計職能要求，學習新會計準則、政策法規(guī)的內(nèi)容。并且財務人員還要深入了解企業(yè)內(nèi)部業(yè)務特點，與業(yè)務人員加強業(yè)務溝通與協(xié)作，提高管理會計工作的針對性和價值性。此外，財務人員還要提高信息化操作水平，精通大數(shù)據(jù)分析技術與人工智能技術，從而盡快適應數(shù)字化時代財務管理的高要求。

五、結(jié)語

現(xiàn)階段我國國有建筑企業(yè)紛紛走向了國際舞臺，逐步發(fā)展壯大，形成大型的集團組織形式，但是規(guī)模越大，組織體系越復雜，財務管理工作也越難高效地開展，這幾乎是所有集團企業(yè)的通病。因此國有建筑企業(yè)需要加快步伐，推進財務共享服務中心的創(chuàng)建，加強復合型管理會計人才培養(yǎng)，加快財務管理模式朝智能化、標準化與高效化的方向轉(zhuǎn)型，才能實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略化發(fā)展。