周其仁

求學(xué)即求“學(xué)問”，那么“學(xué)”和“問”哪個(gè)才是重點(diǎn)？我認(rèn)為是“問”。我的這個(gè)看法是從前輩的經(jīng)歷那里得來的。

為此，先給大家講講對我影響很大的兩位學(xué)者的故事。

從一個(gè)好問題出發(fā)——張培剛與科斯的故事

第一位是張培剛老師。

1978年恢復(fù)高考，我從黑龍江下鄉(xiāng)的地方考入人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，當(dāng)時(shí)我在農(nóng)村已經(jīng)呆了10年，對中國的社會現(xiàn)象有很多觀察，腦子里充滿了問題。大學(xué)課本上的東西不能完全滿足我，我就不停地再去尋找課本之外的知識。

我發(fā)現(xiàn)最吸引我的就是張培剛老師的講座。他是來自湖北的農(nóng)家子弟，當(dāng)年考上的是武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)系。即便在上世紀(jì)30年代，武大對學(xué)生的訓(xùn)練已經(jīng)非常扎實(shí)。但僅僅受過大學(xué)訓(xùn)練并不足以保證張培剛在日后成為非常優(yōu)秀的學(xué)者，還需要學(xué)會抓住一個(gè)重要的問題。

當(dāng)時(shí)正值抗日戰(zhàn)爭，日本陸續(xù)占領(lǐng)我國沿海城市，導(dǎo)致沿海城市的物資供應(yīng)鏈面臨隨時(shí)斷裂的可能。這是戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要問題。

張培剛深入研究以后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)問題很有意思。因?yàn)楫?dāng)時(shí)已經(jīng)有了國際貿(mào)易，寧波、廈門等很多沿海城市的居民吃的都是泰國供應(yīng)的大米。而一旦日本人把海運(yùn)通路占領(lǐng)，我們就很難保證沿海城市居民的大米供應(yīng)，怎么辦？

張培剛他們調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，江西、湖南、湖北等省都有農(nóng)民在種糧食，而且糧食也很便宜，那為什么國內(nèi)的糧食不能供應(yīng)沿海城市居民呢？

調(diào)查的結(jié)論很有意思，盡管中國糧食的生產(chǎn)成本很低，但是要把糧食從江西、湖南、湖北的鄉(xiāng)下運(yùn)到沿海城市，其中的過程卻是非常艱難，一路上面臨重重關(guān)卡、過路費(fèi)甚至土匪搶劫，而泰國大米只要一上船，通過暢通的海運(yùn)就可以進(jìn)入到中國沿海城市。海上運(yùn)輸?shù)穆闊┍汝懧芬〉枚啵@個(gè)認(rèn)知在當(dāng)時(shí)非常重要。

經(jīng)濟(jì)學(xué)在研究一個(gè)國家或地方如何富裕起來時(shí)，通常將重點(diǎn)放在生產(chǎn)上，即怎么提高生產(chǎn)效率、專業(yè)化分工水平。

但張培剛注意到生產(chǎn)成本以外的問題。他把糧食的生產(chǎn)成本、純運(yùn)輸成本和純商業(yè)成本（運(yùn)輸途中的額外支付）分開來研究，得到的結(jié)論是，我們的糧食生產(chǎn)成本很低，但是純商業(yè)成本很高，如果能夠改善商業(yè)組織、疏通陸路渠道、提升運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量等，特別是把那些亂收費(fèi)現(xiàn)象整治干凈，中國糧食憑借很低的生產(chǎn)成本和較低的純商業(yè)費(fèi)用，可以保障戰(zhàn)時(shí)供應(yīng)。

張培剛這份《中國糧食問題研究》報(bào)告，于1940年在武漢出版。

從整個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究史來看，《中國糧食問題研究》都是非常了不得的經(jīng)濟(jì)學(xué)研究成果。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)重視生產(chǎn)成本，但忽視了生產(chǎn)以外的成本。幾十年后，與“純商業(yè)費(fèi)用”相似的概念在1991年獲得了諾貝爾獎，但很遺憾獲獎?wù)卟⒉皇俏覀兊膹埮鄤傁壬?/p>

張培剛的故事讓我深受啟發(fā)。我們可能讀過很多經(jīng)典，了解到前人做過的很多工作，也記了無數(shù)的概念、推理和模型，但是如果你沒有一個(gè)好問題來做驅(qū)動，你就不知道這些知識最后拿來做什么，怎么用現(xiàn)有的知識生產(chǎn)出更多的知識。

我想講的另外一位學(xué)者是英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·科斯，他的故事也很打動我。

上世紀(jì)30年代，科斯在英國倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院讀書時(shí)正趕上歐洲經(jīng)濟(jì)大危機(jī)。科斯當(dāng)時(shí)就選擇了商學(xué)專業(yè)。

科斯發(fā)現(xiàn)，企業(yè)實(shí)際的運(yùn)行情況與經(jīng)濟(jì)學(xué)講的價(jià)格機(jī)制之間存在一個(gè)問題，即價(jià)格機(jī)制講“看不見的手”，但實(shí)際上任何一家工廠里都有“看得見的手”在指揮，比如都有組長、班長等負(fù)責(zé)人來安排工人的具體工作。這個(gè)問題用經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論解釋不了，讓科斯十分困惑，也讓他充滿了繼續(xù)求學(xué)的動力。

在美國調(diào)研期間，科斯觀察到美國龐大的企業(yè)組織內(nèi)部存在有序的協(xié)調(diào)、計(jì)劃及管理。自1932年起，他開始研究費(fèi)用與組織的問題。他發(fā)現(xiàn)，利用價(jià)格機(jī)制是有費(fèi)用的，要素所有者必須去發(fā)現(xiàn)價(jià)格是什么，要進(jìn)行談判，起草合同，檢查貨物，做出安排，解決爭議等，這些費(fèi)用被稱為交易費(fèi)用。

如果沒有企業(yè)，每一個(gè)要素所有者都直接用自己的要素來生產(chǎn)產(chǎn)品并直接參加交易，結(jié)果將是高昂的交易費(fèi)用迫使交易中止。企業(yè)能把若干要素所有者組織成一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)單位參加市場交換，從而降低交易成本。因此，在經(jīng)濟(jì)活動中，除了市場上的價(jià)格機(jī)制外，企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)機(jī)制也在發(fā)揮作用。

科斯通過交易費(fèi)用這一概念，言簡意賅地說清了企業(yè)為什么會存在的問題，即企業(yè)有助于降低交易費(fèi)用。

1991年，科斯憑借相關(guān)研究，獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。

交易成本的形態(tài)極其豐富，包括我們現(xiàn)在熟悉的網(wǎng)購。網(wǎng)購出現(xiàn)之前，商品生產(chǎn)出來后要通過層層批發(fā)商才能進(jìn)入城市的大賣場，而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，商家可以將商品在虛擬空間展示，如此一來極大地降低了商品的陳列、店鋪?zhàn)饨鸬冉灰踪M(fèi)用。

從認(rèn)識水平來看，張培剛和科斯是異曲同工地發(fā)現(xiàn)了交易費(fèi)用，只是張培剛老師定義的概念叫“純商業(yè)費(fèi)用”，科斯定義為“交易成本”，二者都構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的重大成果。

人類創(chuàng)造了那么多豐富的知識，沒有人可以將它們完全掌握，但你如果有問題做驅(qū)動，在解決問題的過程中將相關(guān)知識匯聚到一起，你掌握到的知識就將是非常豐富，而且非常有意義的。

好問題是相通的——從人工智能到企業(yè)管理

其它領(lǐng)域，道理也是相通的，找一個(gè)好問題做驅(qū)動，適用于很多情形。

在科學(xué)上，我先舉一個(gè)人工智能領(lǐng)域的例子。人工智能現(xiàn)在非?；?，而這套學(xué)問源自1950年圖靈提出的一個(gè)問題——“機(jī)器能思考么？”

圖靈被譽(yù)為計(jì)算機(jī)科學(xué)之父，是計(jì)算機(jī)、人工智能的奠基人。他的問題指向那個(gè)可能的答案——機(jī)器會思考。圖靈認(rèn)為，要回答機(jī)器能否思考這個(gè)問題，不但要非常懂機(jī)器，也要非常懂思考。圖靈把人類的思考做了分解研究，看它是由哪些活動所構(gòu)成，這些活動有沒有可能被人類發(fā)明創(chuàng)造的機(jī)器來模擬甚至來獨(dú)立演化。這個(gè)故事實(shí)際上就是《人工智能簡史》這本書的主要內(nèi)容。很顯然，如果沒有圖靈提出的這個(gè)問題，后來的人們可能就不會往人工智能這個(gè)方向去繼續(xù)研究，或者往這領(lǐng)域的發(fā)展要滯后很久。

美國神經(jīng)生理教授保羅·巴赫利塔的故事同樣帶給我們啟發(fā)。他的工作也是從一個(gè)好問題出發(fā)：人到底是用眼睛看世界，還是用腦子看世界？

巴赫利塔認(rèn)為，眼睛只是外部信息傳輸進(jìn)大腦的一個(gè)通道，大腦才是成像區(qū)。先天性盲人可能只是生下來眼睛就壞了，但腦子沒壞，這意味著傳輸信息圖像的通道堵塞了，但成像區(qū)還是好的。

巴赫利塔開始思考，能不能換一個(gè)通道把外部世界的圖像信息傳輸進(jìn)腦子里成像？巴赫利塔后來發(fā)明了用舌頭代替眼睛接收視覺信號的技術(shù)設(shè)備，也就是此后電子眼鏡的雛形。

在企業(yè)管理上，好問題也是非常重要的。同學(xué)們未來也很可能成為企業(yè)家，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，離不開好的問題驅(qū)動。

2020年疫情期間，我們?nèi)V東佛山做企業(yè)調(diào)查。當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都面臨防疫過程中物流受阻、供應(yīng)鏈斷裂、停工停產(chǎn)等困境。我們?nèi)サ疆?dāng)?shù)氐囊患也ＡS，問老總怎么應(yīng)對這場危機(jī)。

這位老總名叫李深華，他指出我們的問題問得不對，因?yàn)榈任C(jī)來臨時(shí)企業(yè)無論如何都將遭受損失。他提出的問題是，如何在平時(shí)就創(chuàng)造條件把可能的危機(jī)化解掉？

他介紹說，他經(jīng)營的華興玻璃公司是亞洲最大、全球第三的企業(yè)。疫情期間公司所有的玻璃廠都沒有停工停產(chǎn)，因?yàn)樯a(chǎn)玻璃的爐子啟動后最好不要關(guān)停，否則會有很大的成本損失，這迫使他在平時(shí)就要積極思考：如何保證訂單和所有生產(chǎn)要素供應(yīng)的均衡性。在市場競爭如此激烈的今天，如何做到訂單均衡？他的秘訣聽起來也不是什么高深的學(xué)問，就是“多元化”。

第一，嚴(yán)格保證訂單的多樣性。再好的訂單也不能超過生產(chǎn)總量的十分之一。第二，絕不在同一個(gè)地方設(shè)多個(gè)工廠。由于玻璃制品較重、易碎，他會選擇在距離目的地兩三百公里的半徑區(qū)間內(nèi)多地設(shè)廠。第三，從全國各地招工。他認(rèn)為只有將工人的地域和文化習(xí)慣錯(cuò)開，才不容易形成危機(jī)共振。最后，更重要的是對工廠的日常管理。他認(rèn)為只有平時(shí)在管理中杜絕一切漏洞，面對危機(jī)時(shí)才更可能保持堅(jiān)挺。

這位老總在平時(shí)就把問題提了出來。他總結(jié)說，管理的重心不是危機(jī)來了以后如何手忙腳亂地應(yīng)對，而是平時(shí)就練出來“向死而生”的功夫。

作為一家企業(yè)的董事長，他平時(shí)在北大哲學(xué)系學(xué)習(xí)，閱讀了很多哲學(xué)經(jīng)典。我國制造業(yè)基本都是傳統(tǒng)企業(yè)，企業(yè)里真有不少高人，他們的厲害之處就在于問題抓得準(zhǔn)。

“問題比答案重要”，學(xué)問實(shí)際上要把“問”作為一個(gè)向?qū)?，把“問”作為一個(gè)發(fā)動機(jī)，用“問”來驅(qū)動學(xué)習(xí)。只有這樣，我們的學(xué)習(xí)才會更加主動、有趣，哪怕壓力再大，也會覺得不那么辛苦，甚至是非常有趣的。

（摘自“華夏基石e洞察”微信公眾號）