劉曉藝

摘要：隨著中國經(jīng)濟發(fā)展速度從高速轉(zhuǎn)換成中高速，對各行各業(yè)的發(fā)展都帶來了潛在的壓力。以汽車制造業(yè)為例，當前正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，面對日益激烈的市場競爭，汽車制造業(yè)必須從原有的擴大市場份額，轉(zhuǎn)換到自身的管理治理上，創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化績效管理體系已亟不可待。雖然很多國有企業(yè)已經(jīng)意識到了績效管理體系在企業(yè)發(fā)展中的作用，也在積極探索實踐，但不可否認的是，仍然有不少企業(yè)存在制度落后、思想落后、人力資源管理不到位等問題，限制了績效管理的發(fā)展。本文從績效管理的原則入手，分析當下國有企業(yè)績效管理體系中普遍存在的問題，并結(jié)合實際給出相應(yīng)優(yōu)化策略，旨在提升國企內(nèi)部管理質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);績效管理;體系建設(shè)

優(yōu)化國有企業(yè)績效管理體系，不僅是形成了企業(yè)同行業(yè)競爭的特殊優(yōu)勢，更重要的是能夠激發(fā)內(nèi)部工作人員的生產(chǎn)力，調(diào)動工作效率，全面評價企業(yè)生產(chǎn)能力、運營能力，發(fā)現(xiàn)潛在風險，幫助企業(yè)重新調(diào)整確定戰(zhàn)略目標，對國有企業(yè)的發(fā)展具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、績效管理原則

所謂績效，就是指對應(yīng)職位的工作職責所達到的階段性結(jié)果，及其過程中可評價的行為表現(xiàn)，而績效管理則是企業(yè)管理者和企業(yè)員工在戰(zhàn)略目標上形成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理辦法，旨在不斷調(diào)動員工的工作熱情，引導其自主提高工作能力，最終達到改善企業(yè)績效的目的。企業(yè)實施績效管理，一是對當下經(jīng)營現(xiàn)狀的總結(jié)與反思，同時也是對未來發(fā)展做出的展望，這里主要講述國有企業(yè)，在國有企業(yè)進行績效管理時，必須基于以下幾點原則：

（一）目標原則

國有企業(yè)進行績效管理的目的，就是為了能夠借助企業(yè)所有員工的力量，激發(fā)員工潛能，達到某種目標。因此，企業(yè)在進行績效管理前，必須設(shè)定好目標，從企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標，到部門目標，再到個人工作目標，都必須明確，按照層級關(guān)系層層分解，又自下而上層層總結(jié)，最終實現(xiàn)企業(yè)整體目標，其中的過程便是績效管理，任何脫離了目標的績效管理都是無效管理。

（二）對事不對人原則

在國有企業(yè)績效管理中，必須秉持這一原則。不管是責任分配，還是指標設(shè)計，都要針對崗位進行，不論在崗人員是誰，不得考慮人際關(guān)系，必須客觀公正的展開績效管理[1]。

（三）經(jīng)濟增加值原則

在國有企業(yè)的發(fā)展中，績效管理不必與企業(yè)規(guī)模掛鉤，而更要重視其與企業(yè)經(jīng)濟增加值的關(guān)系，如果經(jīng)濟增加值越大，就意味著企業(yè)越有發(fā)展?jié)摿Γ淇冃Ч芾磉M行始終要與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。

二、國有企業(yè)績效管理體系現(xiàn)存問題

（一）績效考核制度更新較慢

國有企業(yè)作為一個基本的組織結(jié)構(gòu)體，內(nèi)部由不同的部門、人員、崗位等組成，由決策者和管理者對企業(yè)進行日常經(jīng)營與管理，致力于維系公司長期穩(wěn)定發(fā)展。而在這一過程中，需要以嚴格的制度、體系進行約束，評價人員工作能力，而績效考核制度便是其中重要一部分，但當下仍存在人力資源管理不重視績效考核制度更新的現(xiàn)象。現(xiàn)代企業(yè)競爭激烈，為了更好的適應(yīng)經(jīng)濟市場，企業(yè)開始了多元化、跨行業(yè)發(fā)展模式，在產(chǎn)品與服務(wù)上的要求也越來越高，人員工作內(nèi)容得到了極大的擴充，但薪酬待遇、績效考核等仍維持原本狀態(tài)，功能明顯不足，與人員工作難易性協(xié)調(diào)度、適配度不高，無法調(diào)動人員工作積極性，也反作用到考核制度上，無法推動企業(yè)進步，遭遇瓶頸[2]。

（二）績效考核指標重心不明確

目前，已有很多國有企業(yè)正在積極建設(shè)績效考核，根據(jù)崗位標準和職責，確定不同崗位的績效管理方法，也取得了較大的成就，但是實踐中仍處于初期階段，其中較為明顯的就是績效考核重心出現(xiàn)偏差。如上述提到，部門績效考核要根據(jù)自身工作內(nèi)容、目標確定，但是如何使績效考核找到部門目標，和企業(yè)整體目標的制衡點，必須要著重考慮。其一，績效考核內(nèi)容存在缺陷，除了本部門的工作外，很多國有企業(yè)績效考核，沒有對同行業(yè)競爭做過多考慮，包括服務(wù)質(zhì)量反饋等沒有納入考核體系中;其二，部分績效考核指標沒有得到人員的充分認可。雖然績效考核需要在企業(yè)全員同意的情況下執(zhí)行，但是多數(shù)企業(yè)都是由管理者制定，工作人員參與指標制定只是走過場，沒有做到真正的全員同意。

（三）績效考核反饋工作不到位

國有企業(yè)進行績效考核，目的是提升企業(yè)經(jīng)營水平，因此績效管理體系需要在企業(yè)內(nèi)部形成閉環(huán)，不斷的精進，因此高效的信息流通、及時的考核結(jié)果反饋十分重要。但是目前國有企業(yè)績效管理體系主要面臨的問題，就是績效考核過程中部門、人員的交流與配合工作不到位，雖然很多國有企業(yè)一直都在強調(diào)人員參與的重要性，但是在實際上很多基層工作人員出于膽怯和安于當下的心理，并未提出行之有效的意見，只是一味按照現(xiàn)有體系執(zhí)行，秉持“得過且過”的心理。抑或是只考慮到自身利益，對指標等設(shè)置無法提出客觀參考意見，久而久之，都會導致績效管理內(nèi)循環(huán)效果降低，上下級、平級之間的溝通壁壘逐漸加深[3]。

三、國有企業(yè)績效管理體系優(yōu)化策略

（一）建立動態(tài)績效管理制度

在內(nèi)外部環(huán)境迅速變化的背景下，即使國有企業(yè)制定了較為完善、全面的績效管理體系，但也無法保證其始終與企業(yè)發(fā)展速度相配套，難以始終適用。因此企業(yè)必須構(gòu)建動態(tài)績效管理模型，有邏輯的根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標變化和內(nèi)外部環(huán)境變化情況，持續(xù)性的更新績效管理，尤其要注重績效指標的實用性與適配性，是否需要進一步調(diào)整關(guān)鍵指標。首先，國有企業(yè)可成立專門的績效管理委員會，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標確定績效管理體系設(shè)計指導思想，針對企業(yè)不同層級、不同工作性質(zhì)設(shè)計績效考核指標，如針對中高層管理者，根據(jù)每年的經(jīng)營成果和價值大小確定績效水平;針對工程技術(shù)人員，根據(jù)專業(yè)知識類型、崗位技能深度、創(chuàng)新思維的廣度，以項目和負責專業(yè)領(lǐng)域為依托，確定其工作改進方向及薪酬水平;針對管理人員和職能管控人員，采取以職位為基礎(chǔ)的薪酬標準，依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的實際貢獻程度的大小，以及承擔職位所需要的人的能力和工作的特性，確定薪酬支付的水平，以實際的貢獻量掛鉤薪酬，提升人員滿意度的同時，進一步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。其次，創(chuàng)建定期績效發(fā)布機制，或半年，或一季度，召開一次績效考評會議，提供績效管理成果交流平臺，要求各級管理人員針對上一階段績效完成情況進行分析，找出差距產(chǎn)生的主要原因，并提出解決方案，確定需要重點輔導的部門和人員。

（二）設(shè)計新型績效考核體系

針對企業(yè)績效管理指標不明確的問題，企業(yè)必須梳理績效考核體系，根據(jù)當下績效考核體系現(xiàn)狀，確定績效考核體系指標。首先，依舊以汽車制造業(yè)為例，其不同類型客戶的數(shù)量增長，也能夠反映出企業(yè)及個人的績效成果，企業(yè)的產(chǎn)品類型和產(chǎn)品覆蓋率能夠反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，從線下實體銷售到線上電商渠道銷售等，都是企業(yè)績效組成的一部分。企業(yè)應(yīng)不斷提高對業(yè)務(wù)量增量的重視程度，將其指標項融入當下績效考核體系中，并與相關(guān)主要執(zhí)行者掛鉤，不僅利于企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型，激發(fā)人員創(chuàng)造性與積極性，還能夠穩(wěn)定產(chǎn)品發(fā)展渠道，推動企業(yè)整體發(fā)展;其次，在完成上述擴充指標項工作之后，必須對考核指標進一步細化。一是必須確定單獨考核的指標，例如市場客戶方面的指標，分為優(yōu)質(zhì)客戶、高價值客戶、普通客戶等，從自身能力的考核轉(zhuǎn)化成對外部客戶的考核，以此確定相關(guān)人員工作的難易性，提高其個人績效考核中的重要客戶占比，二是對產(chǎn)品指標進行優(yōu)化，對于制造業(yè)來說，需要根據(jù)自動化行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的指標進行細化，也就是對基本產(chǎn)品衍生服務(wù)進行考核，強調(diào)企業(yè)的服務(wù)性質(zhì)，不斷提升企業(yè)影響力[4]。

（三）重塑績效考核反饋流程

國有企業(yè)必須實現(xiàn)績效管理體系的循環(huán)管理，只有這樣才能不斷發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題，進而優(yōu)化，因此企業(yè)必須重塑績效考核反饋流程，加大上下級、橫向同級之間的溝通交流，形成績效考核橫向考評、上級考評、下級考評相結(jié)合的考核方式。其一，加大考核溝通力度，貫徹落實考核體系認識。必須將全員參與績效管理的形式化轉(zhuǎn)變成實質(zhì)化，使全體員工都能夠參與到指標制定、績效管理中，按照流程發(fā)表自己的看法和意見。在績效管理委員會的權(quán)威作用下，實現(xiàn)員工之間、上下級之間、部門之間的有效溝通，提高其對績效指標等的滿意度。合理采納員工意見，在參與績效指標設(shè)定的過程中，能夠進一步加深員工對績效考核體系的認識，只有從根本上認識到績效考核運行流程，才能夠真正認同績效考核，進而自發(fā)維系績效考核體系;其二，加大對績效考核結(jié)果運用，反作用到績效管理體系優(yōu)化上，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標落地?？冃Э己瞬⒎菆?zhí)行完即可，需要對考核結(jié)果展開深度運用，以此發(fā)現(xiàn)績效管理體系中的不足，如果員工經(jīng)常達不到績效考核的要求，或輕易達到績效考核要求，企業(yè)都必須慎重考慮績效管理的科學性。因此，企業(yè)需要加大對考核結(jié)果的分析，切實調(diào)整績效考核體系，使之發(fā)揮提高工作積極性的作用;其三，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成的實時變化，積極修訂考核指標等。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的到來，諸多企業(yè)看到了互聯(lián)網(wǎng)下巨大的商機，也在積極將其融入企業(yè)建設(shè)中，這樣勢必會引起企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化。如果經(jīng)營狀態(tài)良好，甚至有可能改變企業(yè)發(fā)展重心，因此企業(yè)必須圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展重心，科學修訂績效考核指標，使其跟上企業(yè)變革步伐，始終為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標服務(wù)。

四、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化，不僅是其提升內(nèi)部管理質(zhì)量的重要做法，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟市場的關(guān)鍵舉措。本文從績效管理制度、績效管理體系構(gòu)建等方面進行闡述，希望能夠不斷提升國有企業(yè)績效管理質(zhì)量，為同行業(yè)其他企業(yè)提供參考。同時，除了本文提到的流程重塑、制度更新等措施，企業(yè)還可從信息化建設(shè)、人才培訓、企業(yè)文化塑造等方面為績效管理體系構(gòu)建提供保障，不斷推動國有企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

[1]申姍娜.新形勢下國有企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化路徑[J].中國外資，2019（22）： 130-131.

[2]張煒來.國有企業(yè)中層管理者績效管理體系探析[J].人才資源開發(fā)，2019（16）： 69-70

[3]薛卓麗.如何完善國有企業(yè)績效管理體系[J].金融經(jīng)濟，2018（06）：52-53.

[4]張明霞.國有企業(yè)績效管理體系研究[J].經(jīng)濟研究導刊，2012（15）：25-26.