嚴(yán)俐華 南通海星電子股份有限公司

前言

KPI和OKR屬于近年來(lái)廣泛應(yīng)用的企業(yè)績(jī)效管理方法，前者多用于傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效管理，后者在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用較為廣泛。通過(guò)整合KPI和OKR兩種績(jī)效管理方法，打造中高層管理者績(jī)效考核體系，即可為企業(yè)管理效能提升、戰(zhàn)略落地提供有力支持。

一、中高層管理者績(jī)效考核體系構(gòu)建

(一)體系構(gòu)建思路

KPI績(jī)效管理方法在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用較為廣泛，但這一方法無(wú)法完全滿足中高層管理者績(jī)效考核需要，因此本文創(chuàng)新結(jié)合KPI和OKR兩種績(jī)效管理方法，基于KPI基礎(chǔ)，引入OKR理念，打造OKR-KPI中高層管理者績(jī)效考核體系，企業(yè)績(jī)效目標(biāo)層層落地、管理內(nèi)生動(dòng)力激發(fā)、績(jī)效輔導(dǎo)及績(jī)效溝通強(qiáng)化能夠由此實(shí)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部能夠同時(shí)形成為績(jī)效奮斗氛圍[1]。

(二)指標(biāo)確定方法和原則

為確定中高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)，需結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)外客戶需求、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求、員工崗位職責(zé)，同時(shí)嚴(yán)格遵循SMART原則，保證指標(biāo)的可測(cè)量、具體化、可實(shí)現(xiàn)、時(shí)效性、有關(guān)聯(lián)性；指標(biāo)確定可采用魚刺圖分析法、頭腦風(fēng)暴法、關(guān)鍵成功因素法作為主要方法，以此按一定邏輯層次表現(xiàn)問(wèn)題及原因、大量提出創(chuàng)造性意見、確定若干關(guān)鍵因素，即可最終完成目標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)識(shí)別[2]。

(三)指標(biāo)體系構(gòu)建方法

為構(gòu)建中高層管理者績(jī)效考核體系，指標(biāo)體系構(gòu)建極為關(guān)鍵，具體需要從五方面入手：第一，活力及競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)?；谥懈邔庸芾碚呖?jī)效考核需要，需確定活力及競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合人才強(qiáng)企、科技興企戰(zhàn)略及現(xiàn)代企業(yè)管理制度對(duì)中高層管理者提出的素質(zhì)能力要求，具體涉及創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力、思維能力、管理能力、溝通能力、全局觀念、下屬培養(yǎng)能力、公眾形象等方面，可綜合應(yīng)用德爾菲法和主觀經(jīng)驗(yàn)判斷法確定各指標(biāo)權(quán)重，以采購(gòu)部長(zhǎng)為例，對(duì)其進(jìn)行考核的活力及競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)包括組織活力、供應(yīng)商合作、機(jī)制創(chuàng)新；第二，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。結(jié)合企業(yè)管理幅度和管理職責(zé)，采用關(guān)鍵成功因素法和魚刺圖分析法，將不同維度戰(zhàn)略目標(biāo)向各部門分解，各部門的目標(biāo)基于中高層職責(zé)具體細(xì)分，如管理職責(zé)、管理業(yè)績(jī)、員工培養(yǎng)、客戶滿意度、專業(yè)管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、員工培養(yǎng)、節(jié)能減排等，以采購(gòu)部長(zhǎng)為例，其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)包括采購(gòu)創(chuàng)新、采購(gòu)質(zhì)量、供應(yīng)安全、體系運(yùn)行、庫(kù)存；第三，指標(biāo)目標(biāo)值。結(jié)合同類企業(yè)先進(jìn)水平和指標(biāo)前三年平均值，綜合應(yīng)用外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法和內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法，在不脫離企業(yè)實(shí)際的前提下保證目標(biāo)值的競(jìng)爭(zhēng)性和先進(jìn)性；第四，評(píng)分規(guī)則?；陂g歇增減法、經(jīng)驗(yàn)增減法，明確業(yè)績(jī)類指標(biāo)評(píng)分規(guī)則，不得出現(xiàn)忽略某目標(biāo)、過(guò)度追求某目標(biāo)等問(wèn)題。評(píng)分規(guī)則需要規(guī)定達(dá)到目標(biāo)的基本分，及降低和增加對(duì)應(yīng)的區(qū)間，同時(shí)設(shè)置最低和最高目標(biāo)，加分在超過(guò)最高目標(biāo)后停止，低于最低目標(biāo)則需要將全部基本分扣除，最高加分按照20%指標(biāo)基本分控制；第五，獎(jiǎng)懲措施。為有效激勵(lì)中高層，規(guī)避各類工作問(wèn)題，需結(jié)合專項(xiàng)工作、工作優(yōu)秀成果、綜合性榮譽(yù)稱號(hào)等突出貢獻(xiàn)，以此直接在考評(píng)中加分，同時(shí)關(guān)注工作過(guò)程中失誤失察帶來(lái)的不良影響及損失，以此在考評(píng)中進(jìn)行扣分等懲處，同一事件的懲處和獎(jiǎng)勵(lì)一般僅計(jì)算一次[3]。

二、中高層管理者績(jī)效考核評(píng)價(jià)實(shí)施路徑

(一)績(jī)效計(jì)劃

所謂績(jī)效計(jì)劃，指的是結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)編制的正式書面績(jī)效合約，結(jié)合KPI基礎(chǔ)和OKR理念，需結(jié)合上級(jí)下達(dá)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和行業(yè)內(nèi)對(duì)標(biāo)，對(duì)各指標(biāo)優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分析，以此確定各項(xiàng)關(guān)鍵考核指標(biāo)與年度績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效計(jì)劃制定需關(guān)注以下四方面要點(diǎn)：第一，統(tǒng)籌布局?？山Y(jié)合企業(yè)實(shí)際，以“高質(zhì)量發(fā)展”為企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，并開展年度績(jī)效工作方案的科學(xué)編制，明確績(jī)效管理責(zé)任分工和工作思路；第二，考核模式設(shè)置。需結(jié)合績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核模式設(shè)置，結(jié)合KPI基礎(chǔ)和OKR理念，具體轉(zhuǎn)化為具有里程碑及關(guān)鍵事件結(jié)果的可量化關(guān)鍵指標(biāo)。按職能與層級(jí)將關(guān)鍵指標(biāo)在各部門逐層分解，即可完成差異化指標(biāo)考核體系建設(shè)，考核目標(biāo)值應(yīng)結(jié)合部門實(shí)際情況和管理基礎(chǔ)針對(duì)性設(shè)置；第三，合約周期優(yōu)化。基于“精簡(jiǎn)要”的OKR管理理念，以一年為周期簽訂績(jī)效合約，績(jī)效過(guò)程監(jiān)控需同時(shí)通過(guò)指標(biāo)信息系統(tǒng)強(qiáng)化，績(jī)效考核成本將隨之降低；第四，績(jī)效宣貫?？?jī)效宣貫需分層分級(jí)針對(duì)性開展，結(jié)合公開透明的OKR管理理念，需強(qiáng)中高層管理者及全體員工毫無(wú)保留、及時(shí)傳達(dá)考核方向和目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展方向?qū)⒄嬲扇w員工了解，在上下目標(biāo)一致下，即可更好落實(shí)各項(xiàng)績(jī)效提升措施[4]。

(二)績(jī)效管控

在績(jī)效計(jì)劃開始前，管理者需要指導(dǎo)和監(jiān)督被考核者績(jī)效完成情況，結(jié)合KPI基礎(chǔ)和OKR理念，需關(guān)注過(guò)程監(jiān)控與溝通，溝通不僅需要在周期開始和結(jié)束階段進(jìn)行，完成情況監(jiān)控和溝通在執(zhí)行過(guò)程中也需要定期開展，以此保證工作偏差及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)，更好地完成績(jī)效目標(biāo)，具體的績(jī)效管控可圍繞以下幾方面開展：第一，打造關(guān)鍵指標(biāo)立體監(jiān)控體系。需建設(shè)立體式全方位指標(biāo)監(jiān)控體系，涉及企業(yè)的基層、高層及各部門，績(jī)效指標(biāo)責(zé)任體系也需要同時(shí)分層分級(jí)搭建，保證管理責(zé)任更好落實(shí)，全面覆蓋普通員工和中高層管理者，全面劃分指標(biāo)和責(zé)任；第二，打造季度指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制。結(jié)合企業(yè)季度工作例會(huì)，該發(fā)布平臺(tái)需要按季度進(jìn)行各類指標(biāo)分析看板發(fā)布，以此在企業(yè)內(nèi)部形成績(jī)效回顧常態(tài)機(jī)制，更好落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略；第三，全流程管控指標(biāo)。結(jié)合“關(guān)鍵指標(biāo)提升全流程管控”專項(xiàng)工作，圍繞導(dǎo)入關(guān)鍵指標(biāo)、梳理業(yè)務(wù)流程、設(shè)置和監(jiān)控流程指標(biāo)、評(píng)價(jià)管控成果建設(shè)工作機(jī)制，更好滿足中高層管理者考核評(píng)價(jià)需要。

(三)績(jī)效考評(píng)

具體的績(jī)效考評(píng)圍繞三方面開展：第一，季度考評(píng)。主要圍繞中高層管理者的關(guān)鍵業(yè)績(jī)和活力及競(jìng)爭(zhēng)力開展每季度一次的考評(píng)，管理部門的中高層管理者、生產(chǎn)部門的管理人員均需要結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行考評(píng)。結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和活力及競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)完成季度考評(píng)得分計(jì)算，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)得分計(jì)算，活力與競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)是通過(guò)ABC評(píng)價(jià)，兩個(gè)維度決定考核系數(shù)。對(duì)于得到的季度考評(píng)結(jié)果，按照九宮格的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，細(xì)分為問(wèn)題、有差距、尚可、良好、優(yōu)秀、杰出，相應(yīng)劃分與月薪及獎(jiǎng)金掛鉤；第二，年度考評(píng)。中高層管理者年度業(yè)績(jī)考評(píng)也需要得到重視，需圍繞關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和活力及競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)開展針對(duì)性考評(píng)。對(duì)于年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)，考評(píng)需圍繞中高層管理者累計(jì)完成各項(xiàng)業(yè)績(jī)類指標(biāo)的情況開展。對(duì)于活力及競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)，需結(jié)合指標(biāo)設(shè)置圍繞中高層管理者進(jìn)行打分，具體采用ABC評(píng)價(jià)方法，最終綜合兩個(gè)維度決定考核系數(shù)。在年度考核系數(shù)的計(jì)算過(guò)程中，需綜合運(yùn)用季度考評(píng)結(jié)果，以此貫徹考評(píng)連續(xù)性原則。對(duì)于得到的年度考評(píng)結(jié)果，結(jié)合強(qiáng)制分布法原則，按照九宮格的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，細(xì)分為問(wèn)題、有差距、尚可、良好、優(yōu)秀、杰出。不同的評(píng)價(jià)等級(jí)對(duì)人員未來(lái)發(fā)展空間起到一定的參考作用，如對(duì)優(yōu)秀、杰出人員提升晉升、外部培訓(xùn)等機(jī)會(huì)；對(duì)尚可、良好人員進(jìn)一步鍛煉、考察與幫助提升，對(duì)有問(wèn)題、有差距人員考慮調(diào)崗等；第三，績(jī)效考評(píng)反饋。通過(guò)被考評(píng)者與考評(píng)者間的溝通交流，如在結(jié)合績(jī)效情況在各個(gè)考評(píng)周期內(nèi)開展面談，中高層管理者能夠了解自身的目標(biāo)達(dá)成情況和具體差距，中高層管理者的發(fā)言權(quán)和知情權(quán)得到保證，對(duì)于考評(píng)過(guò)程中不公正因素，績(jī)效申訴能夠?qū)⑾嚓P(guān)負(fù)面效應(yīng)帶來(lái)最低，中高層管理者的績(jī)效能夠更好衡量?？?jī)效考評(píng)反饋需遵循及時(shí)性、經(jīng)常性原則，季度考評(píng)結(jié)果的反饋應(yīng)由主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，在指出不足的同時(shí)需要肯定成績(jī)?？荚u(píng)組負(fù)責(zé)年度考評(píng)結(jié)果反饋，采用個(gè)別交流方式，督促不足并保證整改措施及時(shí)出臺(tái)。

三、中高層管理者績(jī)效考核評(píng)價(jià)實(shí)施效果

以南通海星電子股份有限公司開展的OKR-KPI中高層管理者績(jī)效考核探索為例，依托企業(yè)原有的KPI績(jī)效考核體系，該探索取得豐厚成果，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，績(jī)效管理效能提升。通過(guò)開展OKR-KPI中高層管理者績(jī)效考核，南通海星電子股份有限公司的業(yè)績(jī)效管理整體效能大幅提升，并連續(xù)多年位列江蘇省企業(yè)100強(qiáng)；第二，壓力層層傳遞，提高中高層管理者工作積極性。OKR-KPI中高層管理者績(jī)效考核使得管理者使命者增強(qiáng)，勇?lián)?zé)任、開拓進(jìn)取，并在企業(yè)內(nèi)部門間的溝通合作得到大幅改善，不同部門的關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào)得以優(yōu)化，內(nèi)部溝通隨之加強(qiáng)。通過(guò)組織績(jī)效宣貫動(dòng)員，中高層管理者及全體員工對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生更高責(zé)任感，本職工作也得以更好地開展。通過(guò)中高層管理者績(jī)效考核“給火車頭加滿油”，中高層管理者的精氣神激發(fā)、信心堅(jiān)定也順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部形成更濃郁的干事創(chuàng)業(yè)氛圍；第三，績(jī)效溝通頻率提升。中高層管理者績(jī)效考核探索使得南通海星電子股份有限公司形成更加科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系監(jiān)控體系，定期反饋下各部門及中高層管理者能夠及時(shí)了解工作進(jìn)展情況，并能夠?qū)ぷ?、業(yè)務(wù)暴露的問(wèn)題開展深入分析研究，通過(guò)針對(duì)性提升短板指標(biāo)，改進(jìn)工作，考核指標(biāo)得以更好地完成。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，中高層管理者績(jī)效考核與評(píng)價(jià)需關(guān)注多方面因素影響。在此基礎(chǔ)上，本文涉及的指標(biāo)體系構(gòu)建方法、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管控、績(jī)效考評(píng)等內(nèi)容，則提供了可行性較高的OKR-KPI中高層管理者績(jī)效考核評(píng)價(jià)路徑。為更好地發(fā)揮OKR-KPI模式優(yōu)勢(shì)，結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)與生命周期的探索同樣需要得到重視。