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        上市公司財務(wù)共享下的內(nèi)部控制建設(shè)

        2021-10-21 03:30:42李美玲元翔廈門國際航空港股份有限公司
        財會學(xué)習(xí) 2021年27期
        關(guān)鍵詞:財務(wù)企業(yè)

        李美玲 元翔(廈門)國際航空港股份有限公司

        引言

        經(jīng)濟全球化進程推動信息技術(shù)不斷革新,從而改變了企業(yè)財務(wù)管理流程及思維,財務(wù)共享模式應(yīng)運而生,在該模式下,財務(wù)管理系統(tǒng)不斷延伸,一向業(yè)務(wù)端延伸實現(xiàn)業(yè)財融合,包括供應(yīng)商管理、合同管理、稅務(wù)管理等,二向企業(yè)經(jīng)營決策延伸,提高財務(wù)會計的價值創(chuàng)造。但財務(wù)共享的建立,在有益于提升企業(yè)流程效率、降低運營成本等的同時,也對上市公司內(nèi)部控制體系帶來挑戰(zhàn)。財政部頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及滬深交易所對上市公司內(nèi)部控制建設(shè)有明確指引,上市公司必須遵循各項準(zhǔn)則規(guī)范。隨著大型集團企業(yè)廣泛建立財務(wù)共享中心,上市公司財務(wù)共享下的內(nèi)部控制建設(shè)顯得尤其重要,國內(nèi)相關(guān)文獻較少,實踐中各類問題與內(nèi)部控制體系不夠完善存在一定相關(guān)性,因此,對內(nèi)部控制與財務(wù)共享的有效結(jié)合的研究具有理論及實踐意義。

        一、國內(nèi)財務(wù)共享模式現(xiàn)狀

        相較于傳統(tǒng)財務(wù)會計模式,財務(wù)共享下會計信息產(chǎn)出過程或財務(wù)流程有所變化,對內(nèi)部控制的內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估等提出了新要求。張瑞君[1]認為從價值鏈角度分析,財務(wù)共享就是對財務(wù)流程的價值鏈再造;企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)應(yīng)從戰(zhàn)略高度對價值鏈進行分析,利用信息技術(shù)對價值鏈進行再造及優(yōu)化,構(gòu)建信息共享平臺,集團總部直接監(jiān)控成員公司的真實性、準(zhǔn)確性和及時性,以最大限度提高集團財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。吳一平[2]從風(fēng)險控制和風(fēng)險識別角度分析財務(wù)共享中心模式定位風(fēng)險、架構(gòu)設(shè)計風(fēng)險、流程管控風(fēng)險、人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險,并相應(yīng)提出了五大內(nèi)部控制建設(shè)措施。鄭素萍[3]基于會計層面,提出財務(wù)共享模式下集團總部對于財務(wù)會計信息產(chǎn)出過程管理權(quán)限降低、集中核算風(fēng)險不同于傳統(tǒng)模式,淺析財務(wù)共享下會計內(nèi)部控制的要點。安寧[4]立足于內(nèi)部控制與財務(wù)共享理論,提出財務(wù)共享模式下應(yīng)從人員組織、流程制度、業(yè)財聯(lián)系、信息與溝通、監(jiān)督體制建設(shè)五方面深化內(nèi)控建設(shè)。

        企業(yè)實踐方面,ZTE成立于1985年,2005年建立中國首家財務(wù)共享中心,從基礎(chǔ)財務(wù)核算業(yè)務(wù)出發(fā),延伸至其他增值服務(wù)領(lǐng)域,在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、財務(wù)管理成本方面取得了不錯成效,2008年中興財務(wù)共享業(yè)務(wù)處理總成本節(jié)約323萬元、基礎(chǔ)財務(wù)處理人員由87人減至43人、財務(wù)付款天數(shù)由原來6.2天縮至3天,財務(wù)運作效率顯著提升;2013年中興財務(wù)云成為國內(nèi)第一家全球財務(wù)共享中心,內(nèi)部財務(wù)結(jié)構(gòu)不斷變化,分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)及共享財務(wù),逐步實現(xiàn)財務(wù)自動化、智能化、數(shù)字化;ZTE財務(wù)共享為其他企業(yè)在優(yōu)化組織架構(gòu)、提升效率、價值創(chuàng)造、內(nèi)部控制建設(shè)方面提供了可借鑒之處[5]。

        除ZTE外,Haier集團的財務(wù)共享建設(shè)為其全球化戰(zhàn)略提供了重要支撐。Haier集團成立于1984年,2006年財務(wù)部門積極尋求變革,初步探索全新的財務(wù)管理模式,打造以提升財務(wù)信息質(zhì)量為目標(biāo)的財務(wù)共享服務(wù)中心,經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展,Haier集團核算能力提升10倍以上。Haier集團順應(yīng)時代環(huán)境,逐步提升財務(wù)共享能力的模式,為跨國企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展提供了成功的范例。

        二、財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制風(fēng)險

        (一)財務(wù)共享下內(nèi)部控制變化及要求

        財務(wù)共享中心改變了原有的內(nèi)部控制環(huán)境,相較于傳統(tǒng)模式,上市公司財務(wù)人員分工及結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理流程、信息系統(tǒng)環(huán)境、績效考核等發(fā)生了極大變化。

        第一,大多數(shù)財務(wù)共享中心建立后,分、子公司或成員企業(yè)的日常費用報銷、審核、核算崗集中至財務(wù)共享中心,統(tǒng)稱為共享財務(wù),同時增加業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)。業(yè)務(wù)財務(wù)人員深入一線提供咨詢、培訓(xùn)、決策支持等服務(wù),為經(jīng)營管理提質(zhì)增效;戰(zhàn)略財務(wù)則類似于參謀中樞,為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)并推進落實。對于共享財務(wù)人員而言,大規(guī)模集中處理數(shù)據(jù)、分工更加精細化,大幅提升了財務(wù)處理效率,但其專注于標(biāo)準(zhǔn)化核算處理,對實際業(yè)務(wù)知之甚少,處于脫離狀態(tài),勢必會造成判斷經(jīng)濟業(yè)務(wù)的真實性、合規(guī)性的能力退步。

        第二,傳統(tǒng)模式下,集團子公司擁有各自的財務(wù)部,內(nèi)部財務(wù)流程及控制制度相對完善,財務(wù)人員僅服務(wù)本公司業(yè)務(wù)即可,對業(yè)務(wù)的深入、綜合掌控能力較強。財務(wù)共享模式下,共享財務(wù)人員對整個業(yè)務(wù)處理流程的不合規(guī)之處敏感性下降,對于企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善和實施帶來不利影響。

        第三,信息系統(tǒng)環(huán)境改變。財務(wù)共享中心平臺實現(xiàn)會計核算的高度集中化、信息化,特別對于跨國跨行業(yè)的企業(yè)集團,大量經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)信息集中儲存于財務(wù)共享平臺,對信息安全帶來考驗。

        第四,績效考核體系改變,大多數(shù)集團直接管理共享財務(wù)人員,不在上市公司內(nèi)部控制和績效考核評價體系內(nèi)。例如財務(wù)共享中心更加重視對各業(yè)務(wù)單位提供服務(wù),因此內(nèi)部控制建設(shè)時須注重業(yè)務(wù)開展的效率和質(zhì)量,同時須建立一套更加合理的績效考核體系。

        上市公司內(nèi)部控制五大目標(biāo)為合理保證合法、資產(chǎn)安全、提高信息報告質(zhì)量、促進提升經(jīng)營效率和效果,進而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。上市公司建立并實施內(nèi)控應(yīng)遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。全面性原則要求貫穿全流程、全業(yè)務(wù)及事項、全員工全層次,包括財務(wù)共享的每位員工、每項流程,內(nèi)部控制制度不存在空白點;基于全面控制,重點關(guān)注重要業(yè)務(wù)和高風(fēng)險領(lǐng)域,例如財務(wù)共享下的資金管控;制衡性原則要求在治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)分配等互相制約、監(jiān)督,例如財務(wù)共享中心關(guān)鍵崗位采用定期崗位輪換,要求某些工作必須經(jīng)毫無隸屬關(guān)系的多個崗位和環(huán)節(jié)來完成;適應(yīng)性原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、風(fēng)險水平等適時調(diào)整內(nèi)部控制,例如參照優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行,并不符合適應(yīng)性原則;成本效益原則要求以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)內(nèi)部有效控制。

        (二)上市公司財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制風(fēng)險

        財務(wù)共享平臺的建立受限于企業(yè)管理水平、資源稟賦,內(nèi)部控制制度建設(shè)面臨著較多風(fēng)險,尤其對于大型企業(yè)集團的財務(wù)共享中心與上市公司同級別的情況下,包括組織架構(gòu)設(shè)計、人力資源控制、業(yè)財分離、信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部信息傳遞等風(fēng)險。

        1.組織架構(gòu)設(shè)計風(fēng)險

        財務(wù)共享中心對集團企業(yè)的財務(wù)部門帶來較大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整,應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)板塊特點和內(nèi)控要求重新調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu),明確職責(zé)分工,將權(quán)利與責(zé)任落實到全體單位,使全體員工掌握崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等,正確行使職權(quán)。實踐中,由于對財務(wù)共享中心的定位及功能設(shè)定不明確,導(dǎo)致職責(zé)界定不清晰、治理結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)決策、沒有建立良性運行機制,最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展不順利。

        2.人力資源控制風(fēng)險

        共享財務(wù)人員每天重復(fù)機械性操作,工作內(nèi)容單一,對于企業(yè)運營缺乏參與和理解,很難全面、系統(tǒng)掌握財會知識,極易出現(xiàn)瓶頸,引發(fā)員工情緒問題,進而影響對職業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂,造成人才流失等風(fēng)險。如ZTE共享中心建立之初,為全國各地公司提供服務(wù)單據(jù)量巨大,若無科學(xué)的考評體系,財務(wù)共享中心服務(wù)效率低下、服務(wù)質(zhì)量無法衡量,財務(wù)共享價值將化為泡影。

        3.業(yè)財分離的風(fēng)險

        業(yè)務(wù)經(jīng)營與財務(wù)管理有效融合,有利于企業(yè)經(jīng)營優(yōu)化、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。建立財務(wù)共享中心在提高財務(wù)管理效率方面,實踐效果明顯,但集團企業(yè)的子財務(wù)管理職能逐步被弱化,上市公司實現(xiàn)業(yè)財融合變得更加困難。由于共享財務(wù)與業(yè)務(wù)部門分屬于不同的管理單位,易導(dǎo)致財務(wù)事項真實性、及時性大打折扣,管控中溝通成本加大,若業(yè)務(wù)部與財務(wù)人員之間不能形成良性的有效聯(lián)動,易出現(xiàn)不合規(guī)操作,對企業(yè)業(yè)務(wù)開展及發(fā)展形成挑戰(zhàn)。

        4.信息系統(tǒng)控制風(fēng)險

        財務(wù)共享中心依賴于高效的信息系統(tǒng),沒有完善的信息系統(tǒng),如同沙丘上建高樓。信息系統(tǒng)開發(fā)環(huán)節(jié)頂層設(shè)計不合理,整體規(guī)劃不準(zhǔn)確,可能造成各分子公司原有信息系統(tǒng)成為孤島或重復(fù)建設(shè),繼而造成經(jīng)營管理效率更低,如某集團的共享中心因缺乏前期深度調(diào)研,未完全整合不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)系統(tǒng),致信息系統(tǒng)雜亂,功能上并不能并入共享中心形成數(shù)據(jù)鏈,反而降低了工作效率;開發(fā)環(huán)節(jié)還可能存在授權(quán)管理不當(dāng),導(dǎo)致信息技術(shù)實施不能得到有效控制。

        5.內(nèi)部信息傳遞風(fēng)險

        內(nèi)部信息傳遞,是內(nèi)部通過報告形式傳遞生產(chǎn)經(jīng)營信息的過程。財務(wù)共享中心建成后,若沒有安全通暢的電子信息傳遞渠道,導(dǎo)致內(nèi)部信息傳遞不及時、不通暢或傳遞過程中信息泄露,可能造成決策失誤或相關(guān)措施難以落實。例如財務(wù)共享平臺未與法務(wù)、人力、業(yè)務(wù)部門等系統(tǒng)實時對接,信息傳遞仍停留在紙質(zhì)層面,信息達不到及時、通暢傳遞的效果;又如某集團財務(wù)共享中心為子上市公司提供服務(wù),上市公司經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總在財務(wù)共享平臺,若沒有建立有效的信息傳遞阻斷功能,可能造成上市公司信息泄露。

        三、構(gòu)建上市公司財務(wù)共享下的內(nèi)部控制建議

        (一)優(yōu)化組織架構(gòu)

        組織架構(gòu)是財務(wù)共享平臺建設(shè)的基礎(chǔ)。在組織架構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié),應(yīng)當(dāng)根據(jù)財務(wù)共享中心的定位、目標(biāo)、職責(zé)體系,并結(jié)合公司規(guī)模、管理水平,合理確定財務(wù)共享中心的組織架構(gòu),明確崗位職責(zé),滿足不相容崗位分工的要求;運行環(huán)節(jié)應(yīng)根據(jù)集團或上市公司發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境變化適時調(diào)整組織架構(gòu),還應(yīng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計和運行的效率效果出具全面評估報告。

        (二)完善人力資源配置

        財務(wù)共享中心順利運行離不開人力資源配置,對人員架構(gòu)、崗位設(shè)定、合同歸屬等方面均應(yīng)提前規(guī)劃,要求員工擁有更強的溝通能力和新信息技術(shù)學(xué)習(xí)運用能力。因此,對財務(wù)人力資源控制考慮如下內(nèi)容:① 觀念轉(zhuǎn)變。三類財務(wù)人員管理要求不一樣,如對現(xiàn)有財務(wù)人員轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)財務(wù),要求其站在新的高度,從基礎(chǔ)會計核算轉(zhuǎn)變?yōu)椴粌H熟悉財務(wù)還要懂業(yè)務(wù)的財務(wù)人員;而對于戰(zhàn)略財務(wù),則要求具備更高的專業(yè)素質(zhì),從公司戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略角度提供決策依據(jù);共享財務(wù)人員則更側(cè)重于信息技術(shù)應(yīng)用。②建立內(nèi)部培訓(xùn)計劃、晉升制度,優(yōu)化薪酬體系。尤其對于共享財務(wù)人員面臨單一重復(fù)工作,易出現(xiàn)人才流失,應(yīng)與員工加強溝通,幫助其適應(yīng)實現(xiàn)舒緩情緒、平和過渡。③ 構(gòu)建反舞弊制度,如簽訂崗位保密協(xié)議、采用定期輪崗制、避免因人設(shè)事設(shè)崗等,保證企業(yè)信息安全及反舞弊內(nèi)控要求。如ZTE結(jié)合平衡記分卡、財務(wù)共享特點,建立了一套KPI激勵辦法,核心為“超出標(biāo)準(zhǔn)單量即可享受浮動工資,不封頂”,員工潛能被激發(fā),服務(wù)效率陡升。

        (三)建立業(yè)財一體化

        推動財務(wù)共享模式,不僅僅是財務(wù)變革、信息系統(tǒng)建設(shè),最重要的是通過改變原有業(yè)務(wù)財務(wù)對接模式,將傳統(tǒng)財務(wù)提到業(yè)務(wù)前端,與業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū),更甚走在業(yè)務(wù)之前,將財務(wù)管控、財務(wù)創(chuàng)造價值的一面體現(xiàn)出來。只有建立業(yè)財一體化,財務(wù)深入業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)嵌入財務(wù)管理,并進一步實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)全過程、全范圍、全要素的管控,財務(wù)共享中心才能發(fā)揮更好的作用。

        (四)信息系統(tǒng)建設(shè)控制

        強大的財務(wù)共享IT平臺是財務(wù)共享服務(wù)的重要支撐,在開發(fā)、運行與維護環(huán)節(jié)必須得到有效控制。開發(fā)環(huán)節(jié),應(yīng)積極組織內(nèi)部各單位全方位充分提出開發(fā)需求、業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵控制點,對于跨行業(yè)的集團企業(yè),應(yīng)針對不同行業(yè)特征定制化開發(fā),實現(xiàn)手工操作難以實現(xiàn)的控制功能;驗收環(huán)節(jié)應(yīng)組織全體使用部門進行驗收測試;建立財務(wù)共享中心賬號開立、注銷、調(diào)整的審批權(quán)限,權(quán)限管理功能應(yīng)避免不相容職責(zé)的操作權(quán)限授予同一使用者;財務(wù)共享中心應(yīng)建立系統(tǒng)數(shù)據(jù)備份制、災(zāi)難恢復(fù)、信息加密管理制度,特別是對于財務(wù)共享中心獨立于上市公司的情況,數(shù)據(jù)保密尤為重要;還應(yīng)建立專項IT審計制度,持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

        (五)構(gòu)建信息監(jiān)督制度

        上市公司應(yīng)針對財務(wù)共享強化內(nèi)部控制制度,建立各項監(jiān)督機制,制定嚴(yán)格的內(nèi)部報告保密制度,確保上市公司經(jīng)營信息在共享中具備高度安全性。如拓寬內(nèi)部報告渠道,重視反舞弊機制建設(shè),設(shè)立投訴信箱、熱線等方式;增強內(nèi)審、外審機構(gòu)的獨立性,能及時充分地發(fā)揮監(jiān)督作用;設(shè)定審核崗,復(fù)核日常工作,避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)不夠了解或因操作失誤造成差錯;實行崗位回避制度、定期輪換崗位、強制休假等方式以減少舞弊風(fēng)險。

        結(jié)語

        財務(wù)共享模式已逐步被大多數(shù)企業(yè)集團采用,對于上市公司而言,完善內(nèi)部控制制度以降低企業(yè)風(fēng)險勢在必行。本文從國內(nèi)財務(wù)共享模式研究及ZTE、Haier集團財務(wù)共享實踐效果出發(fā),分析上市公司財務(wù)共享模式下面臨的風(fēng)險,針對風(fēng)險挑戰(zhàn)提出相應(yīng)的內(nèi)部控制建議,希望通過上述分析能給上市公司財務(wù)共享模式下的內(nèi)控建設(shè)提供一點借鑒意義。

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