中國核工業(yè)第二二建設(shè)有限公司

引言

在我國，目前建筑企業(yè)財務(wù)管控能力發(fā)展扔不完善，財務(wù)管理在項目管理中參與度較低，大部分工作停留在事后核算、缺少全過程管理。是財務(wù)不再是單純的核算管理，而是涉及合同管理、預(yù)結(jié)算管理、成本管理、資金管理、資產(chǎn)管理、核算制度管理等方面的綜合經(jīng)濟管理。做好以財務(wù)管理為中心的經(jīng)濟管理工作，對加強企業(yè)的各項基礎(chǔ)管理，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟核算工作，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的全面提高具有十分重要的意義。

一、當(dāng)前財務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）當(dāng)前財務(wù)管理的現(xiàn)狀

部分財務(wù)工作停留在事后核算，參與經(jīng)營管理的深度不夠。首先財務(wù)人員通過項目提供的原始資料進行成本費用歸集，成本資料是否超出預(yù)算標準、是否符合分包合同約定的內(nèi)容把控不嚴，停留在事后核算，成本管控力度不夠。其次在資金管理方面，對項目的全周期現(xiàn)金流缺乏系統(tǒng)安排，資金預(yù)算收入依賴于項目商務(wù)人員的預(yù)計，無法掌握項目是否按照合同約定周期回款，資金支付根據(jù)項目上報的資金計劃付款，掌握資金支付情況是否符合施工現(xiàn)狀的深度不夠。再次缺乏對項目稅務(wù)籌劃及預(yù)算，以現(xiàn)場提供的原始資料為依據(jù)，指導(dǎo)力度不夠。

（二）財務(wù)管理存在問題的原因

財務(wù)管理參與到項目管理的深度不夠，精細化管理沒有落實到位，各項公司管理制度執(zhí)行力不夠，財務(wù)風(fēng)險意識不強。

二、如何通過財務(wù)管理提高項目管理

（一）參與到采購管理，從工程施工的起點防范風(fēng)險

（1）參與評標比價及稅務(wù)籌劃，招標采購是項目管理的第一步，采購價格的高低直接影響了項目經(jīng)營成果。財務(wù)人員的職能前置到項目招投標環(huán)節(jié)，參與合同評審，在評審的過程中，要根據(jù)供應(yīng)商不同的納稅人身份以及適用的稅率、征收率，采用最低投標報價法。評標價格=投標凈價（不含稅）+不含稅×增值稅率×（1+附加稅費率之和12%）。通過評標比價，選擇最低報價。

（2）在制定下游分包采購支付條款時，除市場行情的特殊情況外，支付比例原則上不應(yīng)高于總包合同的支付比例，并需特別注意違約責(zé)任中禁止出現(xiàn)關(guān)于延遲支付承擔(dān)違約責(zé)任的條款。

（3）登記各項目分包采購臺賬，包括價格及支付條款等內(nèi)容，便于在合同評審時橫向比較，幫助財務(wù)人員把握市場行情。因地方差異，存在著一定市場行情的差距，原則上不會相差太多，合理降低支付比例，優(yōu)化資金管理。

（4）設(shè)置合理的保證金條款，投標保證金不超過招標項目估算價的 2%且不少于 1 萬元。一般在招標時設(shè)置投標保證金的規(guī)定，防止惡意投標，導(dǎo)致不能按照規(guī)定時間正常開展開標工作導(dǎo)致廢標，不能按照計劃招標，影響項目施工進度。要審核合同條款的嚴密性、有自我保護意識的條款、避免日后扯皮。

（二）細化成本管控，將成本管理做深做實

（1）按照建造合同收入準則的標準，準確的確認預(yù)計總收入、預(yù)計總成本，進而計算合同毛利是真實反應(yīng)經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)。要認真做好產(chǎn)值統(tǒng)計和結(jié)算確認工作，通過收入成本配比的方式，改進、完善、規(guī)范與之相對應(yīng)的成本入賬的及時性，便于管理層時刻掌握項目真實情況。

（2）嚴控主要成本，及時入賬。了解市場價格，做好稅費測算，做到貨比多家。分包合同簽訂盡量細化，明確單價及稅率，減少零星用工的支出。按時催促項目提供成本資料，分包商或者材料供應(yīng)商因延遲提供發(fā)票而未能及時入賬的成本，要根據(jù)現(xiàn)場實際情況及時辦理暫估入庫、預(yù)提入賬，以便任何時候財務(wù)反應(yīng)的成本都與生產(chǎn)狀況相匹配。

（3）有效控制材料費用的支出，這對降低工程總成本，提高經(jīng)濟效益至關(guān)重要。項目建設(shè)過程中耗用材料品種較多，除主要用于工程主體施工的鋼筋、水泥、木材外，還有用于臨時設(shè)施、福利設(shè)施建設(shè)的其他非主體工程的耗費，因此一定要建立健全對材料物資的管理，嚴把材料采購、入庫、管理，出庫、耗用五關(guān)，做到材料采購有計劃，質(zhì)量有保證，管理有辦法，消耗有定額。材料消耗不得超過內(nèi)部消耗定額，對超出定額的一定要查明原因，分清責(zé)任，進行獎罰。根據(jù)施工進度計劃合理組織材料的使用，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；抓好工程質(zhì)量，避免材料不必要的浪費和損耗；對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢應(yīng)及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。

（4）合理歸集資金成本，有墊資條款或者有延遲支付計息條款的，因依據(jù)收入成本配比原則，最終資金成本業(yè)主會以工程結(jié)算的方式計入工程總造價，發(fā)生的利息費用應(yīng)予以資本化。沒有墊資條款也沒有延遲支付計息條款的，但在投標報價中已考慮資金成本、或在過程中項目因辦理索賠或者簽證等方式得到業(yè)主認可的，所發(fā)生的資金成本都應(yīng)予以資本化。項目臨時性周轉(zhuǎn)借入資金，金額小，期限短可予以費用化。

（5）規(guī)范小型固定資產(chǎn)的管理，因項目周期較短一般為2-3年，而電腦、打印機等電子設(shè)備金額較小，若納入固定資產(chǎn)核算，規(guī)定計提折舊的年限為5年，每月計提折舊金額為幾十元。目前了解大部分施工項目在核算時往往都費用化直接計入費用類科目，可能導(dǎo)致在項目終了時，設(shè)備并沒有到報廢期限，但從賬面上較難追蹤，導(dǎo)致資產(chǎn)流失。

（6）規(guī)范費用報銷，做好年初費用預(yù)算工作，并重視過程中監(jiān)督執(zhí)行情況。財務(wù)審核必須在費用報銷中起到有效的監(jiān)管作用。勇于提出要求，規(guī)范報銷流程，養(yǎng)成一事一畢，不累計報銷的習(xí)慣，形成閉環(huán)管理。加強發(fā)票的審核，如的士費用的日期、時間段是否與所辦理的事情相匹配，住宿的時間與車票的時間、地點是否一致等情況。本部及各項目部車輛建立加油卡、ETC充值管理制度，可以有效規(guī)范公務(wù)車輛的使用情況。

（7）做好財務(wù)分析，深入?yún)⑴c經(jīng)濟活動分析會，對各項目的成本情況進行全面了解，分析對比，及時調(diào)整偏差。跟蹤各項財務(wù)指標，橫向比較各項成本費用所占比重的高低，提出財務(wù)風(fēng)險預(yù)警。

（三）開源節(jié)流，實行全周期資金管理，商務(wù)、技術(shù)、財務(wù)作用要形成合力

（1）加強資金回收管理?；橄鬄榫唧w：按照總包合同付款條款與商務(wù)人員確認預(yù)計付款節(jié)點時所達到的產(chǎn)值，關(guān)注收款時間節(jié)點，達到付款節(jié)點時督促項目經(jīng)理催收工程款。抓好清理應(yīng)收未收款工作，首先由公司主管領(lǐng)導(dǎo)親自領(lǐng)導(dǎo)，定期召開“兩金”質(zhì)詢會，對重點款項制定責(zé)任人和完成時間，其實將工程款回流作為責(zé)任人績效考核的重要指標。

（2）嚴控資金支付管理。編制資金支付管理辦法，明確相關(guān)審批人的權(quán)限職責(zé)、嚴控資金風(fēng)險；各部門在職責(zé)權(quán)限內(nèi)審核支付款項相關(guān)內(nèi)容。市場商務(wù)部審核累計完成金額是否與施工現(xiàn)場實際完成工作量、結(jié)算價相匹配。工程管理部審核所申請支付的款項與施工現(xiàn)場施工形象進度、產(chǎn)值完成情況是否匹配，工程質(zhì)量、安全考核生產(chǎn)是否達標。財務(wù)管理部負責(zé)審核累計支付金額是否符合合同約定付款比例、是否按照要求提供發(fā)票，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目整體資金使用事項。確保做到累計完成金額真實客觀，按照合同約定支付比例付款，防范過程中轉(zhuǎn)移資金風(fēng)險。

（3）細化銀行賬戶保函票據(jù)等的管理，建立各種票據(jù)、保函、銀行賬戶、貸款臺賬、數(shù)字證書印鑒臺賬等，票據(jù)到期前及時提出預(yù)警做好資金預(yù)留準備，全周期全方面做好資金管理工作。

（4）規(guī)范備用金借款管理。部分項目地理位置偏遠，零星采購發(fā)票的取得存在滯后性，需要借用備用金用于周轉(zhuǎn)，有些發(fā)票難以取得，導(dǎo)致借款時間跨度大，清收存在困難。要定期清收，發(fā)送催款函，加強文件的執(zhí)行力度，強化清收方式，防止資金沉淀。

（四）強化稅務(wù)全周期、全員參與管理的模式

稅務(wù)管理往往歸口于財務(wù)人員，但稅負的高低往往取決于第一手業(yè)務(wù)人員，在采購中要做到進項稅額應(yīng)取盡取，最大限度地降低稅務(wù)。同時在項目承接初期按照目標責(zé)任成本及商務(wù)策劃書對做好項目稅負全周期測算，及時跟蹤分析稅務(wù)執(zhí)行偏差。在過程中監(jiān)控跟蹤執(zhí)行情況，合理控制稅負。

（五）充分使用信息化平臺

進一步利用信息化平臺，完善財務(wù)管理過程在項目管理信息化系統(tǒng)的應(yīng)用和融合，將項目管理系統(tǒng)與財務(wù)支付系統(tǒng)融合，實現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)共享。提高工作效率和數(shù)據(jù)的準確性。

（六）提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，“跨界學(xué)習(xí)，相互融合”

在制定了可以夯實項目管理的方法后，重要的是還需要培養(yǎng)一批具有良好職業(yè)素質(zhì)與道德的財務(wù)人員，這也是項目管理的基石，以確保財務(wù)制度和財務(wù)精細化管理要求的貫徹執(zhí)行，及時、完整、準確地向提供經(jīng)營管理所需的會計信息。聯(lián)合商務(wù)人員和技術(shù)人員，開展業(yè)務(wù)融合培訓(xùn)，加快培養(yǎng)既懂預(yù)結(jié)算又懂索賠、既會核算又懂信息化的復(fù)合型人才。讓財務(wù)人員有能力參與到項目管理的各個環(huán)節(jié)，通過提高財務(wù)精細化管理，夯實項目管理，提高經(jīng)濟效益。

結(jié)語

只有把基礎(chǔ)工作做好，把控好財務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)，全過程全方位的參與到項目管理中去，改變財務(wù)管理只是單一做好核算的模式，提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，才能通過財務(wù)管理提升項目管理。