王占學(xué)

【摘要】資金是施工企業(yè)的“血液”，項(xiàng)目是施工企業(yè)的“單元”，資金貫穿于項(xiàng)目管理的全過(guò)程，聯(lián)通工程、成本、物設(shè)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目“驗(yàn)血”，能客觀評(píng)估施工企業(yè)健康狀況，并對(duì)癥下藥，改進(jìn)管理。文章以施工企業(yè)集團(tuán)為例，分析如何以“資金”為主線，構(gòu)建工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益體檢模型，查找集團(tuán)公司、子公司、項(xiàng)目部在經(jīng)營(yíng)投標(biāo)、施工組織、成本管控、物資采購(gòu)、雙清收款、支付控制等方面存在的問(wèn)題，并從優(yōu)化考核體系、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)理念、加大成本管控、加強(qiáng)資金管理等方面為施工企業(yè)提升管理提供參考建議。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；體檢模型；資金；數(shù)據(jù)挖掘

【中圖分類(lèi)號(hào)】F275.1

一、引言

近年來(lái)受內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，多數(shù)工程項(xiàng)目面臨巨大的資金壓力：上游建設(shè)方持續(xù)壓縮項(xiàng)目利潤(rùn)空間、資金不到位、資金監(jiān)管常態(tài)化等因素導(dǎo)致收入端流入不足；下游供應(yīng)商催款力度加大、農(nóng)民工維穩(wěn)壓力劇增、成本費(fèi)用壓控難導(dǎo)致支付端控制乏力，工程項(xiàng)目普遍“缺錢(qián)”，尤其是鐵路項(xiàng)目，缺錢(qián)更是表現(xiàn)得“淋漓盡致”。對(duì)于“缺錢(qián)”原因，外界普遍將責(zé)任歸咎于財(cái)務(wù)管理不善，施工企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)因此負(fù)重前行，有苦難言。

施工企業(yè)集團(tuán)一般由集團(tuán)公司、子公司、項(xiàng)目部三級(jí)構(gòu)成。因工程項(xiàng)目分布全國(guó)各地，集團(tuán)公司要掌握項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況往往只能通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表、賬務(wù)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)報(bào)表，但由于建設(shè)方驗(yàn)工結(jié)算滯后、內(nèi)部信息壁壘、財(cái)務(wù)共享功能不完善、統(tǒng)計(jì)報(bào)表填報(bào)偏差等原因，僅通過(guò)以上手段，難以真實(shí)、準(zhǔn)確、完整地掌握工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況。同時(shí)多數(shù)施工企業(yè)還沒(méi)有搭建起聯(lián)通管理層級(jí)間、業(yè)財(cái)間的大數(shù)據(jù)庫(kù)，沒(méi)有充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)挖掘?yàn)槠髽I(yè)改進(jìn)管理提供強(qiáng)力支持。

因此，建立一個(gè)以“資金”為主線的工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益體檢模型，將工程、成本、物資、財(cái)務(wù)等部門(mén)數(shù)據(jù)匯總、整合、提煉和分析，量化工程項(xiàng)目因經(jīng)營(yíng)投標(biāo)不優(yōu)、驗(yàn)工結(jié)算不力、收款效果不佳、付款控制不好等原因造成資金緊張的具體數(shù)額，形成大數(shù)據(jù)庫(kù)，查找出工程項(xiàng)目管理中存在的共性問(wèn)題、識(shí)別個(gè)性問(wèn)題，進(jìn)而提出切實(shí)可行的改進(jìn)措施就顯得很有必要。

二、模型構(gòu)建原則

（一）全面性原則

模型構(gòu)建應(yīng)多角度、多維度開(kāi)展，涵蓋集團(tuán)公司不同階段、不同區(qū)域、不同中標(biāo)年份、不同業(yè)務(wù)板塊、不同業(yè)主類(lèi)型、不同地鐵城市、不同鐵路干線工程項(xiàng)目的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，確保挖掘結(jié)果能夠全面、完整地反映施工企業(yè)集團(tuán)及其子公司工程項(xiàng)目資金收支情況。

（二）客觀性原則

工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益體檢模型構(gòu)建也應(yīng)遵循客觀性原則，注重業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)勾稽，確保挖掘結(jié)果客觀真實(shí)?？傮w來(lái)說(shuō)，收入成本數(shù)據(jù)應(yīng)從項(xiàng)目工程部、成本部、物資部、安質(zhì)部、綜合部等業(yè)務(wù)部門(mén)獲取。

對(duì)于開(kāi)累驗(yàn)工收入應(yīng)根據(jù)工經(jīng)部門(mén)提供的截止日末次驗(yàn)工計(jì)價(jià)單（不含稅）確定；應(yīng)計(jì)未計(jì)收入應(yīng)根據(jù)承攬合同、工程量清單、設(shè)計(jì)圖紙及業(yè)主已批復(fù)或預(yù)計(jì)批復(fù)的變更、索賠等相關(guān)資料合理謹(jǐn)慎確定。

而對(duì)于開(kāi)累成本則根據(jù)截止日財(cái)務(wù)賬面開(kāi)累列支的直接人工費(fèi)、直接材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)填列；應(yīng)計(jì)未計(jì)成本須對(duì)照項(xiàng)目剩余工程量、剩余工期，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)際情況合理分析確定。

（三）可比性原則

為確保數(shù)據(jù)挖掘結(jié)果在子公司間、項(xiàng)目間能橫向可比，應(yīng)統(tǒng)一考慮總承包收益、上級(jí)管理費(fèi)、進(jìn)銷(xiāo)項(xiàng)增值稅、甲供設(shè)備款等因素對(duì)項(xiàng)目資金收支與最終盈虧的影響。

首先，在計(jì)算項(xiàng)目與子公司資金往來(lái)余額及項(xiàng)目盈虧時(shí)，應(yīng)扣除集團(tuán)公司收取的總承包收益，其中以集團(tuán)公司名義中標(biāo)項(xiàng)目在內(nèi)部驗(yàn)工計(jì)價(jià)時(shí)扣除，子公司自行中標(biāo)項(xiàng)目按一定比例計(jì)算扣除。

其次，在計(jì)算項(xiàng)目應(yīng)交子公司上級(jí)管理費(fèi)時(shí)，基數(shù)采用項(xiàng)目累計(jì)收款與累計(jì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)中的較低者，比率采用上級(jí)單位下達(dá)的責(zé)任成本目標(biāo)利潤(rùn)率。

再次，在確定開(kāi)累驗(yàn)工收入、應(yīng)計(jì)未計(jì)收入、開(kāi)累成本、應(yīng)計(jì)未計(jì)成本等數(shù)據(jù)時(shí)，應(yīng)一并扣除增值稅進(jìn)銷(xiāo)項(xiàng)稅金影響，確保數(shù)據(jù)“不含稅”、盈虧準(zhǔn)確。

最后，在統(tǒng)計(jì)鐵路、地鐵等項(xiàng)目時(shí)，也應(yīng)注重排除工經(jīng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)主甲供設(shè)備款統(tǒng)計(jì)與確認(rèn)方法不一致的影響，確保驗(yàn)工收入、合同成本同口徑可比。

（四）重要性原則

模型構(gòu)建與應(yīng)用應(yīng)突出重要性原則，在按施工階段分類(lèi)統(tǒng)計(jì)分析時(shí)，收尾項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注盈虧狀況和剩余債權(quán)債務(wù)情況；在建項(xiàng)目主要根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)率、開(kāi)累盈虧率、開(kāi)累驗(yàn)工率、開(kāi)累收款率、開(kāi)累付款率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，量化項(xiàng)目過(guò)程管控情況；在施工企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司整體評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)突出子公司整體潛盈虧情況、資金盈缺情況等。

（五）分類(lèi)性原則

模型構(gòu)建與應(yīng)用應(yīng)按照業(yè)務(wù)板塊、地區(qū)分布、業(yè)主類(lèi)型、項(xiàng)目狀態(tài)等業(yè)態(tài)開(kāi)展分類(lèi)匯總分析。業(yè)務(wù)板塊按照鐵路、公路、地鐵、房建、市政等不同類(lèi)型進(jìn)行分類(lèi)分析；地區(qū)分布按照工程項(xiàng)目地域分布分片區(qū)進(jìn)行分析；業(yè)主類(lèi)型按照中國(guó)中鐵投資公司、各鐵路局集團(tuán)公司、地方地鐵公司、地方政府企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行分類(lèi)分析；項(xiàng)目狀態(tài)按照收尾項(xiàng)目、在建項(xiàng)目進(jìn)行分類(lèi)分析。

（六）層級(jí)性原則

在模型構(gòu)建過(guò)程中，應(yīng)注重按照層級(jí)管理原則，明確項(xiàng)目部、子公司、集團(tuán)公司各自工作職責(zé)，項(xiàng)目部突出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供；子公司突出數(shù)據(jù)匯總及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完整性、真實(shí)性、合理性把控；集團(tuán)公司突出數(shù)據(jù)整理、審核、加工、提煉和使用。

三、模型實(shí)施步驟

以尋找工程項(xiàng)目“為什么缺錢(qián)”為出發(fā)點(diǎn)，以資金收支為主線，按“分類(lèi)統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，部門(mén)協(xié)同分析原因，研究制定改進(jìn)措施”三步推進(jìn)數(shù)據(jù)模型構(gòu)建。

（一）分類(lèi)統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)信息“準(zhǔn)確可靠”

根據(jù)所處階段將項(xiàng)目分為收尾項(xiàng)目和在建項(xiàng)目，進(jìn)行差異化的數(shù)據(jù)收集，并通過(guò)嚴(yán)格審核確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

1.收尾項(xiàng)目突出清收清欠

收尾項(xiàng)目應(yīng)統(tǒng)計(jì)盈虧情況、項(xiàng)目與子公司往來(lái)情況、項(xiàng)目與項(xiàng)目往來(lái)情況、資金分布情況、借款情況、合同執(zhí)行情況、全周期目標(biāo)及實(shí)際責(zé)任成本、施工產(chǎn)值完成情況、驗(yàn)工計(jì)價(jià)結(jié)算情況、清欠回款完成情況、業(yè)主收款及供應(yīng)商付款等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

2.在建項(xiàng)目突出過(guò)程管控

在建項(xiàng)目相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在收尾項(xiàng)目基礎(chǔ)上，對(duì)成本費(fèi)用及資金支付進(jìn)一步細(xì)化，成本費(fèi)用按材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)進(jìn)行細(xì)分，并統(tǒng)計(jì)材料、勞務(wù)、機(jī)械三大費(fèi)用的合同約定及實(shí)際資金支付比例。

3.數(shù)據(jù)審核突出真實(shí)完整

在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集表格中，設(shè)置嚴(yán)格的審核公式和邏輯校驗(yàn)，可從資金流、盈虧流、債權(quán)債務(wù)、增值稅稅率等方面校驗(yàn)各項(xiàng)目填報(bào)數(shù)據(jù)邏輯的合理性，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無(wú)誤。

（二）部門(mén)協(xié)同分析原因，確保識(shí)別問(wèn)題“一針見(jiàn)血”

根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，整理分析各項(xiàng)目投標(biāo)盈虧率、驗(yàn)工率（開(kāi)累驗(yàn)工計(jì)價(jià)/完成產(chǎn)值）、收款率（開(kāi)累收款/驗(yàn)工計(jì)價(jià)）、付款率（開(kāi)累付款/結(jié)算成本），并結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)、全集團(tuán)公司平均水平進(jìn)行對(duì)比分析，依次按照經(jīng)營(yíng)投標(biāo)不優(yōu)、驗(yàn)工結(jié)算不力、收款效果不佳、付款控制不好等方面分析造成項(xiàng)目“缺錢(qián)”的原因。

1.量化經(jīng)營(yíng)投標(biāo)對(duì)資金的影響

可按項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)預(yù)測(cè)的利潤(rùn)率或中標(biāo)后成本部門(mén)下達(dá)的責(zé)任成本目標(biāo)利潤(rùn)率，作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)質(zhì)量?jī)?yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。若目標(biāo)利潤(rùn)率為負(fù)數(shù)，則可認(rèn)定為經(jīng)營(yíng)投標(biāo)不優(yōu)，可按照“目標(biāo)利潤(rùn)率×合同總價(jià)×項(xiàng)目完工進(jìn)度”量化對(duì)資金的影響。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)、成本等部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)一步分析原因。

2.量化驗(yàn)工結(jié)算對(duì)資金的影響

可按全集團(tuán)公司平均驗(yàn)工率或單個(gè)項(xiàng)目合同約定的驗(yàn)工率作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目驗(yàn)工結(jié)算優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。若實(shí)際驗(yàn)工率低于標(biāo)準(zhǔn)水平，則可認(rèn)定為驗(yàn)工結(jié)算不利，可按照“累計(jì)完成產(chǎn)值×（標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)工率-實(shí)際驗(yàn)工率）×標(biāo)準(zhǔn)收款率”量化對(duì)資金的影響。同時(shí)，成本部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)一步分析原因。

3.量化收款效果對(duì)資金的影響

可按全集團(tuán)公司平均收款率或單個(gè)項(xiàng)目合同約定的收款率作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目收款效果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。若實(shí)際收款率低于標(biāo)準(zhǔn)水平，則可認(rèn)定為收款成效不佳，可按照“累計(jì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)×（標(biāo)準(zhǔn)收款率-實(shí)際收款率）”量化對(duì)資金的影響。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)一步分析原因。

4.量化付款控制對(duì)資金的影響

可按全集團(tuán)公司平均付款率或單個(gè)項(xiàng)目合同約定的綜合付款率作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目付款控制優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。若實(shí)際付款率高于標(biāo)準(zhǔn)水平，則可認(rèn)定為付款控制不好，可按照“累計(jì)結(jié)算成本×（實(shí)際付款率-標(biāo)準(zhǔn)收款率）”量化對(duì)資金的影響。同時(shí)，物設(shè)、成本、財(cái)務(wù)等部門(mén)共同分析原因。

（三）集體研究制定措施，確保方法措施“藥到病除”

1.研究短期治標(biāo)之策

針對(duì)單個(gè)項(xiàng)目資金緊張的個(gè)性問(wèn)題，可根據(jù)該項(xiàng)目“缺錢(qián)”原因，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)積極配合，提出是否需要集團(tuán)公司或子公司給予借款支持、支持多少、何時(shí)歸還等管理建議，讓“集團(tuán)公司借款很放心、子公司還款有信心”。

2.研究長(zhǎng)期治本之道

針對(duì)各項(xiàng)目管理存在的共性問(wèn)題，由主責(zé)部門(mén)牽頭，組織專(zhuān)題會(huì)研究制定應(yīng)對(duì)措施和管理建議。比如，對(duì)經(jīng)營(yíng)投標(biāo)的取舍、驗(yàn)工結(jié)算優(yōu)化、雙清獎(jiǎng)懲措施完善、建筑施工合同收款條款優(yōu)化、供應(yīng)商合同支付條款改進(jìn)、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子考核激勵(lì)機(jī)制完善等。

四、模型研究應(yīng)用

在運(yùn)用模型開(kāi)展資金全鏈條數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用時(shí)，施工企業(yè)可從考核體系、經(jīng)營(yíng)理念、成本管控、資金管理、交流學(xué)習(xí)等五個(gè)方面改進(jìn)項(xiàng)目管理水平，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、緩解“缺錢(qián)”狀態(tài)。

（一）構(gòu)建“創(chuàng)利貢現(xiàn)”為導(dǎo)向的考核體系

1.優(yōu)化指標(biāo)體系，讓考核目標(biāo)“更明確”

針對(duì)項(xiàng)目普遍“缺錢(qián)”情況，施工企業(yè)集團(tuán)可以結(jié)合子公司企業(yè)建設(shè)及兩級(jí)機(jī)關(guān)職能改革，健全子公司業(yè)績(jī)考評(píng)制度，打造以“經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流”為主的指標(biāo)體系，同時(shí)建立職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理制，在集團(tuán)內(nèi)樹(shù)立“盈利光榮，虧損可恥”文化理念，構(gòu)建起“創(chuàng)利貢現(xiàn)”為導(dǎo)向的考評(píng)體系。

2.精準(zhǔn)預(yù)算下達(dá)，讓考核標(biāo)準(zhǔn)“更科學(xué)”

針對(duì)預(yù)算下達(dá)不準(zhǔn)的情況，施工企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)重視全面預(yù)算管理，堅(jiān)持“橫向到邊、縱向到底”與“兩上兩下”的管理原則，強(qiáng)化預(yù)算編制和下達(dá)，對(duì)涉及子公司業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)予以重點(diǎn)關(guān)注和精確測(cè)算，確保預(yù)算指標(biāo)下達(dá)科學(xué)合理。

3.強(qiáng)化執(zhí)行監(jiān)督，讓考核兌現(xiàn)“更及時(shí)”

針對(duì)考核滯后情況，施工企業(yè)集團(tuán)要嚴(yán)格兌現(xiàn)對(duì)子公司及職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理考核獎(jiǎng)勵(lì)，確?？己说募皶r(shí)性；對(duì)不能完成既定盈虧目標(biāo)（尤其是出現(xiàn)大額虧損、管理失控）的項(xiàng)目，利用審計(jì)、監(jiān)察、紀(jì)委進(jìn)行重點(diǎn)審查，確認(rèn)是主觀原因造成的及時(shí)進(jìn)行追責(zé)、問(wèn)責(zé)。

（二）強(qiáng)化“源頭優(yōu)質(zhì)”為命脈的經(jīng)營(yíng)理念

1.做好源頭擇優(yōu)，讓投標(biāo)決策“更合理”

調(diào)整經(jīng)營(yíng)布局、優(yōu)化人員配置，綜合權(quán)衡經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)關(guān)系，平衡好規(guī)模與效益、生產(chǎn)與效益、資金與效益關(guān)系，在項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)合理取舍、有的放矢，尤其是對(duì)資金占用多、虧損金額大的鐵路項(xiàng)目，要認(rèn)真評(píng)估，慎重選擇。

2.做好標(biāo)前評(píng)估，讓標(biāo)前測(cè)算“更準(zhǔn)確”

利用財(cái)務(wù)共享、成本管理、物資管理等信息系統(tǒng)，建立和完善收入成本等大數(shù)據(jù)中心，為項(xiàng)目標(biāo)前測(cè)算提供后臺(tái)數(shù)據(jù)支持；強(qiáng)化部門(mén)協(xié)同，提高成本、物設(shè)、財(cái)務(wù)、工經(jīng)、法規(guī)等部門(mén)標(biāo)前測(cè)算參與度，為項(xiàng)目投標(biāo)決策提供專(zhuān)業(yè)支持，提升標(biāo)前測(cè)算準(zhǔn)確性。

3.做好營(yíng)銷(xiāo)評(píng)價(jià)，讓業(yè)績(jī)考核“更公平”

優(yōu)化和完善對(duì)分公司、子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，分清一次經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和二次經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)不僅要注重經(jīng)營(yíng)總量，更要注重經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，對(duì)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量差的單位要建立責(zé)任追究機(jī)制，從源頭上止住虧損，提升中標(biāo)項(xiàng)目質(zhì)量。

（三）夯實(shí)“降本增效”為目標(biāo)的成本管控

1.抓好責(zé)任成本，讓成本控制“更精準(zhǔn)”

完善責(zé)任成本編制細(xì)則、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整規(guī)定、考核要求等，提升責(zé)任成本下達(dá)的準(zhǔn)確性、調(diào)整的及時(shí)性和考核的公正性，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)工作的積極性和主動(dòng)性，為實(shí)行職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理制提供保障，構(gòu)建積極向上的項(xiàng)目管理文化。

2.抓好管理策劃，讓項(xiàng)目策劃“更實(shí)用”

對(duì)以施工企業(yè)集團(tuán)名義中標(biāo)的重大、難點(diǎn)項(xiàng)目，在任務(wù)劃分、管理模式、施工組織方面按照“降本增效”原則做好統(tǒng)一策劃。對(duì)標(biāo)的額在10億元以內(nèi)的鐵路項(xiàng)目考慮由一家子公司獨(dú)立施工，強(qiáng)化管理策劃中的資金預(yù)算、稅務(wù)籌劃、清收清欠籌劃。

3.抓好經(jīng)費(fèi)管控，讓經(jīng)費(fèi)控制“更高效”

一是結(jié)合機(jī)關(guān)改革做好施工企業(yè)集團(tuán)、子公司兩級(jí)機(jī)關(guān)本部經(jīng)費(fèi)控制，倡導(dǎo)“勤儉辦企”，減少鋪張浪費(fèi)；二是通過(guò)制定全集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)各子公司強(qiáng)化項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)控制；三是建立經(jīng)費(fèi)管控定期通報(bào)及預(yù)警機(jī)制，鞭策落后單位。

（四）落實(shí)“現(xiàn)金為王”為宗旨的資金管控

1.嚴(yán)控內(nèi)部借款，拽緊“輸血的管子”

（1）強(qiáng)化增量借款審批。施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)資源占用規(guī)模，嚴(yán)控內(nèi)部借款，倒逼子公司強(qiáng)化管理謀出路，將不向集團(tuán)公司借款作為不可逾越的紅線和底線。

（2）強(qiáng)化存量借款歸還。施工企業(yè)集團(tuán)可對(duì)子公司存量借款，制定詳細(xì)的歸還計(jì)劃，將借款歸還指標(biāo)納入子公司業(yè)績(jī)考評(píng)，對(duì)不能完成借款歸還目標(biāo)的子公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰和嚴(yán)肅問(wèn)責(zé)。

2.加大雙清獎(jiǎng)懲，拓寬“收錢(qián)的路子”

（1）加大重、難債權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)力度。對(duì)各子公司、各項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)、金額大、收款難的債權(quán)，給政策、給服務(wù)、給指導(dǎo)、給獎(jiǎng)懲。尤其要鼓勵(lì)和督促各子公司加強(qiáng)對(duì)收尾項(xiàng)目的清收清欠力度。

（2）強(qiáng)化分管領(lǐng)導(dǎo)親自督辦。對(duì)重要業(yè)主、重大項(xiàng)目，采用集團(tuán)公司、子公司兩級(jí)督辦，幫助子公司及項(xiàng)目部解決資金回籠難題，為子公司做表率、樹(shù)榜樣，釋放正能量。

3.強(qiáng)化資金集中，用活“蓄水的池子”

（1）強(qiáng)化子公司資金集中考核。鼓勵(lì)和倡導(dǎo)子公司在采用空間集中方式的同時(shí)，以物理集中方式向集團(tuán)公司、子公司兩級(jí)本部集中資金，讓“蓄水池”水量充足，減少外部融資規(guī)模，并降低融資成本。

（2）完善資金池頭寸使用管理。對(duì)各子公司建立信用等級(jí)制，對(duì)全集團(tuán)資金貢獻(xiàn)大、集中資金多的單位，頭寸優(yōu)先保障，使用時(shí)優(yōu)先考慮，并簡(jiǎn)化審批程序，促進(jìn)資金集中和使用的良性循環(huán)。

4.加強(qiáng)支付控制，止住“流血的口子”

（1）做好支付端頂層設(shè)計(jì)。集團(tuán)公司定期發(fā)布全集團(tuán)支付比例參考值，指導(dǎo)各子公司修訂和完善物資、勞務(wù)等合同支付條款，重點(diǎn)做好物資集采資金的支付條款優(yōu)化，緩解項(xiàng)目及子公司資金支付壓力。

（2）做好執(zhí)行中過(guò)程監(jiān)督。利用財(cái)務(wù)共享平臺(tái)做好資金支付統(tǒng)籌安排。一方面嚴(yán)把支付審核關(guān)，杜絕無(wú)預(yù)算、無(wú)審批支付；另一方面在關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)做好統(tǒng)籌安排。

（五）搭建“樣板引路”為手段的交流平臺(tái)

1.堅(jiān)持取長(zhǎng)補(bǔ)短，外尋標(biāo)桿“謀發(fā)展”

針對(duì)鐵路板塊虧損嚴(yán)重、資金持續(xù)緊張等難題，可以嘗試尋找行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)做法，組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)研和學(xué)習(xí)，并結(jié)合企業(yè)集團(tuán)自身實(shí)際情況，加以改進(jìn)和運(yùn)用。

2.堅(jiān)持集思廣益，內(nèi)找先進(jìn)“樹(shù)典范”

分資金、成本、物資、工程等業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)公司內(nèi)選擇1～2家管理較好單位，樹(shù)立為典范，在集團(tuán)內(nèi)推廣，同時(shí)可考慮將其業(yè)務(wù)管理者進(jìn)行崗位交流或提拔任職。

五、結(jié)束語(yǔ)

雖然以“資金”為主線對(duì)施工企業(yè)集團(tuán)工程項(xiàng)目進(jìn)行全覆蓋“體檢”，無(wú)論是工作量還是難度都很大，會(huì)涉及工程、成本、物設(shè)、財(cái)務(wù)等方方面面，但通過(guò)“體檢”能查找出施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)投標(biāo)、施工組織、成本管控、物資管理、財(cái)務(wù)管理等方面存在的共性問(wèn)題，并提出針對(duì)性管理建議，對(duì)施工企業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大具有十分重要意義。隨著以“業(yè)財(cái)融合”為標(biāo)志的財(cái)務(wù)共享不斷向縱深推進(jìn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)抓取越來(lái)越便捷，數(shù)據(jù)挖掘越來(lái)越高效，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、真實(shí)性和完整性將得到很大提高，因此構(gòu)建工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益體檢模型，開(kāi)展資金全鏈條數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用將具有更大的前景。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]李常生.工程項(xiàng)目資金自平衡管理探討[J].國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì)，2020，（12）.