■ 江蘇暖心舒適家 王東明

“暖心”立足于江蘇昆山舒適家居市場，2016年公司從家用空調領域向中央空調過渡，通過三菱和博世的品牌拉力，開始拓展并持續(xù)深耕本地舒適家市場。

昆山作為典型的縣級市，100萬左右的人口卻成位列全國百強縣之首，可見地方的富庶。強勁的消費能力為我們做舒適家奠定了非常好的市場基礎。作為區(qū)域商家，我們的目標是做深、做透昆山本地舒適家居市場，不求實現(xiàn)上市公司的大規(guī)?；l(fā)展，而是力求將“暖心”打造成具有可持續(xù)發(fā)展力的百年企業(yè)。要想實現(xiàn)這一目標，需要在產品、品牌、團隊、渠道、服務等方面進行全方位的打造，并不斷升級調整。

零售市場是戰(zhàn)略重點方向

2016年之前，我們是典型的家用空調渠道批發(fā)商。早期的渠道市場，只要有資金、有產品，就能夠通過買賣的貿易方式獲取理想利潤。隨著市場的發(fā)展，貿易批發(fā)商的空間越來越小，過去幾個人的個體生意、粗放式的經(jīng)營需要向公司化、標準化和精細化過渡。

在市場環(huán)境變化的基礎上，我們開始進行公司化運營，產品結構也從過去單純的家用空調向中央空調、中央凈水和中央新風轉型。

尤其近幾年，舒適系統(tǒng)在昆山市場的接受度越來越高，三菱和博世的品牌力也為公司的發(fā)展做了有力的加持。通過進行產品結構和品類的比例調配，加上工廠對公司團隊輸出的專業(yè)化培訓，我們的銷售模式也在發(fā)生著變化。

在目前公司整體八千萬的年銷售規(guī)模中，有接近五千萬來自我們在昆山當?shù)氐奈寮易誀I零售門店。與過去完全依靠批發(fā)渠道相比，現(xiàn)在的銷售渠道、銷售結構和銷售結果都發(fā)生了非常大的變化，向零售市場傾斜和發(fā)展，已經(jīng)成為我們目前主要的銷售方式。

以零售為杠桿撬動當?shù)厥袌觯瑫r為分銷合作伙伴樹立范本和榜樣，是自營零售門店最大的作用。工廠向我們進行輸出和賦能，同樣，我們也要將自己所學和所掌握的市場渠道動態(tài)和方式方法，一邊實踐一邊向合作伙伴“授之以漁”。

與傳統(tǒng)貿易相比，舒適家市場是非常典型的“慢熱型”市場，這種慢熱也意味著這是一個賺“慢錢”的行業(yè)，要想像現(xiàn)在很多快錢企業(yè)在短短幾年做到上市，對于我們這些區(qū)域商家而言并不現(xiàn)實，也不符合我們的發(fā)展基調。做百年企業(yè)，才是我們盡自身最大能力實現(xiàn)的最大目標和價值。

對于區(qū)域商家而言，只有做好前期的鋪墊和建設，走好發(fā)展的第一步，才能打開局面，才能給予合作伙伴和團隊信心。

這第一步，也是做舒適家市場最難的一步，即獲客。

做零售市場，最大的難題是“客從何處來？”雖然這兩年昆山消費市場對舒適家概念的認知有所提高，但舒適集成作為新興事物，并沒有像空調等成熟家電一樣，有著非常高的普及度和認可度，所以如何找到目標客群并讓對方知道我們的產品和系統(tǒng)，至關重要。

目前，我們在公司內部形成了社群、小區(qū)、團購、配套等共計13個獲客通道，并且對這五年來公司累計的五千多客戶信息進行統(tǒng)計，對老用戶進行回訪，通過服務跟蹤引導用戶升級需求。

13個獲客通路，是當前互聯(lián)網(wǎng)時代給予我們的機會。渠道和獲客多元化，一方面分流了銷售，另一方面，因為沒有界限和定式，為我們新晉的舒適商家提供了更多的機會和獲客空間。對于任何一個可以達成銷售的渠道，我們都不放棄介入和嘗試的機會。

實際上，銷售業(yè)務人員在公司人員構架中占了很大的比重，亦是公司發(fā)展主要的中堅力量。與很多公司嚴管理、高要求所不同，對于團隊的管理，我們采取“放任式”的“自我管理法則”，這種看起來寬松的管理方式，恰恰成就了更高效率的產出。

以自我管理釋放團隊動能

自從“暖心”成立的第一天，我們就將自身定位為“小資企業(yè)”。我們對“小資企業(yè)”的理解，是公司發(fā)展平穩(wěn)良性，團隊穩(wěn)定專業(yè)，人員生活小資，找到公司發(fā)展和個人發(fā)展的最大切入點。

要想實現(xiàn)這一點，穩(wěn)定、專業(yè)、服務是拉動團隊的三駕馬車；自我管理，是團隊自我發(fā)展的最大驅動力。

目前，公司全員共計38人。其中，業(yè)務團隊由14人和10名老資格人員組成，負責自營零售和批發(fā)渠道運營維護。

實際上，團隊的專業(yè)、技術和服務，這些屬于常規(guī)的工作范疇，通過工廠每天、每周、每月的指導培訓，很容易實現(xiàn)。但說起來容易，要真正實現(xiàn)團隊的穩(wěn)定，非做足背后的功夫。

這背后的功夫，就是實現(xiàn)利益的滿足和平衡。以零售為例，每個月的零售額在300～400萬元之間，零售門店穩(wěn)定的營收保障了業(yè)務人員的收入穩(wěn)定。這一收入水平不僅高于同行業(yè)，同時也高于昆山地方的平均收入水平。相比自己創(chuàng)業(yè)的不確定，團隊人員收入的穩(wěn)定和穩(wěn)步提升，讓大家有歸屬感，更易于形成公司合力。

第二個部門是信息部。這一部門的人員專門進行用戶信息的收集，并進行內部統(tǒng)計整理，為業(yè)務人員拓展銷售渠道做信息支撐。

相比很多業(yè)務團隊自己拓展客源信息，自己談判，自己跟蹤相比，我們對業(yè)務結構進行了拆分解構。將信息的獲取部門獨立出來成立專門的信息部，這樣做的好處，一方面在于讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，例如信息部所提供的除了新拓展用戶信息，還會進行老用戶信息的分析整理，提供轉化率較高的老用戶信息給業(yè)務人員，業(yè)務人員需要做的是專門的銷售轉化。后續(xù)服務再交予專門的服務人員。除了獨立而專業(yè)的屬性，這種分工在了另一個層面保證了公司的獨立運作，避免信息流和業(yè)務流的集中導致公司整體運營對業(yè)務人員產生過分依賴，避免業(yè)務帶走銷售的流失現(xiàn)象。

實際上，從2016年公司組建至今，我們的人員流失率非常低。從過去的五個人到現(xiàn)在的38人，從過去的三千萬到現(xiàn)在的八千萬，招聘人才同時留住人才，是公司發(fā)展的硬道理。既然是人才，必定有自己的想法，甚至相對而言不喜歡被約束。對于業(yè)務人員的管理，我們采取效果管理法則，倡導自我管理，即“打開前門，管好后門”。在公司既定的范疇里，只要業(yè)務人員不碰觸紅線，公司采取寬松的管理方式，不約束、不拘束，給予銷售業(yè)務團隊最靈活的工作方式。這樣，反而釋放出團隊的最大能動性。

相比十幾年的老團隊，暖心團隊雖然成立時間不久，但團隊的穩(wěn)定和專業(yè)度卻一直有目共睹。很大層面上得益于自我驅動，而自我驅動才是最大驅動。同時，暖心之所以作為舒適家的后來者可以取得成績，很大程度上源于思維的引導。

由于我們是新團隊，所以從一開始團隊組建，每個人都知道我們要做風水冷暖的舒適家項目，在銷售、跟蹤和談判過程中，也同樣是圍繞舒適集成展開。相比老團隊的思維扭轉，這種系統(tǒng)集成思維在一開始就形成，實際執(zhí)行和貫徹的效果也更好。

而我們要向團隊灌輸?shù)?，是另一個層面的思維方式，即舒適家是個“慢熱型”行業(yè)，所有人員，從管理層到團隊每一個成員，我們都要做好積累的準備和實踐，“一夜暴富”的想法在這行業(yè)行不通。而且，我們致力于培養(yǎng)人才，對能力弱的人員制定專門的傾斜和幫扶政策，團隊人員的能力越高，公司發(fā)展的腳步越快，距離我們每個人的目標就更近。

免費服務敲開復購之門

在過去的2020年，受疫情影響，我們丟失了三個月的時間。這三個月，銷售基本停擺，但整個2020年的銷售，公司實現(xiàn)了與上一年持平的成績。這一銷售數(shù)字，已然非常理想。保持平穩(wěn)發(fā)展的態(tài)勢，很大程度上源于我們通過服務，爭取到了足夠優(yōu)質的客戶。

服務，是舒適家復購市場的最大推手。由于當?shù)厥袌鲂聵潜P還沒有大范圍推廣精裝修，這對于我們而言，是一個很大的利好。這就為我們預留出相對較大的市場空間，這一點，是本區(qū)域市場與杭州、上海等精裝修配套率較高市場相比的一大優(yōu)勢。

同時，服務上我們做的細致一些，在與合作伙伴結算過程中快速一些、費用高一些、信譽好一些，能夠贏得對方更大的尊重和回饋。五年的安裝合作，讓我們與服務合作伙伴形成了非常高的默契度，也為我們服務營銷的開展奠定了良好基礎。

公司成立五年以來，每一年都會推出“免費服務”項目。在現(xiàn)有的五千名用戶中，每年選出600名用戶，對200～300元范圍之內的服務項目提供免費上門服務，包括清潔、維護和保養(yǎng)。服務師傅會給用戶報價，但同時告訴對方，我們此次提供的服務免費，為對方免費排除故障。同時采取更靈活的服務方式，在可控范圍內掌握免費尺度。

我們?yōu)樽约核懔艘还P賬，通過200元得到用戶的好評，這筆買賣，不虧。服務敲開了二次、三次的銷售和復購。迄今為止，服務帶來的銷售轉化率在30%以上。

在服務層面，我們的原則是“大事化小，小事化了，壞事化好事?！边@種站在用戶層面的靈活服務機制，為“暖心”贏得了非常好的市場口碑和市場回報。而我們也將這種回報，進行了社會回饋。

踐行暖心的社會責任

關于暖心，我們進行了三個層面的詮釋。

第一，是暖通設備；第二，是暖心服務。這兩個“暖心”，通過產品矩陣、公司化運營和服務管理，已經(jīng)實現(xiàn)了初步目標。第三個層面，是暖心助學，從2016年“暖心”成立伊始，助學項目一直延續(xù)至今。

最初，大家覺得助學是公司的一個噱頭、一種營銷方式，但不管是噱頭還是營銷方式，我們愿意一直堅持下去，暖心助學，將貫穿“暖心”做百年企業(yè)的始終。

五年以來，暖心團隊奔赴云南、貴州、四川等地，我們每一個助學人員親自將共計上百斤的物資運送到助學的學校，和資助學生包一頓餃子，走訪十名困難學生家庭。無論是肩扛，還是手拎，資助物資均由團隊人員自助送到學校，讓助學這項公益活動更有溫度、更有誠意、更有價值。

助學過程，并不輕松，甚至有人抱怨苦和累，但我們之所以每年組織公司人員奔赴助學一線，除了踐行暖心的社會責任，對團隊的歷練、培養(yǎng)和影響也是深層次的。我們的意圖是讓更多的九零后、零零后感知公司文化，感知自己的責任，懂得奮斗和珍惜。

實際上，暖心助學不僅暖了受資助對象，對品牌、對團隊、對公司每個人的影響，已經(jīng)超越了工作本身范疇。而這種影響，我們相信更有意義，也更有價值。