黃雅玲 世茂天成物業(yè)服務(wù)集團(tuán)有限公司

引言

隨著我國加入WTO，各國企業(yè)為產(chǎn)品服務(wù)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，新形勢(shì)下企業(yè)掀起并購熱潮。通過并購可以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。但企業(yè)并購需要發(fā)揮財(cái)務(wù)管理功能，物業(yè)企業(yè)快速發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理提出更高的要求。公司兼并收購是通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他公司控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)并購是復(fù)雜的過程，包括事前評(píng)估及事后整合等，其復(fù)雜性特點(diǎn)決定企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在各種問題，理論界與實(shí)踐中熱衷于研究并購前戰(zhàn)略，忽視并購后財(cái)務(wù)管理，多數(shù)企業(yè)由于并購后財(cái)務(wù)管理不力導(dǎo)致并購失敗。因此對(duì)物業(yè)企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理進(jìn)行研究具有重要意義。

一、企業(yè)收并購財(cái)務(wù)管理概述

企業(yè)收并購是通過獲得有益的資源來擴(kuò)大市場(chǎng)份額的形式，并購是企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的主要方法，企業(yè)并購成為調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的重要手段。企業(yè)并購是控制權(quán)變更過程中，權(quán)利主體進(jìn)行權(quán)利轉(zhuǎn)移。根據(jù)不同劃分標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購有多種類型，主要包括財(cái)務(wù)型與戰(zhàn)略型。并購包含巨大的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)活動(dòng)貫穿于并購實(shí)施過程，企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是并購后市場(chǎng)價(jià)值降低導(dǎo)致并購失敗可能性，對(duì)企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理研究具有重要指導(dǎo)意義。

國外企業(yè)并購最初原因是為追求利潤，企業(yè)經(jīng)營中并購原始動(dòng)力表現(xiàn)在各種形式上，企業(yè)由于某種原因不斷并購，影響企業(yè)并購的主要原因包括經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)因素等。企業(yè)并購中主要?jiǎng)訖C(jī)包括避開進(jìn)入壁壘，克服外部負(fù)面因素，獲得協(xié)同效應(yīng)。外部負(fù)面因素是個(gè)體理性行為導(dǎo)致非理性行為，大型并購活動(dòng)價(jià)值減少是兼并其他公司，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制[1]。企業(yè)有高效的管理隊(duì)伍并超出管理企業(yè)的需要，只能集體實(shí)現(xiàn)效率，企業(yè)可以并購由于缺乏管理人才效率低下的企業(yè)。一些市場(chǎng)不景氣的企業(yè)占有較多的土地，優(yōu)勢(shì)企業(yè)會(huì)并購劣勢(shì)企業(yè)。

企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)是由于并購帶來未來收益的不確定性，造成預(yù)期與實(shí)際收益偏差；狹義的并購風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購中承擔(dān)損失的可能性。企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)為并購融資產(chǎn)生無法償付的風(fēng)險(xiǎn)，包括企業(yè)并購核心財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)融資決策非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)唯一原因，與財(cái)務(wù)相關(guān)決策包括定價(jià)與支付決策。企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是由于并購企業(yè)制定目標(biāo)企業(yè)并購定價(jià)，支付方式等財(cái)務(wù)決策與并購后財(cái)務(wù)整合中，受到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等外部環(huán)境因素影響，使得企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化承受損失可能性，從而引發(fā)整體戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)際情況發(fā)生偏離導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)。

二、物業(yè)企業(yè)收并購后財(cái)務(wù)管理中的問題

物業(yè)管理企業(yè)是為業(yè)主提供建筑及周圍場(chǎng)地的管理，具有獨(dú)立法人性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，我國物業(yè)管理企業(yè)是具有法律責(zé)任能力的獨(dú)立法人，不具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體不能從事物業(yè)管理業(yè)務(wù)。物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營管理水平，人力資本等方面對(duì)其價(jià)值評(píng)估結(jié)果具有重要意義。

物業(yè)管理行業(yè)在我國經(jīng)歷多年發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)更加重視利潤提高，獲得更高的經(jīng)營資質(zhì)。

目前實(shí)體經(jīng)濟(jì)效益下滑等不利環(huán)境導(dǎo)致大量投資資金進(jìn)入物業(yè)管理行業(yè)，使得物業(yè)企業(yè)掀起以并購擴(kuò)大規(guī)模的熱潮[2]。我國物業(yè)管理行業(yè)目前面臨并購成功率低等難題，主要原因是企業(yè)并購后財(cái)務(wù)管理存在問題。分析目前物業(yè)企業(yè)收并購財(cái)務(wù)管理中的問題主要包括并購資金需求量大，財(cái)務(wù)處理方法不一致，支付方式單一等。企業(yè)并購需要大量資金支撐，如企業(yè)并購資金不足則需要融資維持并購。資金籌集有內(nèi)外部?jī)煞N渠道，債權(quán)籌資需要企業(yè)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)歸還本息，企業(yè)并購?fù)瓿珊蟛荒塬@得預(yù)期收益導(dǎo)致面臨嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)危機(jī)。企業(yè)負(fù)債嚴(yán)重會(huì)使社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)產(chǎn)生消極判斷。

我國企業(yè)實(shí)施并購中大多采取現(xiàn)金支付方式，企業(yè)選定并購企業(yè)對(duì)其進(jìn)行信息了解，聘請(qǐng)中檢機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估后支付現(xiàn)金?，F(xiàn)金支付弊端是造成企業(yè)資金不足，企業(yè)通過生產(chǎn)發(fā)展剩余資金有限，實(shí)現(xiàn)并購需要足夠資金完成，企業(yè)發(fā)展資金用于并購導(dǎo)致并購后存在資金短缺問題。信息不對(duì)稱會(huì)影響企業(yè)對(duì)并購目標(biāo)的選擇，被并購企業(yè)財(cái)務(wù)狀況等資料信息未完全呈現(xiàn)，因此僅通過對(duì)已有被并購財(cái)務(wù)信息了解，無法評(píng)估并購后帶來的風(fēng)險(xiǎn)。并購企業(yè)聘請(qǐng)不同人對(duì)并購企業(yè)價(jià)值評(píng)估得出不同的結(jié)果，被并購企業(yè)信息不能完全公開，并購企業(yè)承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。信息不對(duì)稱下，并購企業(yè)未完全掌握資料對(duì)被并購企業(yè)估值過高，使得并購企業(yè)遭受損失。

并購企業(yè)在并購?fù)瓿珊蟛扇∝?cái)務(wù)處理方法不同，我國主要有購買法與權(quán)益法，并購雙方選擇不同的財(cái)務(wù)處理方法會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)論。財(cái)務(wù)處理方法基礎(chǔ)不同，企業(yè)并購后雙方報(bào)表數(shù)據(jù)失去可比性，會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息產(chǎn)生很大的影響。并購企業(yè)利潤增長目標(biāo)無法達(dá)成，財(cái)務(wù)處理方式不同出現(xiàn)在企業(yè)完成并購后，最好結(jié)果是雙方進(jìn)行商討，如果兩家企業(yè)不愿意讓步，并購行為發(fā)生中斷會(huì)對(duì)雙方產(chǎn)生不利影響。

三、企業(yè)收并購財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)

并購活動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)目標(biāo)企業(yè)發(fā)展前景等情況的調(diào)查分析，可以為決策提供可靠依據(jù)[3]。財(cái)務(wù)規(guī)劃應(yīng)同企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一致，內(nèi)容包括確定融資結(jié)構(gòu)等。不同階段企業(yè)收并購側(cè)重點(diǎn)不同，最終體現(xiàn)在企業(yè)整體利潤增長，如何保障被收購取利潤增長是并購整合的重點(diǎn)。財(cái)務(wù)整合收并購整合中的重點(diǎn)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)收并購整合財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)包括梳理被并購企業(yè)權(quán)責(zé)流程，掌控被收購企業(yè)資金，信息系統(tǒng)的管理。

外部環(huán)境要重點(diǎn)分析收購者目前所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境，了解企業(yè)發(fā)展前景，在并購中側(cè)重研究公司外部成長機(jī)會(huì)，確定對(duì)企業(yè)有利發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)內(nèi)部條件分析是發(fā)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)，研究企業(yè)如何利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)劣勢(shì)，考慮能否通過并購提升核心能力。分析企業(yè)內(nèi)部需要了解企業(yè)各方面能力，充分了解外部環(huán)境基礎(chǔ)上才能選擇合適的并購對(duì)象。收購公司可以利用公開獲得信息，以客觀立場(chǎng)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估。價(jià)值評(píng)估是收購活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決定收購者可接受的收購價(jià)格范圍，是收購公司談判中的出價(jià)依據(jù)。

影響企業(yè)融資結(jié)構(gòu)因素有很多，包括大股東對(duì)企業(yè)控制權(quán)的要求等，企業(yè)并購中要考慮相關(guān)因素對(duì)融資結(jié)果的影響。目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)是大到企業(yè)價(jià)值最大化時(shí)負(fù)債價(jià)值與權(quán)益價(jià)值比，應(yīng)考慮企業(yè)控制權(quán)的問題，企業(yè)擁有控制權(quán)的股東持股比例下降可能造成公司控制權(quán)旁落。企業(yè)并購規(guī)模較大，目標(biāo)企業(yè)可能處于并購后調(diào)整階段，現(xiàn)金流出流入不平衡會(huì)影響企業(yè)正常運(yùn)營。

企業(yè)并購后需將不符合戰(zhàn)略發(fā)展方向的資產(chǎn)出售。收購者通常將獲取現(xiàn)金能力高于收購價(jià)格部門保留。并購是各種資源整合過程，要求公司閑置資產(chǎn)可以出售保持合理的比例結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)控管理工作是否完善是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，內(nèi)容管理檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是是否按權(quán)責(zé)流程進(jìn)行審批，權(quán)責(zé)流程梳理至關(guān)重要，需要建立流程制度，檢驗(yàn)流程是否正確執(zhí)行的措施。權(quán)責(zé)流程梳理是龐大的工作，是基于對(duì)業(yè)務(wù)梳理的過程，要將業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，流程負(fù)責(zé)人對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)修訂等。

四、物業(yè)服務(wù)企業(yè)收并購財(cái)務(wù)管理對(duì)策

企業(yè)集團(tuán)為財(cái)務(wù)決策最高權(quán)力機(jī)關(guān)，以集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，操作性決策由被并購企業(yè)做出，集團(tuán)掌握戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)決策，確保與集團(tuán)戰(zhàn)略性決策一致性。針對(duì)物業(yè)企業(yè)收并購財(cái)務(wù)管理中的問題，要求做好充分盡職調(diào)查工作，建立靈活的運(yùn)營體系，通過財(cái)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向整合，合理規(guī)劃籌資渠道，選擇合適的財(cái)務(wù)處理方式等措施保證企業(yè)并購后財(cái)務(wù)管理效益。

企業(yè)并購中不能充分掌握目標(biāo)公司信息，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)面臨各種風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司并購前，應(yīng)通過各種渠道了解被并購企業(yè)信息。如企業(yè)可以尋求更多中檢機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，通過對(duì)被并購企業(yè)全面了解，把握接近企業(yè)的真實(shí)情況。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)不同被并購企業(yè)采取不同的價(jià)值評(píng)估模型，使評(píng)估價(jià)值具有合理性[4]。企業(yè)并購需要大量資金支撐，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身籌資渠道進(jìn)行合理規(guī)劃。企業(yè)籌資中使用成本最低是籌資基本標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)綜合運(yùn)用籌資渠道組合，財(cái)務(wù)部門查看企業(yè)融資渠道，根據(jù)各種融資門檻計(jì)算綜合資本成本。通過計(jì)算資本成本最小是理論方式，企業(yè)籌資中會(huì)遇到各種情況，企業(yè)實(shí)際運(yùn)用中應(yīng)加強(qiáng)理對(duì)理論擴(kuò)張，保證良好的籌資效果。

企業(yè)收并購整合中，人的整合是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。派駐人員能力影響收并購整合質(zhì)量。設(shè)置并購協(xié)議時(shí)約定關(guān)鍵管理人員派駐，包括財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，物業(yè)經(jīng)理等。可以由物業(yè)總經(jīng)理由原來股東任命，適用于非10%股權(quán)收購企業(yè)；被收購企業(yè)關(guān)鍵崗位由乙方派駐，適用于100%收購的企業(yè)。無論何種模式財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為乙方派駐，不同模式對(duì)派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要求不同。模式一需要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有較強(qiáng)的溝通能力，需要融合原來管理團(tuán)隊(duì)。乙方派駐的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須熟悉財(cái)務(wù)管理體系。建議派駐人員從乙方體系內(nèi)調(diào)任。人員派駐往往面臨用人荒的問題，建議完善乙方內(nèi)部人才培養(yǎng)輸送體系，從崗位福利等方面設(shè)置相應(yīng)激勵(lì)條件。

為避免收并購后因收購前期原因?qū)е仑?cái)稅出發(fā)等造成損失，收購協(xié)議設(shè)置相應(yīng)補(bǔ)償條款。并購整合初期需要對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)清查，稅務(wù)自查首先確定公司涉及稅種，物業(yè)服務(wù)企業(yè)包括增值稅，企業(yè)所得稅，預(yù)提所得稅等。自查方向包括繳納稅是否按期繳納，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅抵扣是否符合規(guī)定等。發(fā)現(xiàn)存在重大稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需要與原股東進(jìn)行協(xié)商，降低導(dǎo)致企業(yè)損失的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)控體系建立可以保障企業(yè)經(jīng)營健康發(fā)展，物業(yè)服務(wù)企業(yè)內(nèi)控體系建立收支兩條線管理。建立完善的權(quán)責(zé)審批流程，以及大額資金支付需要上報(bào)集團(tuán)審批。

結(jié)語

企業(yè)并購是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模及獲得利潤的重要方式，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻下，企業(yè)并購成為新的浪潮。目前物業(yè)服務(wù)企業(yè)收并購工作存在許多問題，如并購目標(biāo)選擇，并購后財(cái)務(wù)處理方式選擇等。企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有多方面原因，需要結(jié)合并購具體數(shù)據(jù)，采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施處理問題。物業(yè)管理企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)制定有效的計(jì)劃方案，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理應(yīng)對(duì)，從而規(guī)避企業(yè)并購后財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)并購效益。財(cái)