某眼鏡零售連鎖企業(yè)有客流量相近的兩家門店A店和B店，A店的銷售額總是比B店高出30%，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)原來A店店長在接待顧客時，對于驗配光學(xué)鏡的顧客多說一句“您還可以在享受折扣的基礎(chǔ)上再配一副防藍(lán)光眼鏡”或是對購買拋棄型隱形眼鏡的顧客說“你可以買一年的量，更劃算?！庇谑堑陠T紛紛效仿，A店的客品數(shù)大大增加。

門店是零售企業(yè)運營的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和為客戶提供服務(wù)的主要渠道，其經(jīng)營狀況的好壞直接影響著公司的經(jīng)營業(yè)績、競爭能力和服務(wù)水平。一個門店就像是一個家，店長就像家長，要關(guān)心所有問題：人員調(diào)配、員工素質(zhì)、顧客服務(wù)、商品陳列、店鋪衛(wèi)生、員工激勵、門店業(yè)績等。因此，店長的性格特點及其管理手段對門店的銷售業(yè)績有很大影響。門店零售核心70%以上在于店長的經(jīng)營能力，本文提煉出店長管理的“黃金七條”可以為店長在門店實施精細(xì)化管理提供參考。

第一條：對銷售總業(yè)績負(fù)責(zé)

1.是否有制訂每日目標(biāo)？

2.是否利用例會對目標(biāo)進(jìn)行跟進(jìn)？

3.是否對目標(biāo)未達(dá)成的原因進(jìn)行分析？

4.是否在例會上教給員工足夠的方法，讓員工達(dá)成目標(biāo)?

5.是否通過每周的分析找到管理需要完善的地方?

6.是否為目標(biāo)的達(dá)成確立方案?

第二條：暢銷品塑造

1.每周是否找出暢銷品?

2.暢銷品的庫存夠嗎?

3.員工清楚暢銷品的庫存嗎?

4.管理者分析過某種或幾種商品暢銷的原因嗎?

5.暢銷品有替代品嗎?

6.是否教會員工搭配暢銷品與其他貨品出樣（如滯銷品）。

第三條：滯銷品

1.每周找出滯銷品了嗎?

2.是否對滯銷品進(jìn)行了重視，如調(diào)整陳列等。

3.是否對滯銷品定目標(biāo)，讓員工重視?

4.數(shù)量及金額占比最大的滯銷品搭配其他出樣（如暢銷品）。

5.是否教會員工提煉滯銷品的賣點呢?

第四條：人效

1.是否通過游戲激發(fā)員工的積極性?

2.是否經(jīng)常對員工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)?

3.是否了解員工的強(qiáng)弱項?

4.排班時是否強(qiáng)弱搭配?

第五條：考核

1.暢銷款位置和滯銷款的位置是否調(diào)整過?

2.員工是否一直在賣便宜的貨品?

3.是否教會員工主推貨品賣點?

4.客流高的地方貨賣得好嗎?

第六條：客單價/平均單價

1.是否教員工賣高毛利產(chǎn)品的賣點?

2.是否教員工如何回應(yīng)價格高的異議?

3.價格高的貨品是否特殊陳列?

第七條：分類別貨品的銷售額

1.是否通過報表分析貨品的銷售額?

2.對不好銷的類別是否加強(qiáng)推動?

除了以上7條外，店長在心態(tài)上也要做好調(diào)整，做到以下4點：

1.讓員工保持積極樂觀的心態(tài)，相信并且做到，而不是每天抱怨，強(qiáng)調(diào)正能量。

2.讓店長和店員清楚自己的角色定位和崗位職責(zé)，店長不是超級賣手，而應(yīng)該是真正的管理者，英雄退位，團(tuán)隊進(jìn)位。店長需要打造精英團(tuán)隊，要做到召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝。

3.店長要做到每天營業(yè)前、營業(yè)中和營業(yè)后的部署。了解目標(biāo)，并分析達(dá)成，分享總結(jié)，要開好晨會。

4.要讓員工充分了解門店暢銷款和滯銷款的情況，做好主推款的陳列，了解黃金陳列點的產(chǎn)出比并及時做出陳列調(diào)整。

即使做到了以上幾點，不排除當(dāng)業(yè)績與理想目標(biāo)或與競爭門店差距過大時，店長還是會手忙腳亂，不知所措。這時店長就要問問自己對于門店運營做了哪些部署或者生意差的原因是什么，真正提高業(yè)績的方法做了多少?上述的“黃金七條”至少可以讓門店日常事務(wù)井井有條。與此同時，員工的思維方式和工作方法也會慢慢向店長看齊，門店的工作效率最終會有效提升。