韓金鳳 山西省呂梁市汾陽社會保險服務(wù)中心

一、企業(yè)績效管理的意義

(一)績效管理的含義和作用

績效管理的作用是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要一環(huán)，要理解企業(yè)績效應(yīng)用的實際意義，首先需要理解績效管理的內(nèi)涵和相關(guān)因素，這是這一種針對不同的企業(yè)和團體發(fā)展情況運用切實可行的管理技術(shù)，它的目的在于提高企業(yè)和員工的經(jīng)濟效益和管理效率，同時發(fā)掘團隊和員工的潛力，并且持續(xù)改進既定的目標(biāo)，做到人性化和具體化，為企業(yè)的發(fā)展宏景奠定基本的管理基礎(chǔ)。

(二)績效管理的幾個概念和關(guān)系

績效管理中首先要區(qū)分不同概念以及三者之間的相互關(guān)系，績效考核：用更完善的考評方法，科學(xué)評價員工的工作具體情況，并且將評定結(jié)果進行反饋?？冃Э荚u：是以職工，員工為考核對象，目的在于對員工進行科學(xué)評價，并以評價結(jié)果作為人力組織部門的基本依據(jù)，保證員工的合合法的權(quán)益?？冃Ч芾恚菏且环N提高員工的工作效率和個人的潛能，使企業(yè)和公司不斷獲得進一步的成功，同時整合更加有效的管理方法。

三者既有區(qū)別，又有聯(lián)系：績效考評是一個科學(xué)的管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以使得企業(yè)按照自身的規(guī)劃來制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時將一個宏大的長期目標(biāo)變成一些短期的，可操作的具體計劃，制定出各個部門和個人具體的工作目標(biāo)，將公司的愿景戰(zhàn)略進行量化細分，做到既具體又全面，同時考核和評價標(biāo)準(zhǔn)受到業(yè)績、能力、態(tài)度等主客觀因素的影響，有時候也會出現(xiàn)一些瑕疵，這也是需要進一步優(yōu)化人性化管理的地方，績效考核是管理中的一個環(huán)節(jié)，是工作結(jié)束后參考結(jié)果，而績效管理是綜合的管理系統(tǒng)。

(三)企業(yè)績效管理實施中的問題

在企業(yè)績效管理中亟待解決的突出問題，例如如何深入理解績效問題：某些公司把績效管理只看作最后考評的結(jié)果，不看考核過程的關(guān)鍵內(nèi)容，而忽視具體管理的方法和對人才的評估和評價，改革開放以來，我們經(jīng)歷了國企改革，民營經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，但對于現(xiàn)代的管理理念還存在不小的誤區(qū)，由于管理理念的陳舊和落后，現(xiàn)有的企業(yè)管理無法順利實施有效的績效管理，有時是因為管理者的思維方式和經(jīng)營方式有待提升，不能正確地看待績效管理中的失誤和問題，有時是員工的抗壓能力小，不愿意接受具體的考核標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的挑戰(zhàn)機制，從而使得公司的發(fā)展相對停滯，甚至導(dǎo)致對于經(jīng)營理念產(chǎn)生重大分歧，不利于企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展，因此想要改變這種狀況，必須提升管理者和員工的創(chuàng)新意識和管理意識。

人力資源管理的缺失問題：在固有的管理思維中，人力資源管理和人事部門常常作為一個簡單的人員管理部門，并未對合適的人才和員工的成長做系統(tǒng)的規(guī)劃和分析，只是簡單的分類而忽視根本性的認知，他們充當(dāng)著辦事員的角色，在工作的職權(quán)和積極性上有很大程度上的限制，這就使得經(jīng)過第一步篩選的員工，脫離了人力部門的管理，他們的職業(yè)管理權(quán)分歸到具體的部門，而人事部門就喪失了對這部分人員的具體管理，導(dǎo)致企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)和后續(xù)人才培養(yǎng)的培養(yǎng)計劃缺少宏觀的把握，同時由于他們的管理不夠，這也導(dǎo)致實施績效管理的控制力不足，在具體的可操作性上遇到很大的障礙。

人力資源管理中領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)問題：在新形勢的經(jīng)濟條件下，人力資源管理者或者是經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演著企業(yè)的管理顧問和咨詢師的角色，他們網(wǎng)羅天下的英才，對于公司的經(jīng)營理念和企業(yè)文化有著更清晰的認識和理解，因此作為人力資源的管理者，應(yīng)當(dāng)有設(shè)計和儲備人才的大局意識和實踐能力，但是在實際的操作中，許多管理者把績效考核和績效管理的概念等同，簡單的認為只要達到考核的目的就可以了，更談不上企業(yè)戰(zhàn)略上的規(guī)劃和創(chuàng)新企業(yè)績效管理的新模式，這就曲解了績效管理的核心理念“以人為本”。甚至有的企業(yè)以民主評議為考核手段，容易形成企業(yè)內(nèi)部的小團體和關(guān)系網(wǎng)，更不利于企業(yè)的綜合管理，使得企業(yè)“官派”作風(fēng)日趨嚴(yán)重，不利于企業(yè)的團結(jié)和協(xié)作。

二、企業(yè)績效考核問題的思考

企業(yè)績效考核技術(shù)的應(yīng)用：

企業(yè)績效考核技術(shù)的應(yīng)用是企業(yè)績效考核的重要部分，企業(yè)績效考核技術(shù)上可以分為兩大類：一類為非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)，它是對于個人而言的考核系統(tǒng)，量化的模式有很多，可以結(jié)合實際情況，單獨使用和綜合使用。對于企業(yè)而言，企業(yè)高管的考核使用以個人績效為基礎(chǔ)，而對于非企業(yè)高管，則使用員工的個人行為的績效考核系統(tǒng)。

另一類企業(yè)績效考核技術(shù)為系統(tǒng)的績效考核技術(shù)，可以分為三個層面：第一層是關(guān)鍵績效指標(biāo)法我們俗稱KPI，KPI是基于企業(yè)經(jīng)營管理的考核體系，通過可以量化的標(biāo)準(zhǔn)，來幫助制定企業(yè)的戰(zhàn)略，通過和員工的溝通，可以進一步規(guī)劃個人的工作愿望，表現(xiàn)和未來的發(fā)展，一般情況下KPI分為公司級、部門級、崗位級三個層次，這體現(xiàn)著企業(yè)不同的戰(zhàn)略要求，進行不同梯度的劃分可以進一步將企業(yè)的目標(biāo)量化到具體的部門個人，使得每個人的工作詳情更為清晰和準(zhǔn)確，同時公司級的KPI最為重要，它體現(xiàn)著公司意志和方向性問題，因為后續(xù)的KPI需要依據(jù)公司級的KPI來制定，如果公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)不合理，這就會導(dǎo)致具體部門和崗位的KPI不合理，進而績效的可實施性和可操作性變得很差，影響公司的管理，所以公司級的績效考核標(biāo)準(zhǔn)尤為重要，在公司初步建立指標(biāo)體系后，要對體系和標(biāo)準(zhǔn)進行大量的調(diào)研和修改，收集各方的意見和建議，使得KPI的標(biāo)準(zhǔn)更加合理和科學(xué)，體現(xiàn)公司人性化的管理模式，并進一步提升公司的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。

第二層是平衡記分卡(BSC)，它在四個層面管理企業(yè)的績效：消費者角度、內(nèi)部管理角度、學(xué)習(xí)運用角度、財務(wù)管理角度，這種績效評價系統(tǒng)能夠讓人力資源的管理者們更全面的了解企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用，能夠滿足企業(yè)多方面的需求，具有戰(zhàn)略縱深的管理能力，它不但可以優(yōu)先的進行資源匹配，而且可以把企業(yè)的愿景變成具體的、可以量化的評估指標(biāo)和任務(wù)，同時還可以處理公司發(fā)展中不穩(wěn)定的變量，也可以深層次的調(diào)查企業(yè)內(nèi)部的相互關(guān)系，從而保證整個公司系統(tǒng)在變革和創(chuàng)新中各方的穩(wěn)定性和均衡性。

第三層是目標(biāo)管理和指標(biāo)的運用，目標(biāo)管理實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部多次協(xié)商的結(jié)果，需要企業(yè)各個組織層面相互參與和妥協(xié)，有時公司上下級參與決定的結(jié)果不能代表全體員工的目標(biāo)，那么這個時候公司更加需要體察下層員工，特別是底層員工的意見，同時根據(jù)多方協(xié)調(diào)的結(jié)果，合理制定總目標(biāo)，同時設(shè)立不同部門的小目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為績效考核的實際指標(biāo)，系統(tǒng)評價每個部門，每個人對公司的投入和產(chǎn)出比，真正做到科學(xué)和公平。

目標(biāo)管理法作為國內(nèi)外最常見的考核方法之一，除了有具體目標(biāo)的總要求之外，還設(shè)立適合不同部門的分指標(biāo)，同時更加注重公司內(nèi)部的團結(jié)優(yōu)化結(jié)構(gòu)上的管理，符合SMART的科學(xué)原則，每個可操作性的指標(biāo)里，包含著個人的努力和團隊的協(xié)作，對于具體的指標(biāo)而言，要存在于某項具體的任務(wù)，切不可目標(biāo)太大、大遠、太空，喪失了分指標(biāo)的靈活性。

三、人力資源管理中關(guān)于績效的問題改革方案

(一)明確績效原則

在人力資源績效管理中，明確績效原則，多勞多得，必須秉承“以人為本”的原則，設(shè)置一人一方案，一人一考核標(biāo)準(zhǔn)，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。首先需要明確具體部門的利益與員工的利益相統(tǒng)一，有時部門考核標(biāo)準(zhǔn)太高，不利于員工的發(fā)展，有時員工的突出表現(xiàn)也會掩蓋部門的不足，為了進一步防止各方利益的行為，應(yīng)當(dāng)把員工和部門的績效管理視為不可分割的部分，將員工的利益和部門績效掛鉤，增加部門內(nèi)部的團結(jié)。

(二)合理劃分職責(zé)

在企業(yè)總KPI的要求下，合理進行不同部門的職責(zé)劃分，人力資源的管理部門和具體的崗位部門必須要合理的劃分職責(zé)，每個部門要貫徹落實既定的任務(wù)指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，將責(zé)任細化到人，落實個人的績效指標(biāo)。嚴(yán)格執(zhí)行公司既定的規(guī)劃和任務(wù)，從而進一步提升績效管理體系的可操作性和科學(xué)性。

(三)秉持公正原則

績效的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具有客觀性和準(zhǔn)確性，要秉持公平、公開、公正的原則，能夠?qū)T工的具體表現(xiàn)作出真實的評價，評價的內(nèi)容包括但不限于員工的能力、工作的態(tài)度、職業(yè)的潛質(zhì)、個人的品德等，只有綜合而全面的考核才能真是保證員工和部門的利益，對于企業(yè)的發(fā)展樹立良好的評價體制和機制，同時能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。

(四)業(yè)績優(yōu)先原則

企業(yè)在績效考核中應(yīng)當(dāng)秉持：用事實說話和用實力說話的原則，業(yè)績的考核放在績效考核的第一位，因為它不僅關(guān)系到員工的具體工資，還關(guān)系到公司未來的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和未來指標(biāo)的量化，人力資源部門應(yīng)該樹立業(yè)績是績效考核硬道理的標(biāo)準(zhǔn)，對于不同的職工和部門作出嚴(yán)格性的要求，明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)與考核標(biāo)準(zhǔn)不同的內(nèi)涵，充分調(diào)動員工的工作積極性，進一步提升員工的工作效率。

四、結(jié)語

在市場經(jīng)濟日益競爭的時代背景下，對于人才的追求，我們應(yīng)當(dāng)樹立人才至上，以人為本的發(fā)展理念，優(yōu)化績效管理，充分發(fā)揮人才的積極性和自主創(chuàng)造力，同時企業(yè)也應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新人力資源管理的新機制，為優(yōu)秀的人才提供新機遇和新平臺，發(fā)揮人的創(chuàng)造力，優(yōu)化企業(yè)的人才的管理結(jié)構(gòu)，不拘一格降人才，設(shè)置合理的人才梯度，保證公司的健康發(fā)展，要創(chuàng)造更好的企業(yè)文化。