李光斗

中國品牌第一人，中央電視臺品牌顧問，著名品牌戰(zhàn)略專家。

各大企業(yè)都有各自的辦公室故事，不過公司越大，卻更容易得大企業(yè)病。在學界內(nèi)，大企業(yè)病這一專業(yè)術(shù)語源自帕金森定律（Parkinson，s Law），被稱為20世紀西方文化三大發(fā)現(xiàn)之一，也可稱之為“組織麻痹病”，源于英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一書的標題。

帕金森定律具體到大企業(yè)病時，就表現(xiàn)為：企業(yè)內(nèi)部層級過多，機構(gòu)龐大臃腫，職責不清，決策復雜，行動遲疑，協(xié)調(diào)困難，信息溝通不暢;多頭管理又管理過頭，管理者思想僵化又獨斷專行，團隊安于現(xiàn)狀又墨守成規(guī)。

雖然大企業(yè)病造成的危害更多地表現(xiàn)在機構(gòu)臃腫、決策緩慢、多重領(lǐng)導，機械地講程序走流程而喪失活力與效率，但反過來辯證地看，機構(gòu)臃腫多重領(lǐng)導，講程序重流程也會強化大企業(yè)的內(nèi)控能力，形成廣泛的制約與監(jiān)督。一句話，大企業(yè)病容易導致混吃等死但不易出現(xiàn)折騰作死。于是，不斷的組織與管理創(chuàng)新就成為治療大企業(yè)病的良藥。

治大企業(yè)病需先治老板

一個企業(yè)的發(fā)展離不開老板的正確領(lǐng)導，但一個企業(yè)的成功也絕不是老板一個人的功勞。當企業(yè)的老板將所有的權(quán)力與成就功勞都歸于自身時，人們也會把所有的責任與過錯歸咎于老板。對于患了大企業(yè)病的公司來說，顧客不是他們的上帝，老板才是。大企業(yè)病越重，越有可能不再以市場需求為導向，而是以老板為最終導向，無論對錯是非、有益無益;老板一個人決定了企業(yè)和絕大多數(shù)員工的命運;而對于員工，最快的升職方式就是迎合老板的心意，無論真實情況如何，先揀老板愛聽的說，而那些老板不愛聽的真實情況就先放放吧;從本質(zhì)上講，這也是一種變相的墮落，員工通過隱瞞甚至欺騙的方式獲得老板的賞識，影響了身為企業(yè)決策者的判斷，終致一招棋錯全盤皆輸。

賦能自組織

什么叫管理？很多人說管理就是組織他人完成工作的藝術(shù)。原始社會里，自從出現(xiàn)了狩獵行為，就需要管理，畢竟一個人是難以打敗一只老虎的，需要集體協(xié)作。當智人們一擁而上時，尤其是發(fā)明了弓箭與鐵器后，地球上就沒有任何一個動物是人的對手。人和動物最大的區(qū)別，就是人類會分工協(xié)作。

但是人有一個本性，即每個人都會偷懶。IBM的老板認為，對于一個領(lǐng)導人來說，所謂的管理就是監(jiān)督檢查，你布置了一個工作，你的下屬不會做你希望做的事，只有你監(jiān)督檢查這個工作才能完成。所以就有了公司制。公司把大家組織在一塊，一起來完成工作。但是組織越龐大，管理的效率越低，一個人干10天能完成一個工作，但是10個人做一天，并不見得能夠完成一件工作。這里頭就會出現(xiàn)各種公司政治，大家互相扯皮、互相掣肘等等，所以就誕生了第一個管理理論—科學管理。

什么樣的管理方式能夠最大限度地激發(fā)員工的能力？什么樣的管理方式能夠創(chuàng)造更大的價值？一種全新的管理形式正在到來—自組織。所謂自組織，就是不需要外力干預，自己就可以敏銳地察覺到環(huán)境變化，從外部獲取力量，擁有自主權(quán)，最終實現(xiàn)自我成長的新型組織生態(tài)。

管理賦能將為企業(yè)帶來更大的創(chuàng)新動能，每一個個體都能有管理職能。管理也不再像以前的金字塔形結(jié)構(gòu)—上級壓下級，一級壓一級，級級加碼，馬到成功;下層蒙上層，一層蒙一層，層層摻水，水到渠成。創(chuàng)新的管理模式就是要顛覆傳統(tǒng)組織的管理模式。大部分企業(yè)的管理模式都是自上而下的管理，企業(yè)領(lǐng)導者是管理者，員工是被管理者，員工的工作任務是由老板或上級領(lǐng)導布置，具有一定的強制性。而全面的管理賦能就是要將組織扁平化，領(lǐng)導者和員工之間的關(guān)系發(fā)生變化，員工以用戶為中心，領(lǐng)導提供資源，二者之間是合作、互相配合的關(guān)系，員工擁有了自我決策權(quán)，真正參與到管理中，自我驅(qū)動，達到效益最大化。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息從從前的不對稱變成對稱，并且傳播速度比以往任何時候都要快和直接，企業(yè)和消費者的聯(lián)系變得更緊密，消費者之間對企業(yè)的評價也更容易傳播。在這個微博、微信流行的時代，一個企業(yè)的產(chǎn)品、用戶體驗或者公關(guān)做得不好，往往就會成為一個事件的引爆點。因為質(zhì)量問題上一次微博的熱點，就會讓企業(yè)的形象一落千丈。很多龐大臃腫的企業(yè)面對不斷的負面消息、被慣壞的消費者日新月異的要求，反應慢且乏力應對，都是因為企業(yè)內(nèi)部層級過多，信息層層傳達太慢。只有將企業(yè)組織扁平化、去中心化、分權(quán)管理，對小組設立恰當?shù)莫剟顧C制，才能激發(fā)員工的潛力和提高工作效率，從而提高企業(yè)的整體效率。

放權(quán)自管理

大多數(shù)創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組。但事實卻是，企業(yè)越大，就越容易受到創(chuàng)新機制僵化的拖累。這種俗稱“大企業(yè)病”的僵化癥通常意味著封閉性，也是很多企業(yè)難以實現(xiàn)開放創(chuàng)新的根源。

海爾自2005年就開始探索適應新時代發(fā)展的管理模式，從根本上終結(jié)“大企業(yè)病”對企業(yè)發(fā)展的桎梏，這為打造開放的生態(tài)體系奠定了基石。

海爾所探索的“人單合一”模式，打破了傳統(tǒng)的科層制組織，以用戶付薪的方式將員工和用戶需求連接起來，把員工變成創(chuàng)業(yè)者，管理模式也由“管控”變?yōu)椤百x能”，從而形成一個真正的無邊界、自驅(qū)動的生態(tài)組織。

顯然，人單合一給企業(yè)帶來的不僅僅是組織形態(tài)，更是對管理主體、管理客體和管理工具的顛覆，通過打造去中心化、分布式的自組織，鏈群合約中的每個人都成為創(chuàng)新主體，圍繞用戶需求進行生態(tài)創(chuàng)新。這是全新的、面向未來的商業(yè)模式探索，因為所有的經(jīng)營創(chuàng)新行動都指向一個目的，那就是創(chuàng)造顧客。

為此企業(yè)要有向下放權(quán)的意識。在企業(yè)經(jīng)營過程中，發(fā)現(xiàn)有創(chuàng)新性的業(yè)務或產(chǎn)品，就應該盡快獨立培育該業(yè)務。企業(yè)可以專門針對這項業(yè)務建立一個獨立部門，又或者成立一個專項小組。然后，企業(yè)需要為這個團隊建立明確的管理目標，也就是將其考核脫離于企業(yè)的常規(guī)考核，給予其充分的自由。隨著新業(yè)務的成長，企業(yè)要考慮在適當?shù)臅r候，將其從組織中分解。

在財富分享的機制下，創(chuàng)新會不斷涌現(xiàn)，企業(yè)就進入了一個良性的循環(huán)。在這樣的循環(huán)下，小業(yè)務逐漸壯大，組織不斷成長。不過當組織達到一定規(guī)模時，新的管理障礙又會出現(xiàn)。為了保持組織的活力，組織需要進行二度拆分。通過分權(quán)這種去中心化的方式激活每個小組織單元，企業(yè)在不斷擴張、在達到管理飽和之后自主裂變，不斷繼續(xù)擴張，成為無邊界的企業(yè)集群。因為有創(chuàng)新能力，自主性強，這樣的企業(yè)集群能緊貼市場與客戶，創(chuàng)新力永葆青春。

伴隨著中國經(jīng)濟多年的高速發(fā)展，中國的企業(yè)與企業(yè)家的成就令世人矚目。然而輝煌過后，很多企業(yè)卻陷入一個“成名也忽，其敗也速”的陷阱。對高速發(fā)展的企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)不是市場規(guī)模、成長速度與技術(shù)創(chuàng)新本身，而是是否具備管理變革與管理成長的能力。這就必然要求高速發(fā)展的企業(yè)時刻警惕“大企業(yè)病”，及時加強自我修煉，獲取更長久、更穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，在變革中成長，確保企業(yè)的基業(yè)長青。