張慧 鹽城經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)社會保障管理中心

引言

進入21 世紀(jì)以來，建筑行業(yè)市場格局不斷發(fā)展變化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級帶來市場競爭越來越激烈，企業(yè)利潤空間被進一步壓縮。本文主要研究目前建筑業(yè)財務(wù)管理的不足和薄弱環(huán)節(jié)，之后結(jié)合市場競爭需要提出了優(yōu)化改進財務(wù)管理的對策和建議。

一、建筑業(yè)企業(yè)財務(wù)管理模式分析

（一）建筑業(yè)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

我國建筑行業(yè)是和國家改革開放進程同步發(fā)展和進步的。自20 世紀(jì)80 年代至今，建筑業(yè)不僅完成了國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)市場的轉(zhuǎn)型發(fā)展，也積極響應(yīng)國家“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，形成了一大批大型、特大型建筑集團企業(yè)。近些年，在美國對建筑行業(yè)的年度承包商250 強的排行榜上，國內(nèi)已經(jīng)有40 多家企業(yè)榜上有名。建筑企業(yè)隨著資本從國內(nèi)向國外市場拓展，經(jīng)營規(guī)模不斷增長，產(chǎn)業(yè)鏈條也不斷延伸。建筑業(yè)企業(yè)在行業(yè)高速發(fā)展初期，規(guī)模開始擴張時，大部分形成了分散式財務(wù)管理模式，財務(wù)管理活動主要是內(nèi)部基層單位的財務(wù)部門進行負(fù)責(zé)。建筑業(yè)項目比較多，而且分布地區(qū)比廣而分散，當(dāng)時這種財務(wù)管理模式更加利用基層業(yè)務(wù)單位發(fā)揮出工作的主動性和積極性，經(jīng)營管理權(quán)讓基層單位在短期內(nèi)更好地主動拓展市場。在財務(wù)分散管理模式下，業(yè)務(wù)單位的管理權(quán)限較為充分，各單位的財務(wù)管理部門主要是為業(yè)務(wù)工作提供財務(wù)服務(wù)，財務(wù)管理流程、財務(wù)管理政策都由業(yè)務(wù)單位自行負(fù)責(zé)管理調(diào)整，因此能較為靈活地適應(yīng)市場發(fā)展變化。但隨著建筑企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴張，這種管理模式也帶來了成本管控難、組織機構(gòu)層級多、風(fēng)險管控不力等問題，特別是在建筑行業(yè)紅利減少時，粗放式經(jīng)營的邊界收益不斷縮小，讓建筑企業(yè)意識到財務(wù)管理的重要性。

（二）建筑業(yè)財務(wù)管理的重要性

進入21 世紀(jì)以來，社會主義市場經(jīng)濟體制機制日益健全完善，建筑行業(yè)的發(fā)展也朝著制度化、規(guī)范化、流程化和現(xiàn)代化發(fā)展。建筑工程項目數(shù)量的增加，吸引更多企業(yè)進入建筑產(chǎn)業(yè)，也帶來建筑行業(yè)更為激烈的市場競爭。建筑業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一波大浪淘沙的企業(yè)更迭，在市場更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)下，企業(yè)的生死存亡和持續(xù)發(fā)展都面臨巨大困難。在此背景下，建筑企業(yè)要以不斷強化管理來提高自身市場競爭實力，以企業(yè)的管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢來站穩(wěn)腳跟，贏得更多市場份額。其中財務(wù)管理的重要作用也日益彰顯。提高財務(wù)管理水平，能促進企業(yè)資金利用效率不斷提高，良好的財務(wù)管理工作效率和質(zhì)量，能為建筑企業(yè)獲得更好的利潤發(fā)揮強有力的推動作用。

二、目前建筑業(yè)財務(wù)管理模式的不足分析

從目前來看，建筑企業(yè)財務(wù)管理工作的主要精力集中在基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)交易處理過程中，財務(wù)管理控制、財務(wù)管理決策等綜合型功能發(fā)揮上比較薄弱，日常比較煩瑣的重復(fù)性和交易性業(yè)務(wù)占據(jù)了財務(wù)管理部門大量的人力、精力和時間，財務(wù)管理在為企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供重要支撐作用上未得到充分體現(xiàn)，財務(wù)管理控制、財務(wù)管理戰(zhàn)略發(fā)展等促進企業(yè)市場核心競爭價值的職能發(fā)揮不好。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，目前建筑業(yè)財務(wù)管理模式存在的不足主要有以下四點。

（一）內(nèi)部財務(wù)管理制度體系不夠健全完善，不符合企業(yè)發(fā)展需要

建筑企業(yè)的生產(chǎn)過程有著其特殊性，以建筑項目為載體的日常生產(chǎn)處于相互獨立的狀態(tài)，企業(yè)內(nèi)外部各種資源的流動性非常大，內(nèi)部進行管理控制的難度相比其他行業(yè)更加凸顯。這種情況下，現(xiàn)有財務(wù)管理制度體系難以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)拓展的需要，在控制能力上表現(xiàn)得軟弱無力、效果不好。如建筑企業(yè)月末存貨量占比會出現(xiàn)超出實際成本很多倍，導(dǎo)致企業(yè)資金經(jīng)常周轉(zhuǎn)困難。企業(yè)固定資產(chǎn)管理的內(nèi)容復(fù)雜，建筑設(shè)備管理分散、種類多，屬于不同項目現(xiàn)場自行使用管理，導(dǎo)致企業(yè)存在大量臨時采購固定資產(chǎn)情況，企業(yè)對該類資產(chǎn)情況不明、底數(shù)不清、管理不善。管理流程執(zhí)行不暢、管理監(jiān)督環(huán)節(jié)力度不足，導(dǎo)致建筑業(yè)財務(wù)管理中很多環(huán)節(jié)被人為鉆空子、謀私利，企業(yè)利潤流失現(xiàn)象比較普遍。

（二）預(yù)算管理系統(tǒng)不夠成熟科學(xué)，執(zhí)行難度大效果較差

建筑企業(yè)雖然已經(jīng)意識到實現(xiàn)全面成本預(yù)算管理的重要性，成立了內(nèi)部預(yù)算管理部門，以年度預(yù)算計劃指導(dǎo)基層單位開展月度預(yù)算管理工作。但是從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，建筑企業(yè)的預(yù)算管理工作并未站在為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供有力保障的高層次上開展，而只是停留在為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、建筑施工提供成本參考的低層次水平上。大部分建筑企業(yè)的內(nèi)部成本預(yù)算管理系統(tǒng)不夠完善和科學(xué)，在執(zhí)行預(yù)算的質(zhì)量和監(jiān)督預(yù)算管理成效的體制機制上還處在起步階段，難以發(fā)揮出成本預(yù)算管理體系的重要作用。特別是在面對建筑業(yè)項目種類越來越多，項目規(guī)模大而復(fù)雜的情況，現(xiàn)有預(yù)算管理系統(tǒng)沒有及時進行升級完善，導(dǎo)致預(yù)算管理和現(xiàn)有企業(yè)快速發(fā)展的需求不匹配，預(yù)算管理制度的執(zhí)行受到很多阻礙。

（三）企業(yè)資金管理壓力大，工程款回收問題長期存在

建筑業(yè)的項目施工周期普遍較長，對資金的周轉(zhuǎn)需求很大，是典型的資金密集型企業(yè)。建筑業(yè)的工程款回收不及時就會形成壞賬、呆賬，累計數(shù)量過大會直接威脅企業(yè)的正常生產(chǎn)資金鏈?，F(xiàn)在建筑領(lǐng)域中因為競爭導(dǎo)致大部分工程項目都不再是預(yù)付款的施工模式。建筑企業(yè)在承攬建筑項目之后，需要自行墊付工程啟動的資金，只有在工程按照合同要求完成一定進度工作量之后才能獲得工程進度款項，這些款項是項目后續(xù)建設(shè)的資金來源。但是建筑企業(yè)同時施工的項目比較多，資金墊付能力是有限度的，一旦預(yù)定的工程進度款無法在約定時間內(nèi)收回，就會導(dǎo)致企業(yè)資金鏈出現(xiàn)斷裂風(fēng)險，帶來停工等巨大損失。

（四）項目成本管理壓力巨大，項目完工后核實虧損現(xiàn)象越來越多

建筑企業(yè)主要是按照合同訂單要求進行生產(chǎn)施工，成本管理控制必須在保證項目工程質(zhì)量的前提下進行。在現(xiàn)在建筑行業(yè)利潤空間進一步被擠壓的情況下，減少成本支出、減少工程返工和建筑材料浪費等，才能保證建筑項目的利潤。但目前建筑項目的成本管理是財務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)，存在的問題表現(xiàn)為：建筑項目的采購權(quán)限下放給項目負(fù)責(zé)人，因為采購環(huán)節(jié)不公開透明，導(dǎo)致材料采購價格存在高于市場價的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；或者是市場同等價格采購的材料質(zhì)量不過關(guān)，導(dǎo)致材料浪費，重復(fù)采購，增加額外成本支出；材料進場領(lǐng)用管理中，制度不健全，領(lǐng)用量控制較為松散，領(lǐng)用后是否用完等后續(xù)管理空白，材料浪費現(xiàn)象隨處可見；勞務(wù)分包、專業(yè)分包中招標(biāo)單價高于市場均價，實際結(jié)算量超過計劃量等情況也很常見。

三、建筑業(yè)優(yōu)化改進財務(wù)管理工作的對策建議

（一）建立和企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的財務(wù)管理模式

建筑企業(yè)要著力構(gòu)建以內(nèi)部價值鏈為中心的財務(wù)管理體系，建立以財務(wù)部門為中心，各業(yè)務(wù)部門發(fā)揮主體作用的環(huán)狀管理體系。建立完善相關(guān)體制機制，讓施工建設(shè)的實物流和價值流按照項目施工生產(chǎn)過程進行流動，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間的信息流動順暢。財務(wù)部門以實物流和價值流同步為目標(biāo)，采用先進的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，動態(tài)掌握企業(yè)所有項目資金的流動情況，掌握每筆交易工程中項目的邊界利潤和價值增長過程，定期以財務(wù)管理報告等形式為企業(yè)高層管理者提供決策參考依據(jù)。

（二）不斷優(yōu)化完善企業(yè)應(yīng)收賬款的管理流程和管理力度

從源頭樹立應(yīng)收賬款回收意識，對參與招投標(biāo)的單位進行全面的信譽、經(jīng)濟、實力和技術(shù)上的綜合能力評估，篩選掉不符合設(shè)定條件的建設(shè)單位。對準(zhǔn)備參與的建設(shè)項目，企業(yè)要組織財務(wù)、預(yù)算、技術(shù)、管理和設(shè)備等多部門進行標(biāo)前會議，結(jié)合企業(yè)自身情況和資金風(fēng)險、建設(shè)風(fēng)險等多種因素進行研究討論，對沒有邊界效應(yīng)和效益的項目不能參與投標(biāo)。要在應(yīng)標(biāo)之前對風(fēng)險有深入思考認(rèn)識，并制定應(yīng)對風(fēng)險的應(yīng)急方案。壓縮管理層級，精簡管理機構(gòu)，強化各部門之間的協(xié)調(diào)配合，完善項目建設(shè)基礎(chǔ)資料，及時向企業(yè)財務(wù)管理部門上報生產(chǎn)進度、產(chǎn)值、成本等準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，保證向甲方申請的工程進度款項資料符合回款需要。實行工程項目款項責(zé)任制，將回款責(zé)任落實到人頭，回款完成情況納入工資績效考核范疇。針對項目周期長，工程質(zhì)量保證金回收需要延長3～5 年的情況，定期進行應(yīng)收款項清理，和工程建設(shè)部門強化協(xié)調(diào)，對達到收款條件的工作抓緊催款。

（三）持續(xù)強化成本費用控制管理體系建設(shè)

財務(wù)部門要作為牽頭部門，建立成本費用控制目標(biāo)控制體系，實行總額目標(biāo)和過程目標(biāo)控制相結(jié)合的預(yù)算控制模式，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行嚴(yán)格考核問責(zé)。不斷健全完善成費用管理制度，圍繞每一項成本費用建立相配套的管控制度、支撐措施。實行全員全成本全過程的成本費用管控，以項目建設(shè)的關(guān)鍵點作為成本控制節(jié)點，以財務(wù)管理視角去開展業(yè)務(wù)工作，促進財務(wù)管理工作和業(yè)務(wù)管理融合的深度和廣度。

結(jié)語

在信息技術(shù)、人工智能技術(shù)推動新的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)的市場挑戰(zhàn)下，建筑行業(yè)必須著力強化財務(wù)管理，進一步提高成本管理水平，以財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的持續(xù)深入融合，助推企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)高效發(fā)展。財