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引言

國有企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中發(fā)揮著不可替代的作用，伴隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，為應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及提升自我核心競(jìng)爭(zhēng)力，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化管理工具之一，備受國有企業(yè)的重視和關(guān)注。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有助于提升綜合管理水平，有助于提升集團(tuán)企業(yè)資源配置的效率和效果，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。本文以C集團(tuán)為例，在國家提出國企改革的特殊背景下，深入研究推行全面預(yù)算管理的全過程和經(jīng)驗(yàn)分析、總結(jié)，供同類企業(yè)參考。

一、C集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理前的預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題

C集團(tuán)為A市的區(qū)屬國有企業(yè)，擁有三大核心業(yè)務(wù)板塊和控股一家上市公司，共百余家控股企業(yè)和參股公司，集團(tuán)非上市部分搭建了以類金融、環(huán)保和資產(chǎn)的建設(shè)和運(yùn)營為主的多元化經(jīng)營格局。2015年，國家開始全面推行國企改革，在此特殊背景下，C集團(tuán)提出了5年中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，并在集團(tuán)范圍內(nèi)推行全面預(yù)算管理。

當(dāng)時(shí)，C集團(tuán)在預(yù)算管理工作方面存在一定的障礙和面臨著一些問題，具體如下：

（一）集團(tuán)上下對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足

全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬控股企業(yè)實(shí)施管理的主要工具和手段之一。而在過去的十幾個(gè)年頭里，C集團(tuán)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)知僅停留在財(cái)務(wù)預(yù)算的層面，籠統(tǒng)地認(rèn)為預(yù)算工作是財(cái)務(wù)部門的專屬工作，其他部門只是配合參與，形成最終的三大報(bào)表意味著預(yù)算工作結(jié)束了，與集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營不直接形成掛鉤，缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)預(yù)算的視角，無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和預(yù)算的充分融合。

（二）集團(tuán)目前的組織架構(gòu)尚不能滿足推行全面預(yù)算管理的要求

此前，C集團(tuán)實(shí)施的是扁平化管理模式，相對(duì)集權(quán)，管理層次少，管理幅度大。C集團(tuán)的全面預(yù)算管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性、全面性、長(zhǎng)期性的工作，由C集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門全面負(fù)責(zé)，具體工作主要集中在個(gè)別員工身上，并未成立預(yù)算管理決策部門和日常工作機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部與控股企業(yè)的預(yù)算工作溝通主要為雙方財(cái)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，業(yè)務(wù)部門的角色較為被動(dòng)，與全面預(yù)算管理的要求相差甚遠(yuǎn)。

（三）預(yù)算管理制度不完善，預(yù)算工作無章可循

預(yù)算管理工作當(dāng)時(shí)并未得到應(yīng)有的重視和關(guān)注，與此相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理制度方面也存在諸多不足，比如制度簡(jiǎn)單，未能考慮與集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營等相結(jié)合，與企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際脫節(jié)，導(dǎo)致C集團(tuán)在開展預(yù)算工作偏向經(jīng)驗(yàn)化。而面對(duì)瞬息萬變的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營面臨著諸多挑戰(zhàn)，需要圍繞經(jīng)營目標(biāo)不斷調(diào)整經(jīng)營策略和方向，與此相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理制度也需要做相應(yīng)調(diào)整，以保證制度與經(jīng)營相適應(yīng)。而實(shí)際工作中，預(yù)算管理制度并未達(dá)到所要求的靈活性，從而影響了預(yù)算管理的質(zhì)量。

（四）預(yù)算的編制方法單一，缺乏貫通的經(jīng)營邏輯

C集團(tuán)的預(yù)算編制方法通常采用增量預(yù)算方法，比如滿足“營業(yè)收入和凈利潤(rùn)保持一定增幅，成本和費(fèi)用不上漲”等基本定調(diào)，集團(tuán)管理人員沒有站在全局性的高度，也沒有審視企業(yè)未來幾年行業(yè)和公司發(fā)展趨勢(shì)，從而確定未來一年的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，未能體現(xiàn)先有業(yè)務(wù)預(yù)算再有財(cái)務(wù)預(yù)算的經(jīng)營邏輯。

（五）預(yù)算執(zhí)行過程中的控制措施較為薄弱

預(yù)算執(zhí)行中的過程控制對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有不可替代的作用，而C集團(tuán)的運(yùn)營部門每月匯總、分析所屬單位的實(shí)際經(jīng)營情況和預(yù)算目標(biāo)完成情況，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，運(yùn)營部門對(duì)控股企業(yè)經(jīng)營的參與度不夠，提出的建議和意見往往不能切中要害，可執(zhí)行性較弱，無法發(fā)揮為預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航的作用。

（六）預(yù)算考核和激勵(lì)機(jī)制流于形式

C集團(tuán)的預(yù)算考核主要體現(xiàn)在對(duì)營收、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，非財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及較少。財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核主要依賴于年度未審報(bào)表，具有一定的可操作性。預(yù)算考核的結(jié)果與企業(yè)的負(fù)責(zé)人直接掛鉤，對(duì)企業(yè)基層員工的績(jī)效影響不大，這種考核和激勵(lì)機(jī)制缺乏一定的科學(xué)性，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，失去了激勵(lì)員工發(fā)展的意義。

二、C集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理中的應(yīng)對(duì)策略

（一）全員化普及全面預(yù)算管理意識(shí)

提升全面預(yù)算管理意識(shí)是實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，需要企業(yè)全員對(duì)預(yù)算管理有深刻的理解、認(rèn)識(shí)和認(rèn)可才能順利推動(dòng)全面預(yù)算管理的實(shí)施。C集團(tuán)從各層級(jí)的管理人員入手，讓領(lǐng)導(dǎo)身先示范，逐級(jí)貫徹，提升對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知，只有領(lǐng)導(dǎo)積極主動(dòng)地推動(dòng)，員工才能變被動(dòng)為主動(dòng)，才能真正意識(shí)到自己是全面預(yù)算管理中的一份子，才能踴躍地參與到全面預(yù)算管理中去，從而確保各層級(jí)預(yù)算工作都得到了領(lǐng)導(dǎo)們的重視和參與。除此之外，全面預(yù)算管理的制度、組織架構(gòu)、工作流程均需囊括、細(xì)化到員工層級(jí)，確保員工在每一個(gè)預(yù)算環(huán)節(jié)均能得到充分的參與。

（二）健全組織架構(gòu)，夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)

完善的組織架構(gòu)體系是開展全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)。C集團(tuán)根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建了新的業(yè)務(wù)架構(gòu)，設(shè)立了“戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)”作為C集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃落地實(shí)施的決策和執(zhí)行管理機(jī)構(gòu)，并由“戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)”對(duì)集團(tuán)下屬事業(yè)部和直屬部門進(jìn)行組織架構(gòu)重設(shè)，以及對(duì)事業(yè)部和直屬部門項(xiàng)下的子公司和部門進(jìn)行重新梳理和規(guī)劃，因此C集團(tuán)對(duì)下屬單位的管控模式發(fā)生了重大改變，預(yù)算管控模式也隨之改變。除此之外，C集團(tuán)專門設(shè)立了預(yù)算管理工作組，重新編排了預(yù)算管理工作崗位，促進(jìn)預(yù)算管理工作成效與戰(zhàn)略規(guī)劃的銜接。

（三）完善全面預(yù)算管理制度，優(yōu)化預(yù)算管理環(huán)境

預(yù)算管理制度是預(yù)算工作開展的基礎(chǔ)，C集團(tuán)回顧與總結(jié)歷年的預(yù)算管理運(yùn)行情況，完善了一系列全面預(yù)算管理制度，包括全面預(yù)算管理辦法、預(yù)算工作手冊(cè)、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲等制度，輻射到全面預(yù)算管理的每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為優(yōu)化預(yù)算管理環(huán)境提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。制度結(jié)合了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃等戰(zhàn)略性指導(dǎo)文件，兼具一定的靈活性，使得公司業(yè)績(jī)與個(gè)人業(yè)績(jī)相聯(lián)動(dòng)，調(diào)動(dòng)員工積極性，從而為提高預(yù)算管理質(zhì)量提供保障。

（四）優(yōu)化設(shè)計(jì)預(yù)算文件系統(tǒng)，豐富底層設(shè)計(jì)與邏輯

預(yù)算文件系統(tǒng)是預(yù)算管理結(jié)果的呈現(xiàn)載體，優(yōu)化集團(tuán)預(yù)算數(shù)據(jù)文件系統(tǒng)，推行先有年度策略后有業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃這一獨(dú)立于預(yù)算表系和預(yù)算報(bào)告的文件資料，大大提高了預(yù)算數(shù)據(jù)的可讀性，同時(shí)也使各單位的年度經(jīng)營思路更為“透明”。所有單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)圍繞中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃展開，預(yù)算管理工作也將聚焦各經(jīng)營單位的整體策略、經(jīng)營主線、各年度業(yè)務(wù)計(jì)劃及財(cái)務(wù)規(guī)劃，成為實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的重要管理工具。

（五）完善動(dòng)態(tài)化預(yù)算跟蹤機(jī)制，提升預(yù)算事中管理效果

預(yù)算的跟蹤和控制直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，預(yù)算控制分為事前控制、事中控制和事后控制，C集團(tuán)高度重視事前控制和事中控制，認(rèn)為事后控制無法為預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成提供最直接有益的幫助。為提升預(yù)算控制效果，C集團(tuán)推行季度經(jīng)營分析會(huì)議機(jī)制，會(huì)議由各板塊單獨(dú)召開，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)全員參與，會(huì)議中各板塊的高層管理人作綜合匯報(bào)和專項(xiàng)匯報(bào)，重點(diǎn)剖析本經(jīng)營單位的重點(diǎn)、難點(diǎn)、痛點(diǎn)和盲點(diǎn)，分析差異，找出原因，提出對(duì)策，尋求資源支持，全面服務(wù)于預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

（六）建立貫通的考核體系及獎(jiǎng)懲機(jī)制

C 集團(tuán)在最新組織架構(gòu)下，完善了一系列預(yù)算考核相關(guān)的制度和管理辦法，確保預(yù)算工作有章可循、預(yù)算考核有依有據(jù)。在預(yù)算考核指標(biāo)方面充分與戰(zhàn)略相掛鉤相融合，不再局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，加入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，從考核的可操作性和數(shù)據(jù)的可獲得性出發(fā)豐富了考核的維度和評(píng)價(jià)指標(biāo)，更加直觀地反映業(yè)務(wù)的開展情況，一定程度上解決了操作未審報(bào)表數(shù)據(jù)的疑難問題。同時(shí)，年度目標(biāo)任務(wù)的分解、下達(dá)具體細(xì)化到每一位員工，公司業(yè)績(jī)與個(gè)人績(jī)效直接掛鉤，公司預(yù)算考核與個(gè)人考核相結(jié)合，實(shí)施獎(jiǎng)懲機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人共同發(fā)展。

結(jié)語

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員性、全局性、系統(tǒng)性和綜合性的管理工作，貫穿企業(yè)做大做強(qiáng)的整條生命線。C集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理的5年管理實(shí)踐中，取得了較大的成效，集團(tuán)上下對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知達(dá)到了前所未有的高度，每位員工能夠積極參與到預(yù)算工作中來，預(yù)算管理制度趨于完善，預(yù)算工作流程趨于順暢，預(yù)算工作也亦成為企業(yè)和員工的常態(tài)化工作，深入到業(yè)務(wù)開展和財(cái)務(wù)融合的方方面面，為公司年度目標(biāo)的達(dá)成指明了方向，為集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)提供了堅(jiān)強(qiáng)保障。

面對(duì)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展需要，國有企業(yè)必須加強(qiáng)全面預(yù)算管理，國有企業(yè)的管理者需要更加重視預(yù)算管理工作，并把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)貫穿始終，不斷提升預(yù)算管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。