——閆 婷 胡延孟 程 麗

當前，我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系發(fā)展面臨著優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源總量不足、分布不均、結(jié)構(gòu)不合理等較突出問題。黨的十九大報告指出，要為人民群眾提供便捷化、均等化的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)[1]。十九屆五中全會中也同樣指出，我國要加速進行優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴容和區(qū)域均衡布局工作[2]。為進一步優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生資源配置，結(jié)合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革需求，一批公立醫(yī)院先行改革，在控制單體醫(yī)院規(guī)模擴張的基礎(chǔ)上，探索發(fā)展出“一院多區(qū)”新格局[3]。探索公立醫(yī)院“一院多區(qū)”發(fā)展，有利于整合醫(yī)療資源，優(yōu)化醫(yī)院所在區(qū)域內(nèi)的醫(yī)療資源配置，緩解區(qū)域內(nèi)患者就診壓力，優(yōu)化公立醫(yī)院布局，促進公立醫(yī)院持續(xù)性發(fā)展。然而，目前公立醫(yī)院“一院多區(qū)”運營管理還存在許多問題和挑戰(zhàn)，如何科學管理“一院多區(qū)”，促進醫(yī)院整體化發(fā)展，是醫(yī)院管理者亟待研究的問題[4]。本研究以某公立醫(yī)院“一院多區(qū)”運營實踐為例，針對運營管理中存在的問題和改革對策進行探討。

1 基本情況

該研究中的公立醫(yī)院，是一所集醫(yī)療、教學、科研、預防、保健為一體的大型綜合三級甲等醫(yī)院，開放床位4 245張。隨著醫(yī)院所在城市的不斷發(fā)展，人口數(shù)量增加，造成醫(yī)院接診壓力劇增，形成了一定程度的“看病難”現(xiàn)象。另外，該市成熟醫(yī)療機構(gòu)多集中在老城區(qū)，距離較遠的新城區(qū)百姓診療不便的問題日益凸顯。為緩解該院接診壓力，同時便于新市區(qū)及城郊居民就近享受到同質(zhì)化醫(yī)療服務(wù)，該院于2016年在本市另一區(qū)域建立并開診一所直屬S院區(qū)，步入了“一院多區(qū)”的醫(yī)療服務(wù)新格局[5]。S院區(qū)占地面積2.2萬平方米，醫(yī)療建筑面積4.6萬平方米，開放床位706張，與醫(yī)院本部采取一體化、同質(zhì)化的管理模式。目前，該院另有一所B院區(qū)正在建設(shè)中，計劃開放床位1 000張，投入使用后將在“一院多區(qū)”管理模式下科學發(fā)展，以解決本區(qū)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源短缺及分布不均等問題。

2 “一院多區(qū)”運營問題分析

經(jīng)過4年的運營探索，該院“一院多區(qū)”運營模式已進入有序發(fā)展階段，本部及S院區(qū)患者接診量保持在穩(wěn)定水平，現(xiàn)將運營管理工作中存在問題和難點進行分析匯總：

2.1 院區(qū)定位不明確，學科布局不合理

S院區(qū)建立之初，設(shè)立14個臨床學科、6個醫(yī)技學科，以本部各學科余量支持為基礎(chǔ)維持院區(qū)運營。由于S院區(qū)定位不明確，學科優(yōu)勢不明顯，組織管理架構(gòu)不健全，所以缺少內(nèi)涵。同時，院區(qū)與院本部會診、檢查、治療存在不便，醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)提升難度大，造成部分學科發(fā)展受限及大量病源流失。

2.2 人力資源管理模式存在問題

院區(qū)人力資源采取與院本部共享的模式，各臨床科室根據(jù)工作實際需求，按1個月或半年不等周期從院本部輪換工作人員派駐至分院區(qū)。其優(yōu)點是保證兩院區(qū)在醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)上同質(zhì)化；缺點是輪換周期較短易造成醫(yī)務(wù)人員工作歸屬感不強烈，直接影響醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)。

2.3 管理水平同質(zhì)化不夠

為節(jié)約人力資源成本，S院區(qū)精簡管理機構(gòu)，除主管領(lǐng)導外，僅設(shè)1個綜合辦公室負責管理和運營。綜合辦公室內(nèi)含醫(yī)務(wù)、護理、信息、后勤等各1人，由本部相應(yīng)科室派駐且不定期輪換。由于管理不統(tǒng)一，造成多數(shù)管理業(yè)務(wù)需返回院本部完成，辦公效率低。

2.4 患者滿意度不高

S院區(qū)對在院患者進行了多次滿意度調(diào)查，反映問題主要集中在院區(qū)的學科設(shè)置不全、藥品配備不足、餐飲保障質(zhì)量差等方面。有研究指出，患者滿意度隨醫(yī)院規(guī)模的擴大而下降[6-7]，主要原因是院區(qū)與本部在資源分布上存在不均，無法保證同質(zhì)化服務(wù)。

2.5 運營成本過高

院區(qū)與本部距離較遠，人員、物資的轉(zhuǎn)運成本較高，再加上該院區(qū)房屋使用性質(zhì)為租賃，一定數(shù)額的租賃費用增加了運行成本，床位資源閑置或工作量不飽和又增加了成本，造成了院區(qū)運營成本過高。為確保院區(qū)可持續(xù)發(fā)展，需逐漸完善其內(nèi)部機構(gòu)和設(shè)備物資，增加核心競爭力。

2.6 績效分配難以平衡

各科室績效分配與工作量等指標掛鉤，S院區(qū)發(fā)展之初工作量有限，績效分配上與本部存有較大差距，易導致專業(yè)技術(shù)人員對前往院區(qū)工作產(chǎn)生抵觸。為提高工作人員積極性，院本部對院區(qū)專業(yè)技術(shù)人員給予一定的補貼。然而，長期補助造成部分工作人員消極怠工，對院區(qū)發(fā)展缺乏信心，嚴重影響學科長遠發(fā)展。因此，建立一套科學、完善的院區(qū)績效核算及分配機制是管理者亟待完成的任務(wù)之一。

3 運營管理改革實踐

針對以上問題，參考發(fā)達省市“一院多區(qū)”管理經(jīng)驗，結(jié)合醫(yī)院整體發(fā)展實際進行了討論研究，摸索出一套符合當?shù)貐^(qū)域特色的“一院多區(qū)”解決對策，并取得初效。

3.1 建立院區(qū)“4+2”發(fā)展模式，科學設(shè)置學科

2020年初，醫(yī)院根據(jù)學科建設(shè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)反復調(diào)研、論證，確定了院本部與兩個院區(qū)的發(fā)展方向。S院區(qū)以“大?？菩【C合”為發(fā)展方向，致力打造好“四個中心”(老年醫(yī)學中心、康復醫(yī)學中心、疼痛診療中心、整形美容中心)建設(shè)，發(fā)展“兩個特色”，即中醫(yī)特色、創(chuàng)傷(手外科)特色學科。以上學科整體搬遷至S院區(qū)，擴增床位數(shù)，補足發(fā)展空間。同時，健全S院區(qū)門診學科，資源優(yōu)勢互補，錯位發(fā)展。S院區(qū)在學科調(diào)整后，各項醫(yī)療、經(jīng)濟數(shù)據(jù)有明顯增長(P<0.05)(見表1)。

3.2 加強人力資源管理

隨著學科重新布局，醫(yī)院對院區(qū)人力資源進行優(yōu)化。將醫(yī)護人員固定于所在院區(qū)科室，減少不必要流動，提高醫(yī)護人員的歸屬感和工作責任心；結(jié)合三級甲等綜合醫(yī)院評審標準等相關(guān)要求，定期對各科室人力資源配置情況進行分析，及時補充專業(yè)技術(shù)力量，確保醫(yī)療安全和質(zhì)量；各學科專家在院區(qū)間同步服務(wù)、交流，確保優(yōu)勢人力資源在各院區(qū)同質(zhì)化。據(jù)統(tǒng)計，改革后月平均大型專業(yè)培訓交流會由兩場次增長到6場次；院區(qū)人員與本部同時進行同標準考核，保證各院區(qū)人員工作能力同質(zhì)化。面對運營格局的變化，院區(qū)人力資源管理迎來新的挑戰(zhàn)[8]。根據(jù)醫(yī)院整體規(guī)劃，針對各院區(qū)發(fā)展定位，配置適應(yīng)其發(fā)展需求的人力資源，把S院區(qū)帶入到了一個新發(fā)展階段。

表1 S院區(qū)學科調(diào)整前后各項醫(yī)療、經(jīng)濟指標比較

3.3 完善管理機構(gòu)設(shè)置

結(jié)合院區(qū)的發(fā)展定位和目標，精簡組織機構(gòu)設(shè)置，提高管理效率，合理設(shè)置職能管理部門，設(shè)立4大部門(黨政辦公室、醫(yī)務(wù)部、護理部、綜合保障部)，配齊配強專業(yè)人員，對院區(qū)內(nèi)各項業(yè)務(wù)進行監(jiān)督、考評，促進醫(yī)療及服務(wù)保持高質(zhì)量發(fā)展。各部門配置相應(yīng)的負責人直接與院本部相應(yīng)管理部門進行業(yè)務(wù)溝通，提高辦公效率。以各職能部門成熟的管理經(jīng)驗作為依據(jù)，不斷改革與創(chuàng)新，進一步強化院區(qū)職能管理效果，把工作做深、做實、做細，真正起到以管理促業(yè)務(wù)的作用。

3.4 推進一體化、同質(zhì)化管理

推進各院區(qū)一體化、同質(zhì)化管理，要保證各院區(qū)間進行“品牌、專家、技術(shù)”共享；整合利用“一院多區(qū)”的醫(yī)療、教學資源；設(shè)置相同的質(zhì)量規(guī)范標準，各科室嚴格遵照執(zhí)行[9]；整體統(tǒng)籌管理，合理界定院區(qū)責任和權(quán)利關(guān)系；保證各院區(qū)在精神文化、規(guī)章制度等方面保有一致性；院區(qū)管理體系保持與院本部同水平、同標準、同考核、同提高[10]。

3.5 提高患者就診滿意度

滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，影響患者就診滿意度的主要原因集中在醫(yī)療資源不足、同質(zhì)化落實不到位、后勤保障質(zhì)量較差等方面。根據(jù)以上原因，醫(yī)院始終堅持“以患者為中心”的理念，針對性地開展業(yè)務(wù)整改和服務(wù)質(zhì)量提升工作：根據(jù)院區(qū)發(fā)展統(tǒng)籌規(guī)劃，補全相關(guān)學科和診療設(shè)備，以確?；颊咴谠簠^(qū)內(nèi)即可享受到完整的診療服務(wù)；注重學習與培訓，提高院區(qū)醫(yī)務(wù)人員綜合能力；完善院區(qū)間轉(zhuǎn)診和遠程會診流程，避免患者遠距離轉(zhuǎn)移造成的安全隱患；始終保持文化、質(zhì)量、標準同質(zhì)化，實現(xiàn)各院區(qū)同質(zhì)化發(fā)展；配齊保障與便民設(shè)施，提高保障人員綜合素質(zhì)；加強醫(yī)患交流，設(shè)置公開意見箱，及時收取意見并進行整改；將為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)納入到醫(yī)院文化建設(shè)中，從醫(yī)務(wù)人員思想上進行改變，以影響醫(yī)療行為；加強宣傳，營造醫(yī)務(wù)人員正面形象和醫(yī)患關(guān)系和諧氛圍。經(jīng)過一系列改革，患者滿意度得到顯著提升。

3.6 科學調(diào)整薪酬分配機制

為避免管理與運營風險，提高規(guī)模擴張帶來的邊際效益，醫(yī)院通過信息系統(tǒng)準確記錄和分析各院區(qū)、科室收支情況，并結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃對原有薪酬分配機制進行了合理調(diào)整：繼續(xù)堅持目標和預算導向、業(yè)務(wù)科室傾斜政策；在院區(qū)開診初期，病源量有限的情況下，給予一定的扶持補貼，以提高院區(qū)工作人員積極性；針對高風險工作、特色學科、稀缺人才等進行傾斜和孵化期補助；為避免院區(qū)人員消極怠工，將薪酬與業(yè)務(wù)數(shù)量和效率相結(jié)合，確保分配公平性，最終實現(xiàn)院區(qū)自負盈虧、獨立運轉(zhuǎn)[11]，使院區(qū)走向“提質(zhì)增效”之路，實現(xiàn)從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變[12]。

3.7 管理模式協(xié)同化

院區(qū)間協(xié)同化發(fā)展是多院區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)出的新機制。協(xié)同化發(fā)展既可以打破醫(yī)療資源和就診群體的分割，又能實現(xiàn)各院區(qū)錯位互補發(fā)展。該院在“十四五”事業(yè)發(fā)展規(guī)劃中明確了本部和兩個院區(qū)的協(xié)同化管理模式。各院區(qū)擁有同一法人，醫(yī)院作為一個整體僅設(shè)置1套頂層領(lǐng)導班子，其中1名院長/副院長分管某院區(qū)的事務(wù)。當面臨院區(qū)發(fā)展方向、學科調(diào)整等重大事項需要決策時，將提請至醫(yī)院黨委會進行統(tǒng)籌研究，綜合考慮各院區(qū)的合理利益。對于黨政、醫(yī)務(wù)、護理等管理工作，由醫(yī)院相應(yīng)職能部門選派力量駐院區(qū)進行管理，與本部始終保持同步調(diào)和同標準工作。同時，醫(yī)院也會定期派管理骨干進院區(qū)進行監(jiān)督指導。在醫(yī)院統(tǒng)籌布局下，通過專家輪換坐診、推廣多學科會診和遠程會診、完善患者轉(zhuǎn)診流程等措施充分共享院區(qū)間資源，促進各院區(qū)診療水平同步發(fā)展，滿足不同患者多樣化的診療需求，保障人民群眾看病就醫(yī)權(quán)利。

4 結(jié)論

“一院多區(qū)”醫(yī)院要將各院區(qū)統(tǒng)籌布局，確保一體化和同質(zhì)化發(fā)展，形成科學、合理、可持續(xù)的“一院多區(qū)”管理模式。目前，“一院多區(qū)”醫(yī)院運營管理存在問題多集中在學科布局不完善、人力資源配置及管理模式不科學、同質(zhì)化水平不夠、運營成本過高、績效分配不平衡等方面。“一院多區(qū)”模式下，各院區(qū)人財物等要素歸同一法人統(tǒng)一管理?？梢酝ㄟ^調(diào)整醫(yī)院空間布局、完善學科設(shè)置結(jié)構(gòu)、加強人力資源管理、推進一體化及同質(zhì)化、優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)品質(zhì)、規(guī)范成本控制、加強文化溝通等，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴容和合理分配?！笆奈濉睍r期，國家將引導、規(guī)范公立醫(yī)院“一院多區(qū)”發(fā)展，公立醫(yī)院要搶抓發(fā)展機遇，加快醫(yī)院擴容和統(tǒng)籌布局[13]?！耙辉憾鄥^(qū)”管理將面臨更多的問題和挑戰(zhàn)。醫(yī)院管理者在參照其他醫(yī)院探索和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，要結(jié)合本城區(qū)、本醫(yī)院實際開展工作，因地制宜的辦出與群眾所需、醫(yī)院發(fā)展相適、資源空間拓展的新型院區(qū)，最終擴充優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源供給，實現(xiàn)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。