摘要：內(nèi)部控制是保障企業(yè)合理運營的基礎(chǔ)，規(guī)范的內(nèi)部控制可以使公司保持核心競爭力。隨著上市公司在融資、擴大規(guī)模方面需求的增長，國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題逐漸暴露。本文選取A乳業(yè)股份有限公司、B（集團）股份有限公司和C股份有限公司作為內(nèi)部控制的研究對象，通過對比三家公司2020年年報和2020年內(nèi)部控制評價報告，來分析如今飲料行業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及其改進意見。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;飲料行業(yè);問題;建議

一、公司簡介

（一）A乳業(yè)股份有限公司

A乳業(yè)股份有限公司是國家乳品生物技術(shù)重點實驗室，乳品研發(fā)力量領(lǐng)先，銷售額200多億元，在乳業(yè)公司中名列前茅。其是一家集奶牛養(yǎng)殖、乳品研發(fā)、生產(chǎn)、加工、配送、物流、銷售為一體的大型乳品龍頭企業(yè)。

公司主要從事各類乳制品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，奶牛的飼養(yǎng)、培育，物流配送等業(yè)務(wù)。公司主要生產(chǎn)銷售新鮮牛奶、新鮮酸奶、常溫酸奶、乳酸菌飲品、嬰幼兒及中老年奶粉、奶酪、黃油、冷飲等產(chǎn)品。

（二）B（集團）股份有限公司

B公司有12.6億元人民幣的總資產(chǎn)和3000多名員工，擁有超過30多家的下屬全資子公司和控股企業(yè)，其涉及行業(yè)也十分之廣，主要包括：營養(yǎng)食品類、保健酒和酒精飲料類、保健品類、淀粉生產(chǎn)銷售類，房地產(chǎn)開發(fā)類和國內(nèi)外貿(mào)易類等。

（三）C股份有限公司

C是中國最著名的白酒企業(yè)，也是中國股票市場著名的績優(yōu)股之貴州茅臺歷史悠久，產(chǎn)品眾多，遠銷海外。業(yè)務(wù)領(lǐng)域：茅臺酒系列產(chǎn)品的生產(chǎn)和分銷;飲料、食品和包裝材料的生產(chǎn)和分銷;防偽技術(shù)開發(fā)、信息產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的研制、開發(fā)等等。

其業(yè)務(wù)主要以茅臺酒及系列酒的生產(chǎn)與銷售為中心。公司經(jīng)營模式為：采購原料—生產(chǎn)產(chǎn)品—銷售產(chǎn)品。原料采購根據(jù)公司生產(chǎn)和銷售計劃進行;產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程為：制曲—制酒—貯存—勾兌—包裝;銷售模式為：公司產(chǎn)品通過直銷和批發(fā)代理渠道進行銷售。

二、內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

（一）A乳業(yè)股份有限公司

通過對A乳業(yè)股份有限公司2020年年報和2020年內(nèi)部控制評價報告進行分析，可以看出，2020年度A乳業(yè)內(nèi)部控制體系整體運行良好，只在財務(wù)報告內(nèi)部控制方面存在個別一般缺陷，不過公司已責(zé)成相關(guān)單位進行整改，并予以落實。通過跟蹤監(jiān)督檢查，公司發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制一般缺陷均以整改到位。

（二）B（集團）股份有限公司

通過對B（集團）股份有限公司2020年年報和2020年內(nèi)部控制評價報告進行分析，可以看出，2020年度B公司內(nèi)部控制體系大體上沒有重大缺陷，但公司在銷售及收款、采購及付款、人力資源管理、財務(wù)管理等方面存在22個一般缺陷。

其中，與其他兩家公司相比，比較明顯的缺陷就是在內(nèi)部監(jiān)督方面，由于B公司規(guī)模較小，財務(wù)人員的數(shù)量只有25人，遠遠低于A和C，所以B并沒有能力在內(nèi)部設(shè)置足夠的專業(yè)人員，對內(nèi)控情況進行評估，這也導(dǎo)致了很多內(nèi)控問題。

（三）C股份有限公司

通過對C股份有限公司2020年年報和2020年內(nèi)部控制評價報告進行分析，可以看出，2020年度C內(nèi)部控制體系雖然在大體上沒有重大缺陷，但在控制環(huán)境、風(fēng)險評估，控制活動這3個方面還是存在一些一般缺陷，具體如下：

1、控制環(huán)境

人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，人力資源是提高企業(yè)綜合實力的重要手段之一，因此企業(yè)想要得到長遠發(fā)展就需要留住優(yōu)秀人才，通過良好的人力資源政策來加強員工對企業(yè)的榮譽感和歸屬感。下面把C股份有限公司的員工受教育程度與A、B作對比，如表1所示。

從上表可以看出，C公司職工大學(xué)學(xué)歷最低，占36.20%，A公司和B公司分別占49.53%和48.83%，C公司究其原因，一是與其他企業(yè)相比，C公司規(guī)模大，員工總數(shù)也更多;二是企業(yè)成立時間久，老員工占比較大。在招聘期間，員工沒有接受高等教育的要求。

2、風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是內(nèi)部控制的重要組成部分，企業(yè)面臨的風(fēng)險既可以成為發(fā)展的契機，也可以成為災(zāi)難，風(fēng)險評估始終伴隨著企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營的全過程。目前，C公司已經(jīng)列出了運營過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的部分主要風(fēng)險，但還是存在表面化現(xiàn)象，而且從2020年年度報告中可知，C公司財務(wù)人員有144人，職工總數(shù)為29031人，財務(wù)人員所占比例僅為0.49%，而B公司和A公司分別占比4.64%、4.05%，明顯高于C公司，這就可以看出C公司對財務(wù)人員聘用方面的問題并不是特別重視。

3、控制活動

主要體現(xiàn)在人員考核程序不規(guī)范，員工日常管理巡查記錄表填寫不完整，食堂的消毒未形成書面記錄等。

三、飲料行業(yè)內(nèi)部控制問題分析及解決措施

（一）內(nèi)控建設(shè)意識不足

在蓬勃發(fā)展的階段，許多企業(yè)更注重規(guī)模擴張，其次是追求利潤，對內(nèi)部控制缺乏認識，有的企業(yè)雖然有內(nèi)部控制意識，但流于形式，沒有產(chǎn)生實質(zhì)性效果。比如C等上市公司對內(nèi)部控制的重要性認識不足，只能按照國家法律法規(guī)的要求被動地進行內(nèi)部控制，而不能內(nèi)部控制制度的建立。大多數(shù)制度都是在其他企業(yè)成功的情況下被機械地復(fù)制和應(yīng)用的，因此，由于適應(yīng)性差，不能有效地實施。

同時，B等很多上市公司仍處于事后監(jiān)管階段，無法實現(xiàn)全過程監(jiān)管，缺乏事前預(yù)測和事后分析，造成內(nèi)部控制發(fā)展滯后。由于缺乏事中控制，內(nèi)部控制薄弱，無法約束經(jīng)濟活動，就往往很難找到企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)中所發(fā)生的問題，比如在采購管理過程中，采購前沒有需求分析，采購過程中沒有價格控制，而且采購后的倉庫管理不及時、不恰當(dāng)，容易導(dǎo)致資產(chǎn)流失、浪費甚至腐敗問題的發(fā)生。

（二）缺少專業(yè)人才

上市企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)復(fù)雜性強，因此，上市企業(yè)內(nèi)部控制工作，對相關(guān)工作人員專業(yè)能力、實踐經(jīng)驗都有較高要求。然而，對于部分上市企業(yè)來說，其薄弱之處就在于缺乏專業(yè)內(nèi)部控制人才，其公司內(nèi)部現(xiàn)有的財務(wù)人員，也大多未接受過關(guān)于內(nèi)部控制相關(guān)知識的系統(tǒng)培訓(xùn)，這就造成了財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)的不完善，對于復(fù)雜的內(nèi)部控制問題也沒有能力去應(yīng)對，最終結(jié)果就是沒有實現(xiàn)內(nèi)控的既定目標(biāo)，反而浪費了企業(yè)管理資源，增加了經(jīng)營成本。比如，由2020年年度報告可知，C公司的員工大專以上受教育程度占比僅有36.20%，財務(wù)人員所占比例僅為0.49%，也就是說該公司內(nèi)部的高級財務(wù)人員還是相對來說比較缺乏的。

（三）解決措施

首先對于內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)，最重要的因素就是將公司管理層的內(nèi)控觀念提高上去，使其對內(nèi)控更加重視。當(dāng)前國內(nèi)很多公司的內(nèi)控制度只是個空殼，緊急停留在制度層面。此外，僅靠事后內(nèi)部控制也是遠遠不夠的，要在事前就開展預(yù)測管理，可以通過“定量分析法”與“定性分析法”，來實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)測分析。也要在事中進行過程控制，對某些經(jīng)濟行為進行必要約束。例如，為了能夠確保預(yù)算按計劃執(zhí)行，要在執(zhí)行預(yù)算的過程中，對資金流轉(zhuǎn)的原因、方向等進行監(jiān)督和把控。當(dāng)然，事后也必須加強總結(jié)，對內(nèi)部控制偏差的原因進行分析，找到原因，并提出具體解決方案，使內(nèi)部控制能夠持續(xù)優(yōu)化。

其次在外部人才引進方面，企業(yè)可以選擇與高校建立合作，推行“校企合作”，進行定向人才培養(yǎng)。企業(yè)可根據(jù)自身對人才需求的情況，為高校提供人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、要求，通過高校定向培養(yǎng)，選拔考評合格的優(yōu)秀畢業(yè)生進入企業(yè)工作。在現(xiàn)有人員培訓(xùn)方面，可聘請專業(yè)講師，對內(nèi)部控制程序、方法、理論進行系統(tǒng)培訓(xùn)，完善現(xiàn)有人員知識體系。為降低人員培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)靈活性，企業(yè)可利用遠程會議系統(tǒng)開展人員培訓(xùn)。

參考文獻：

[1]錢佩茹.五糧液集團內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析.案例分析，2020，（06）121-122

[2]羅翠紅.如何增強上市企業(yè)內(nèi)部控制有效性.中國產(chǎn)經(jīng)，2021，（05）155-156

作者簡介：李楠（1996—），女，漢族，內(nèi)蒙古自治區(qū)通遼市奈曼旗人，學(xué)生，會計專業(yè)碩士，單位：重慶理工大學(xué)會計學(xué)院會計專業(yè)，研究方向：會計專業(yè)iCFO方向。