吳 昱

（東華理工大學(xué) 研究生院，南昌 330013）

0 引言

A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理并不僅僅是短期的管理過程，更是對A 零售企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)化、持續(xù)化管理的重要手段，是A 零售企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要部分。從競爭環(huán)境來看，A 零售企業(yè)面臨日趨嚴(yán)峻的競爭形勢，其開展財務(wù)預(yù)算管理的最終目標(biāo)不應(yīng)僅僅局限于追求企業(yè)股東的最大利益，而是應(yīng)從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，始終堅持以創(chuàng)造價值為核心。然而，財務(wù)預(yù)算管理存在的不足對A 零售企業(yè)競爭力的提升造成了一定影響，不利于其長遠(yuǎn)發(fā)展。為此，A零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理需要深化創(chuàng)新，使企業(yè)人力、財力、物力各方面的資源得到優(yōu)化配置，促使財務(wù)預(yù)算管理為A 零售企業(yè)創(chuàng)造更大價值，提高其長期獲利的能力，進而為A 零售企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展貢獻更大力量。

1 A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

1.1 財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置現(xiàn)狀

A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的決策機構(gòu)是董事會，而財務(wù)部門則主要負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算的日常管理工作。董事會明確全年的財務(wù)預(yù)算整體目標(biāo)，隨后由財務(wù)部門承擔(dān)財務(wù)預(yù)算的編制、協(xié)調(diào)及執(zhí)行的職責(zé)，并對其日常完成進度予以跟進。當(dāng)財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題或差異時，財務(wù)部門應(yīng)深入分析其原因并向董事會上報。A 零售企業(yè)的銷售部門、行政部門、倉儲部門等部門是財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位，對各部門細(xì)化后的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行工作予以負(fù)責(zé)，同時還需要與財務(wù)部門相互協(xié)作，共同完成A 零售企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理整體目標(biāo)。圖1 為某A 零售企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理組織體系，從圖1中可以看出，該企業(yè)建立了自上而下的財務(wù)預(yù)算管理組織體系。

圖1 A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理組織體系示意圖

1.2 財務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容現(xiàn)狀

A 零售企業(yè)進行財務(wù)預(yù)算編制時，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的銷售預(yù)算、項目投資預(yù)算、成本預(yù)算等內(nèi)容進行編制，在編制完整年的財務(wù)預(yù)算之后，將其以財務(wù)預(yù)算報表的形式上報給企業(yè)高層管理人員。隨后對年度財務(wù)預(yù)算進行細(xì)化，將其按季度或月度予以落實。部分A 零售企業(yè)的財務(wù)預(yù)算編制方法主要以固定預(yù)算為主，也就是以A 零售企業(yè)的業(yè)務(wù)情況為基礎(chǔ)，對一定周期內(nèi)的財務(wù)預(yù)算進行編制。在銷售預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算等的預(yù)算編制中，固定預(yù)算法是A 零售企業(yè)較常使用的預(yù)算編制法。圖2 為A 零售企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，在編制完銷售預(yù)算、成本預(yù)算、項目投資預(yù)算、資本預(yù)算及人工預(yù)算等內(nèi)容后，要形成預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。其中，對于銷售預(yù)算的編制，A 零售企業(yè)通常將其預(yù)設(shè)為超出6%的增長率。而對于成本預(yù)算的編制，A 零售企業(yè)則會依據(jù)企業(yè)的實際情況，如基于往年材料費用取其平均值，對其進行適當(dāng)創(chuàng)新性的編制。而在人工預(yù)算的編制方面，參照人均人工成本，并結(jié)合物價的變動情況，對人工成本上調(diào)3%。A 零售企業(yè)的財務(wù)預(yù)算編制采用家長式管理方法，即財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)高層決策的整年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算內(nèi)容，確定財務(wù)預(yù)算方案，再將財務(wù)預(yù)算編制后上報給企業(yè)高層審核，在通過審核后，將財務(wù)預(yù)算方案落實到企業(yè)各部門。該財務(wù)預(yù)算管理模式中，A 零售企業(yè)的其他部門及基層員工較少參與財務(wù)預(yù)算編制工作，若企業(yè)管理高層在財務(wù)預(yù)算管理中過度集權(quán)，可能造成企業(yè)員工在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在不到位的情況。

圖2 A 零售企業(yè)全面預(yù)算管理體系

1.3 財務(wù)預(yù)算執(zhí)行與控制

在A 零售企業(yè)，財務(wù)部門主要承擔(dān)著預(yù)算制定的職責(zé)，該部門需要對與財務(wù)預(yù)算管理相關(guān)的進度安排、表格制作、數(shù)據(jù)匯總及分析等系統(tǒng)化工作進行跟進和落實。A 零售企業(yè)依據(jù)董事會的要求，并參照上年度企業(yè)生產(chǎn)及運營的實際情況對下一年的預(yù)算方案予以確定，隨后對年度預(yù)算方案按時間段劃分，具體細(xì)分到各季度和各月度，使企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)得以細(xì)化。與此同時，A 零售企業(yè)還會將預(yù)算方案中涉及的內(nèi)容進行合理劃分，依據(jù)企業(yè)各職能部門的工作范疇及各崗位人員的職責(zé)予以分解。在對企業(yè)財務(wù)的總預(yù)算內(nèi)容進行分解之后，為確保財務(wù)預(yù)算有序執(zhí)行，財務(wù)部門將總預(yù)算方案上報給企業(yè)高管之后，還會與各部門進行積極溝通，就財務(wù)預(yù)算方案及內(nèi)容與各部門負(fù)責(zé)人有機對接，由部門負(fù)責(zé)人將其傳達給基層員工。對于財務(wù)預(yù)算控制，A 零售企業(yè)的財務(wù)部門通常會依據(jù)各級目標(biāo)對其進行持續(xù)性控制，形成預(yù)算目標(biāo)分解—預(yù)算任務(wù)下達—預(yù)算執(zhí)行動員—預(yù)算方案實施—預(yù)算控制的系統(tǒng)化流程。

1.4 財務(wù)預(yù)算評價與考核

為了精準(zhǔn)、全面、公正地對A 零售企業(yè)的財務(wù)預(yù)算進行評價與考核，A 零售企業(yè)針對財務(wù)預(yù)算管理制定了與之相適應(yīng)的考核體系。從財務(wù)預(yù)算管理的考核方式來看，其主要包含兩種。其一，借助多類型報表考核，如企業(yè)銷售報表。其二，分階段現(xiàn)場評價與考核。將月度、季度、半年度及年度作為時間節(jié)點，對不同階段的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況予以跟進和考核。對于財務(wù)預(yù)算考核中發(fā)現(xiàn)的問題，A 零售企業(yè)管理層及財務(wù)部門制訂財務(wù)預(yù)算修正方案，確保財務(wù)預(yù)算的評價與考核功能得到進一步發(fā)揮。當(dāng)財務(wù)預(yù)算年度結(jié)束后，A 零售企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)財務(wù)預(yù)算考核結(jié)果，與各部門負(fù)責(zé)人溝通后，將其上報給董事會，由董事會進行最終的審議。若審議通過，企業(yè)依據(jù)不同的考核分?jǐn)?shù)發(fā)放獎金。在此過程中，財務(wù)預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)及獎金分配方案均是董事會審核通過的。當(dāng)財務(wù)預(yù)算考核分?jǐn)?shù)高于95 分時，即可評為優(yōu)秀，可得到全額獎金。若財務(wù)預(yù)算考核分?jǐn)?shù)處于70分與95 分之間，即可評為良好，獎金按照分?jǐn)?shù)百分比發(fā)放。例如，對于得分為85 分的部門或個人，財務(wù)預(yù)算管理的績效獎金按照全額的85%發(fā)放；若分?jǐn)?shù)低于70 分，則被評定為財務(wù)預(yù)算管理的考核不合格，不給予其獎金獎勵。

2 A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的問題

2.1 財務(wù)預(yù)算管理組織不健全

A 零售企業(yè)在開展財務(wù)預(yù)算管理的過程中，組織體系是其重要保障部分。但就當(dāng)前A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的實際情況來看，其組織機構(gòu)不健全的問題較為突出。一方面，A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)缺失。部分A 零售企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算管理時，財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行及考核等環(huán)節(jié)主要是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，缺少專門的財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)。這在一定程度上增加了A 零售企業(yè)財務(wù)部的工作量，對其整體工作及日常化財務(wù)工作效率均有影響。同時，在財務(wù)預(yù)算組織機構(gòu)欠缺的情況下，財務(wù)部門獨立實施財務(wù)預(yù)算管理，該部門的權(quán)力過于集中，不利于財務(wù)預(yù)算管理實效性的提升。另一方面，財務(wù)預(yù)算管理監(jiān)督控制機構(gòu)缺失。部分A 零售企業(yè)尚未設(shè)置財務(wù)預(yù)算管理監(jiān)督機構(gòu)，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算監(jiān)督和控制的職能未充分發(fā)揮。A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理貫穿于A 零售企業(yè)經(jīng)營全過程，監(jiān)督職能的缺失易導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算管理與A 零售企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生偏差，尤其是在A 零售企業(yè)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境存在較大波動時，財務(wù)預(yù)算監(jiān)督職能的缺失使得原先的財務(wù)預(yù)算管理方案和計劃的參考價值及執(zhí)行效率受到不利影響。

2.2 財務(wù)預(yù)算編制較為滯后

目前，部分A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制存在較為滯后的問題，這些問題具體體現(xiàn)在以下3 個方面。其一，財務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容與A 零售企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在沖突。部分A 零售企業(yè)在進行財務(wù)預(yù)算編制時，其編制內(nèi)容只是片面反映了財務(wù)指標(biāo)內(nèi)容，能夠體現(xiàn)A 零售企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的非財務(wù)指標(biāo)卻鮮少涉及。但是，從A 零售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度來看，A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容僅側(cè)重于銷售、成本費用等方面的財務(wù)指標(biāo)，這就造成二者的沖突。A 零售企業(yè)未結(jié)合自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)合理編制財務(wù)預(yù)算，導(dǎo)致A 零售企業(yè)各項經(jīng)營活動缺乏科學(xué)、合理的指導(dǎo)。其二，財務(wù)預(yù)算編制方法過于單一。部分A 零售企業(yè)采用的是傳統(tǒng)的固定預(yù)算法，其編制內(nèi)容主要是銷售預(yù)算和成本費用預(yù)算等，其中銷售預(yù)算包含銷售成本、銷售毛利、銷售毛利率、銷售費用及應(yīng)收賬款的預(yù)算，而成本費用預(yù)算則包含直接材料、直接人工、制造費用、輔助生產(chǎn)費用、管理費用等預(yù)算。但是，A 零售企業(yè)在發(fā)展過程中，其內(nèi)部發(fā)展環(huán)境及外部市場環(huán)境并不是一成不變的，固定預(yù)算法在可比性方面相對較差。當(dāng)A 零售企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境有所波動時，過于單一的固定預(yù)算法對其應(yīng)對市場變化的能力會產(chǎn)生不利影響。其三，財務(wù)預(yù)算編制模式過于集權(quán)。A 零售企業(yè)的財務(wù)預(yù)算編制模式以傳統(tǒng)的自上而下的形式為主，即財務(wù)部根據(jù)董事會按年度下達的整體預(yù)算目標(biāo)，實施財務(wù)預(yù)算編制，交由上級領(lǐng)導(dǎo)審查之后，對財務(wù)預(yù)算進行合理調(diào)整，在通過審議批準(zhǔn)之后，由財務(wù)部門向A 零售企業(yè)其他部門和下屬單位下達執(zhí)行命令。該模式中，A 零售企業(yè)高層對財務(wù)預(yù)算的決策權(quán)高度集中，無論是財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定還是最終方案的確定，基層部門和員工幾乎未參與其中，只是執(zhí)行任務(wù)，這就導(dǎo)致基層人員無法站在A 零售企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度了解財務(wù)預(yù)算的重要性。由此可見，過度集權(quán)的財務(wù)預(yù)算編制可能會在一定程度上增加財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行難度。

2.3 財務(wù)預(yù)算考核不科學(xué)

財務(wù)預(yù)算在編制之后，除了需要A 零售企業(yè)各部門和下屬單位員工在各環(huán)節(jié)依據(jù)財務(wù)預(yù)算計劃和方案進行執(zhí)行，還需要A 零售企業(yè)對財務(wù)預(yù)算的績效情況考核。但是，部分A 零售企業(yè)的財務(wù)預(yù)算考核的科學(xué)化程度還有待提升。第一，財務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)存在滯后性。部分A 零售企業(yè)的財務(wù)預(yù)算考核通常集中于財務(wù)指標(biāo)體系，如銷售收入、主營業(yè)務(wù)成本、管理費用、利潤總額、費用差異率等。其考核指標(biāo)未覆蓋非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)預(yù)算考核未與A 零售企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相契合。也就是說，在財務(wù)預(yù)算考核過程中，A 零售企業(yè)追求的是利潤最大化，較少基于A 零售企業(yè)可持續(xù)及戰(zhàn)略發(fā)展的角度進行科學(xué)、規(guī)范的財務(wù)預(yù)算考核，導(dǎo)致考核效果不理想。第二，財務(wù)預(yù)算激勵機制不健全。A 零售企業(yè)在評價和考核了相應(yīng)部門執(zhí)行財務(wù)預(yù)算的績效情況之后，通常會依據(jù)考核結(jié)果對員工進行激勵，如職位晉升、工資待遇提升等。部分零售企業(yè)針對財務(wù)預(yù)算考核所制定的激勵機制有所缺失，針對在財務(wù)預(yù)算管理方面表現(xiàn)優(yōu)異的部門或員工很少進行多元化的激勵。就A 零售企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而言，人本化的管理機制有助于進一步激發(fā)組織體系成員的能動性和積極性。部分員工可能更加重視個人價值的實現(xiàn)，因此財務(wù)預(yù)算激勵應(yīng)與其實際需求相匹配。A 零售企業(yè)未根據(jù)員工的實際需求給予其財務(wù)預(yù)算管理方面的績效激勵，財務(wù)預(yù)算考核結(jié)果未得到有效應(yīng)用，不利于其在A 零售企業(yè)管理中發(fā)揮積極作用。

3 可持續(xù)化視角下A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理創(chuàng)新策略

3.1 優(yōu)化財務(wù)預(yù)算管理組織

針對目前A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置方面存在的不足，有必要對財務(wù)預(yù)算管理組織予以優(yōu)化。一方面，成立專門的財務(wù)預(yù)算管理機構(gòu)［1］。例如，財務(wù)預(yù)算委員會、財務(wù)預(yù)算辦公室等。該管理組織的職能是與A 零售企業(yè)財務(wù)部分開的，該組織機構(gòu)負(fù)責(zé)人可由A 零售企業(yè)總經(jīng)理擔(dān)任，而其他組織成員則應(yīng)由各部門負(fù)責(zé)人以及基層員工代表組成。這種財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)的設(shè)置方式主要是為了使A 零售企業(yè)各層級成員均參與其中，進而能夠確保各部門在財務(wù)預(yù)算管理方面的權(quán)力處于較為均衡的狀態(tài)。在此基礎(chǔ)上，A 零售企業(yè)還應(yīng)對財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)各成員的權(quán)責(zé)及工作內(nèi)容予以明確劃分。在開展財務(wù)預(yù)算工作的過程中，各組織成員共同參與到財務(wù)預(yù)算制度、財務(wù)預(yù)算辦法的制定中，并落實和跟進財務(wù)預(yù)算的日常事務(wù)、監(jiān)督執(zhí)行情況等。另一方面，設(shè)置審計監(jiān)察部。該部門專門負(fù)責(zé)A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算的審計和監(jiān)察工作，在一定程度上分擔(dān)了傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算管理模式下財務(wù)部門的工作壓力。此外，由于審計監(jiān)察部屬于獨立機構(gòu)，當(dāng)其對A 零售企業(yè)各部門的財務(wù)預(yù)算管理情況進行審計及考核時，不易受到外力因素的干擾及影響。

3.2 完善財務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容

第一，提升財務(wù)預(yù)算編制與A零售企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度。從A 零售企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展角度來看，財務(wù)預(yù)算編制應(yīng)與A零售企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。為此，可以將平衡計分卡引入財務(wù)預(yù)算編制，同時從財務(wù)角度和非財務(wù)角度進行財務(wù)預(yù)算編制［2］。關(guān)于平衡計分卡，其具體內(nèi)容可包含財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、客戶以及學(xué)習(xí)與發(fā)展4 個維度。平衡計分卡與A 零售企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機銜接，將其貫穿于A 零售企業(yè)運營活動的各個環(huán)節(jié)，如此一來，財務(wù)預(yù)算編制的科學(xué)化水平將大大提升，A 零售企業(yè)各職能部門也能夠始終從推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度執(zhí)行和落實財務(wù)預(yù)算。第二，優(yōu)化財務(wù)預(yù)算編制方法［3］。單一地使用固定預(yù)算法與A 零售企業(yè)財務(wù)預(yù)算創(chuàng)新需求不相適應(yīng)，A 零售企業(yè)可以將滾動預(yù)算法和彈性預(yù)算法引入到財務(wù)預(yù)算編制中。例如，對A 零售企業(yè)固定成本的預(yù)算可利用固定預(yù)算法，而對于變動成本費用項目則應(yīng)采用彈性預(yù)算法。因為A 零售企業(yè)的變動成本費用往往隨著運營項目業(yè)務(wù)量的變化而發(fā)生改變，彈性預(yù)算法可以較為全面地兼顧固定成本以及變動成本費用的預(yù)算。應(yīng)用彈性預(yù)算法時，財務(wù)預(yù)算人員可以對不同變量之間的函數(shù)關(guān)系進行計算之后再來確定具體成本費用的預(yù)算，如此可有效提升預(yù)算的科學(xué)性及精準(zhǔn)性。而滾動預(yù)算法的應(yīng)用，則是以動態(tài)化和連續(xù)性的預(yù)算方法進行財務(wù)預(yù)算編制，該方法是針對A 零售企業(yè)在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中所出現(xiàn)的各類新情況進行的合理調(diào)整和修訂，對改善財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確度具有許多益處。

3.3 健全財務(wù)預(yù)算考核

A 零售企業(yè)對財務(wù)預(yù)算管理的實際績效進行評價與考核，并將考核結(jié)果進行有效應(yīng)用非常有必要。具體而言可從以下兩點著手。其一，完善財務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)體系［4］。原有的財務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)僅側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)而對非財務(wù)指標(biāo)較為忽視，不利于A 零售企業(yè)市場風(fēng)險應(yīng)對能力的提升。為此，從A零售企業(yè)可持續(xù)化發(fā)展角度來看，應(yīng)堅持選擇“靜態(tài)+動態(tài)”考核的財務(wù)預(yù)算考核方式。而在財務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置方面，應(yīng)結(jié)合A 零售企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并在A 零售企業(yè)內(nèi)部展開調(diào)查之后，吸取各部門及基層員工的意見，同時借鑒行業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的財務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置的經(jīng)驗，進而對其進行完善。指標(biāo)內(nèi)容除了財務(wù)指標(biāo)，還要注重與A 零售企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，如此才能對A 零售企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展形成推動作用。上文中已提到采用平衡計分卡來完善財務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)，具體要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展4 個維度完善財務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)。此外，建議A 零售企業(yè)借助模糊綜合評價法對改進后財務(wù)預(yù)算的考核指標(biāo)進行檢驗。其二，加強財務(wù)預(yù)算考核激勵。對財務(wù)預(yù)算考核結(jié)果進行有效應(yīng)用，通過采取多元化的激勵措施，可以較好激發(fā)員工在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中的主觀能動性，這對促進A 零售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。因此，A 零售企業(yè)的財務(wù)預(yù)算考核激勵可從職位提升、薪酬激勵及精神激勵等維度著手。這里的財務(wù)預(yù)算考核激勵措施強調(diào)的是以員工實際需求為出發(fā)點，兼顧物質(zhì)激勵與精神激勵，激勵對象包括個人和集體，其中對集體進行激勵可以促進部門人員在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行時加強溝通與交流，并形成協(xié)同合作、互助共進的良好氛圍［5］。