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        國有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中的問題及應(yīng)對(duì)策略
        ——以C集團(tuán)為例

        2021-11-21 19:18:33常州市信用融資擔(dān)保有限公司
        財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2021年3期
        關(guān)鍵詞:管理工作考核管理

        常州市信用融資擔(dān)保有限公司

        引言

        國有企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中發(fā)揮著不可替代的作用,伴隨著國有企業(yè)改革的不斷深化,為應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及提升自我核心競(jìng)爭(zhēng)力,全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化管理工具之一,備受國有企業(yè)的重視和關(guān)注。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言,全面預(yù)算管理有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,有助于提升綜合管理水平,有助于提升集團(tuán)企業(yè)資源配置的效率和效果,從而確保國有資產(chǎn)保值增值。本文以C集團(tuán)為例,在國家提出國企改革的特殊背景下,深入研究推行全面預(yù)算管理的全過程和經(jīng)驗(yàn)分析、總結(jié),供同類企業(yè)參考。

        一、C集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理前的預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題

        C集團(tuán)為A市的區(qū)屬國有企業(yè),擁有三大核心業(yè)務(wù)板塊和控股一家上市公司,共百余家控股企業(yè)和參股公司,集團(tuán)非上市部分搭建了以類金融、環(huán)保和資產(chǎn)的建設(shè)和運(yùn)營為主的多元化經(jīng)營格局。2015年,國家開始全面推行國企改革,在此特殊背景下,C集團(tuán)提出了5年中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),并在集團(tuán)范圍內(nèi)推行全面預(yù)算管理。

        當(dāng)時(shí),C集團(tuán)在預(yù)算管理工作方面存在一定的障礙和面臨著一些問題,具體如下:

        (一)集團(tuán)上下對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足

        全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬控股企業(yè)實(shí)施管理的主要工具和手段之一。而在過去的十幾個(gè)年頭里,C集團(tuán)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)知僅停留在財(cái)務(wù)預(yù)算的層面,籠統(tǒng)地認(rèn)為預(yù)算工作是財(cái)務(wù)部門的專屬工作,其他部門只是配合參與,形成最終的三大報(bào)表意味著預(yù)算工作結(jié)束了,與集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營不直接形成掛鉤,缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)預(yù)算的視角,無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和預(yù)算的充分融合。

        (二)集團(tuán)目前的組織架構(gòu)尚不能滿足推行全面預(yù)算管理的要求

        此前,C集團(tuán)實(shí)施的是扁平化管理模式,相對(duì)集權(quán),管理層次少,管理幅度大。C集團(tuán)的全面預(yù)算管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性、全面性、長(zhǎng)期性的工作,由C集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門全面負(fù)責(zé),具體工作主要集中在個(gè)別員工身上,并未成立預(yù)算管理決策部門和日常工作機(jī)構(gòu),集團(tuán)總部與控股企業(yè)的預(yù)算工作溝通主要為雙方財(cái)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)和溝通,業(yè)務(wù)部門的角色較為被動(dòng),與全面預(yù)算管理的要求相差甚遠(yuǎn)。

        (三)預(yù)算管理制度不完善,預(yù)算工作無章可循

        預(yù)算管理工作當(dāng)時(shí)并未得到應(yīng)有的重視和關(guān)注,與此相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理制度方面也存在諸多不足,比如制度簡(jiǎn)單,未能考慮與集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營等相結(jié)合,與企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際脫節(jié),導(dǎo)致C集團(tuán)在開展預(yù)算工作偏向經(jīng)驗(yàn)化。而面對(duì)瞬息萬變的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境,企業(yè)經(jīng)營面臨著諸多挑戰(zhàn),需要圍繞經(jīng)營目標(biāo)不斷調(diào)整經(jīng)營策略和方向,與此相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理制度也需要做相應(yīng)調(diào)整,以保證制度與經(jīng)營相適應(yīng)。而實(shí)際工作中,預(yù)算管理制度并未達(dá)到所要求的靈活性,從而影響了預(yù)算管理的質(zhì)量。

        (四)預(yù)算的編制方法單一,缺乏貫通的經(jīng)營邏輯

        C集團(tuán)的預(yù)算編制方法通常采用增量預(yù)算方法,比如滿足“營業(yè)收入和凈利潤(rùn)保持一定增幅,成本和費(fèi)用不上漲”等基本定調(diào),集團(tuán)管理人員沒有站在全局性的高度,也沒有審視企業(yè)未來幾年行業(yè)和公司發(fā)展趨勢(shì),從而確定未來一年的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略,未能體現(xiàn)先有業(yè)務(wù)預(yù)算再有財(cái)務(wù)預(yù)算的經(jīng)營邏輯。

        (五)預(yù)算執(zhí)行過程中的控制措施較為薄弱

        預(yù)算執(zhí)行中的過程控制對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有不可替代的作用,而C集團(tuán)的運(yùn)營部門每月匯總、分析所屬單位的實(shí)際經(jīng)營情況和預(yù)算目標(biāo)完成情況,財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),運(yùn)營部門對(duì)控股企業(yè)經(jīng)營的參與度不夠,提出的建議和意見往往不能切中要害,可執(zhí)行性較弱,無法發(fā)揮為預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航的作用。

        (六)預(yù)算考核和激勵(lì)機(jī)制流于形式

        C集團(tuán)的預(yù)算考核主要體現(xiàn)在對(duì)營收、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)方面,非財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及較少。財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核主要依賴于年度未審報(bào)表,具有一定的可操作性。預(yù)算考核的結(jié)果與企業(yè)的負(fù)責(zé)人直接掛鉤,對(duì)企業(yè)基層員工的績(jī)效影響不大,這種考核和激勵(lì)機(jī)制缺乏一定的科學(xué)性,不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,失去了激勵(lì)員工發(fā)展的意義。

        二、C集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理中的應(yīng)對(duì)策略

        (一)全員化普及全面預(yù)算管理意識(shí)

        提升全面預(yù)算管理意識(shí)是實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵,需要企業(yè)全員對(duì)預(yù)算管理有深刻的理解、認(rèn)識(shí)和認(rèn)可才能順利推動(dòng)全面預(yù)算管理的實(shí)施。C集團(tuán)從各層級(jí)的管理人員入手,讓領(lǐng)導(dǎo)身先示范,逐級(jí)貫徹,提升對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知,只有領(lǐng)導(dǎo)積極主動(dòng)地推動(dòng),員工才能變被動(dòng)為主動(dòng),才能真正意識(shí)到自己是全面預(yù)算管理中的一份子,才能踴躍地參與到全面預(yù)算管理中去,從而確保各層級(jí)預(yù)算工作都得到了領(lǐng)導(dǎo)們的重視和參與。除此之外,全面預(yù)算管理的制度、組織架構(gòu)、工作流程均需囊括、細(xì)化到員工層級(jí),確保員工在每一個(gè)預(yù)算環(huán)節(jié)均能得到充分的參與。

        (二)健全組織架構(gòu),夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)

        完善的組織架構(gòu)體系是開展全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)。C集團(tuán)根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,構(gòu)建了新的業(yè)務(wù)架構(gòu),設(shè)立了“戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)”作為C集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃落地實(shí)施的決策和執(zhí)行管理機(jī)構(gòu),并由“戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)”對(duì)集團(tuán)下屬事業(yè)部和直屬部門進(jìn)行組織架構(gòu)重設(shè),以及對(duì)事業(yè)部和直屬部門項(xiàng)下的子公司和部門進(jìn)行重新梳理和規(guī)劃,因此C集團(tuán)對(duì)下屬單位的管控模式發(fā)生了重大改變,預(yù)算管控模式也隨之改變。除此之外,C集團(tuán)專門設(shè)立了預(yù)算管理工作組,重新編排了預(yù)算管理工作崗位,促進(jìn)預(yù)算管理工作成效與戰(zhàn)略規(guī)劃的銜接。

        (三)完善全面預(yù)算管理制度,優(yōu)化預(yù)算管理環(huán)境

        預(yù)算管理制度是預(yù)算工作開展的基礎(chǔ),C集團(tuán)回顧與總結(jié)歷年的預(yù)算管理運(yùn)行情況,完善了一系列全面預(yù)算管理制度,包括全面預(yù)算管理辦法、預(yù)算工作手冊(cè)、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲等制度,輻射到全面預(yù)算管理的每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),為優(yōu)化預(yù)算管理環(huán)境提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。制度結(jié)合了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃等戰(zhàn)略性指導(dǎo)文件,兼具一定的靈活性,使得公司業(yè)績(jī)與個(gè)人業(yè)績(jī)相聯(lián)動(dòng),調(diào)動(dòng)員工積極性,從而為提高預(yù)算管理質(zhì)量提供保障。

        (四)優(yōu)化設(shè)計(jì)預(yù)算文件系統(tǒng),豐富底層設(shè)計(jì)與邏輯

        預(yù)算文件系統(tǒng)是預(yù)算管理結(jié)果的呈現(xiàn)載體,優(yōu)化集團(tuán)預(yù)算數(shù)據(jù)文件系統(tǒng),推行先有年度策略后有業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃這一獨(dú)立于預(yù)算表系和預(yù)算報(bào)告的文件資料,大大提高了預(yù)算數(shù)據(jù)的可讀性,同時(shí)也使各單位的年度經(jīng)營思路更為“透明”。所有單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)圍繞中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃展開,預(yù)算管理工作也將聚焦各經(jīng)營單位的整體策略、經(jīng)營主線、各年度業(yè)務(wù)計(jì)劃及財(cái)務(wù)規(guī)劃,成為實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的重要管理工具。

        (五)完善動(dòng)態(tài)化預(yù)算跟蹤機(jī)制,提升預(yù)算事中管理效果

        預(yù)算的跟蹤和控制直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,預(yù)算控制分為事前控制、事中控制和事后控制,C集團(tuán)高度重視事前控制和事中控制,認(rèn)為事后控制無法為預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成提供最直接有益的幫助。為提升預(yù)算控制效果,C集團(tuán)推行季度經(jīng)營分析會(huì)議機(jī)制,會(huì)議由各板塊單獨(dú)召開,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)全員參與,會(huì)議中各板塊的高層管理人作綜合匯報(bào)和專項(xiàng)匯報(bào),重點(diǎn)剖析本經(jīng)營單位的重點(diǎn)、難點(diǎn)、痛點(diǎn)和盲點(diǎn),分析差異,找出原因,提出對(duì)策,尋求資源支持,全面服務(wù)于預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

        (六)建立貫通的考核體系及獎(jiǎng)懲機(jī)制

        C 集團(tuán)在最新組織架構(gòu)下,完善了一系列預(yù)算考核相關(guān)的制度和管理辦法,確保預(yù)算工作有章可循、預(yù)算考核有依有據(jù)。在預(yù)算考核指標(biāo)方面充分與戰(zhàn)略相掛鉤相融合,不再局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核,加入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核,從考核的可操作性和數(shù)據(jù)的可獲得性出發(fā)豐富了考核的維度和評(píng)價(jià)指標(biāo),更加直觀地反映業(yè)務(wù)的開展情況,一定程度上解決了操作未審報(bào)表數(shù)據(jù)的疑難問題。同時(shí),年度目標(biāo)任務(wù)的分解、下達(dá)具體細(xì)化到每一位員工,公司業(yè)績(jī)與個(gè)人績(jī)效直接掛鉤,公司預(yù)算考核與個(gè)人考核相結(jié)合,實(shí)施獎(jiǎng)懲機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)員工積極性,實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人共同發(fā)展。

        結(jié)語

        全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員性、全局性、系統(tǒng)性和綜合性的管理工作,貫穿企業(yè)做大做強(qiáng)的整條生命線。C集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理的5年管理實(shí)踐中,取得了較大的成效,集團(tuán)上下對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知達(dá)到了前所未有的高度,每位員工能夠積極參與到預(yù)算工作中來,預(yù)算管理制度趨于完善,預(yù)算工作流程趨于順暢,預(yù)算工作也亦成為企業(yè)和員工的常態(tài)化工作,深入到業(yè)務(wù)開展和財(cái)務(wù)融合的方方面面,為公司年度目標(biāo)的達(dá)成指明了方向,為集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)提供了堅(jiān)強(qiáng)保障。

        面對(duì)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展需要,國有企業(yè)必須加強(qiáng)全面預(yù)算管理,國有企業(yè)的管理者需要更加重視預(yù)算管理工作,并把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)貫穿始終,不斷提升預(yù)算管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力,為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

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