黃維干 黃靖

（廣西財經(jīng)學(xué)院會計與審計學(xué)院 廣西 南寧 530007）

一、引言

跨國并購作為經(jīng)濟(jì)全球化條件下參與國際經(jīng)濟(jì)合作和競爭的策略之一，長期以來一直深受企業(yè)的青睞。企業(yè)希望通過海外并購獲得技術(shù)、品牌、資源、市場等關(guān)鍵戰(zhàn)略資源，以期并購后企業(yè)能改變市場份額和市場競爭結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)價值增值。戰(zhàn)略并購是企業(yè)為了鞏固市場份額、行業(yè)定位和把握資源要素的一系列并購組合行為，為了總體戰(zhàn)略，并購者可以犧牲短期利潤、局部市場、輔助行業(yè)等，并購企業(yè)和被并購企業(yè)都愿意站在戰(zhàn)略的高度，有計劃地主動調(diào)整資源配置。但對于很多企業(yè)而言，海外并購并未能夠完全實(shí)現(xiàn)價值增值，很多企業(yè)因為缺乏明確的并購動機(jī)和整合營運(yùn)能力，或者對東道國政治、法律法規(guī)等各方面風(fēng)險評估不足，導(dǎo)致陷入投資陷阱，不僅沒能達(dá)到預(yù)期的并購效果，反而付出高額成本。

金發(fā)科技是我國新材料行業(yè)的龍頭企業(yè)，自從并購新加坡LESCO Technology Pte Ltd后，其國際擴(kuò)張之路越走越順暢。2013年，金發(fā)科技并購海德魯實(shí)現(xiàn)印度本地化生產(chǎn)；到2017年末，改性塑料產(chǎn)量和市場占有率躍升至印度同行業(yè)第一。金發(fā)科技并購海德魯是其國際化進(jìn)程中非常成功的一步，探究其并購的動機(jī)及并購的整合效果有利于提煉其成功實(shí)現(xiàn)價值增值的機(jī)理，可為我國企業(yè)日后走出去進(jìn)軍類似市場，如“一帶一路”沿線國家提供參考。

二、案例介紹

（一）并購雙方簡介

金發(fā)科技股份有限公司（以下簡稱金發(fā)科技）成立于1993年，主營高性能改性塑料的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，2004年6月23日，金發(fā)科技在A股上市，是我國改性塑料行業(yè)第一家上市公司。

海德魯工業(yè)有限公司（以下簡稱海德魯）成立于1983年，于1986年12月在孟買證券交易所（BSE）首次公開發(fā)行上市，是印度高質(zhì)量增強(qiáng)聚丙烯化合物、熱塑性彈性體和纖維增強(qiáng)復(fù)合材料的領(lǐng)先制造商和供應(yīng)商。

（二）并購交易過程

2013年5月20日，金發(fā)科技與海德魯股東代表簽訂股權(quán)購買協(xié)議，以每股25盧比的價格購買股東持有的66.5%的股權(quán)（4 260 700股），價格總計106 517 500盧比，折合人民幣11 998 997.43元。2020年5月20日，金發(fā)科技向公眾要約收購海德魯26%的股份，收購價格為每股42.70盧比。向公眾股東公開要約收購股份結(jié)束后，金發(fā)科技共持有海德魯77.9%的表決股份。

三、金發(fā)科技并購海德魯?shù)膽?zhàn)略動機(jī)

（一）國際化戰(zhàn)略布局的需要

金發(fā)科技自2004年上市以來，就以“成為業(yè)界備受推崇的、全球最有效的新材料企業(yè)”為愿景，但直到并購印度塑料企業(yè)海德魯，金發(fā)科技才真正邁出了全球化布局的第一步。從企業(yè)內(nèi)部來看，金發(fā)科技一直堅持走自主創(chuàng)新的內(nèi)生式增長發(fā)展道路，經(jīng)過多年的積累，已經(jīng)打下了深厚的研發(fā)基礎(chǔ)，且金發(fā)科技的業(yè)績增長穩(wěn)定，財務(wù)狀況良好，風(fēng)險控制能力和市場拓展能力也較強(qiáng)，具備了走出去、推動企業(yè)向更高處發(fā)展的能力。從外部環(huán)境來看，進(jìn)口原材料的價格波動較大，加上國內(nèi)人工和地價上漲、市場飽和等因素的影響，金發(fā)科技需要深入推進(jìn)全球化戰(zhàn)略布局，通過跨國并購?fù)貙捚涔┴浨酪越档驮牧系牟少彸杀?，抵御各項成本費(fèi)用上升帶來的生產(chǎn)經(jīng)營壓力。另外，隨著國外改性塑料企業(yè)進(jìn)軍國內(nèi)市場，國內(nèi)改性塑料行業(yè)的市場競爭日益加劇，金發(fā)科技難以在國內(nèi)占領(lǐng)新的市場份額，于是把目光轉(zhuǎn)移到了海外市場。

（二）印度市場具有巨大發(fā)展?jié)摿?/h3>

第一，印度對改性塑料產(chǎn)品的需求巨大。印度是世界第二人口大國，但是基礎(chǔ)設(shè)施相對落后，生活起居和各類基礎(chǔ)設(shè)施的改進(jìn)，都需要使用塑料合金、增強(qiáng)樹脂、耐高溫尼龍材料等改性塑料，這意味著在印度材料業(yè)有巨大的挖掘潛力。第二，印度人力資源豐富，勞動力成本相對較低。據(jù)世界銀行的人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我國15—64歲勞動年齡人口雖然仍居世界第一，但其占比和數(shù)量自2010年和2013年達(dá)到峰值后，一直呈下降趨勢，這意味著我國的用工成本隨著勞動人口的減少會慢慢上升。而印度2013年15—64歲勞動年齡人口數(shù)量為8.35億人，占總?cè)丝诘?5.21%，剛剛進(jìn)入人口紅利期。2020年，印度15—64歲勞動年齡人口的數(shù)量已經(jīng)升至9.28億人，占總?cè)丝诘?7%。金發(fā)科技并購海德魯之后，可以把產(chǎn)業(yè)鏈上勞動相對密集的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到印度，充分利用印度充足的勞動力優(yōu)勢，從而節(jié)省用工成本。

（三）被并購企業(yè)具有品牌優(yōu)勢

在并購海德魯之前，金發(fā)科技進(jìn)入印度市場的方式是將其產(chǎn)品出售到印度，但是，客戶對于一個新品牌的認(rèn)知需要一定的過程，在短時間內(nèi)想要獲得客戶的關(guān)注和認(rèn)可必須投入大量的時間和資金，而且即便耗費(fèi)了大量的時間和資金也難以在一個新市場中突圍而出獲得客戶的青睞，此時，選擇并購一個老牌知名企業(yè)不僅可以為進(jìn)入新市場提供便利，而且可以大幅縮減進(jìn)入海外市場的成本。海德魯是印度著名的老牌材料企業(yè)，且擁有最新的研發(fā)和測試設(shè)施，選擇并購海德魯可以快速解決客戶對金發(fā)科技品牌的認(rèn)知問題，為迅速打開印度市場奠定基礎(chǔ)。

（四）提升對全球化客戶的本地化服務(wù)水平

金發(fā)科技在并購海德魯之前在印度及其周邊國家并沒有一個穩(wěn)定的銷售渠道，產(chǎn)品通過在國內(nèi)制造，然后出口到印度及周邊國家后再進(jìn)行銷售，與印度本土塑料企業(yè)競爭不占優(yōu)勢，在對外銷售過程中面臨著周期長、效率低、服務(wù)質(zhì)量不高等問題。金發(fā)科技通過并購海德魯，可以獲得海德魯深耕多年的營銷渠道，解決從生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)戒N售的渠道問題，大大縮減了產(chǎn)品從生產(chǎn)到交付給客戶的周期，這不僅提高了產(chǎn)品在印度及相鄰國家市場的競爭力，也能使客戶能夠有更良好的體驗。

四、金發(fā)科技整合海德魯?shù)拇胧┘靶Ч?/h2>

（一）整合措施

作為國際擴(kuò)張的重要手段之一，跨國并購一直以來得到企業(yè)的青睞，但是并非所有跨國并購都能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增值，主要原因之一就是并購整合失敗。并購后要想產(chǎn)生價值增值、獲得協(xié)同效應(yīng)，并購雙方必須進(jìn)行一系列的整合，包括經(jīng)營戰(zhàn)略整合、管理組織整合、財務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合、產(chǎn)業(yè)鏈整合等，這個過程極為復(fù)雜而又極其關(guān)鍵。金發(fā)科技并購海德魯后主要采取了以下措施進(jìn)行整合：

1.品牌整合。我國的塑料行業(yè)發(fā)展迅猛，但產(chǎn)品出口量卻不高，主要原因在于在全球沒有成熟的品牌效應(yīng)。因此金發(fā)科技只有先樹立主品牌，才能在印度市場獲取一席之地。在并購?fù)瓿珊蟛痪?，根?jù)公司的品牌戰(zhàn)略，結(jié)合印度子公司新的運(yùn)營環(huán)境，金發(fā)科技的印度子公司于2016年4月1日由“HYDRO S&S INDUSTRIES LIMITED”更名為“Kingfa Science&Technology（India）Limited”，簡稱印度金發(fā)（下文依舊沿用舊稱“海德魯”），向印度市場傳達(dá)該公司借助集團(tuán)實(shí)力成為印度市場“高性能材料綜合方案供應(yīng)商”的企業(yè)愿景。

2.管理整合。金發(fā)科技2017年在印度上線SAP系統(tǒng)（即企業(yè)管理解決方案），借助軟件程序為海德魯定制并創(chuàng)建管理系統(tǒng)，對印度子公司的人力資源、物流運(yùn)輸、銷售服務(wù)、交易支付、生產(chǎn)活動、原材料采購、倉儲等經(jīng)營環(huán)節(jié)實(shí)施監(jiān)督、分析及管理，形成數(shù)據(jù)化的資源管理系統(tǒng)，為推進(jìn)并購雙方協(xié)同發(fā)展、規(guī)范管理和流程優(yōu)化提供了信息系統(tǒng)支持。這意味著海德魯作為金發(fā)科技的海外子公司，其資源管理遵循了集團(tuán)統(tǒng)一架構(gòu)，在信息化戰(zhàn)略上與集團(tuán)達(dá)成了一致。

3.資源整合。在并購?fù)瓿珊?，金發(fā)科技充分利用自己的資金優(yōu)勢和技術(shù)積累，幫助海德魯在印度新建廠房，增設(shè)生產(chǎn)線，設(shè)立研發(fā)中心，使產(chǎn)品的市場占有率穩(wěn)步提升，同時，積極研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)新產(chǎn)品，讓原本只生產(chǎn)車用塑料的海德魯成為集生產(chǎn)車用塑料、工程塑料、家用塑料、農(nóng)用塑料等為一體的大型塑料企業(yè)。海德魯產(chǎn)能的提升和產(chǎn)品種類的豐富，為金發(fā)科技開拓印度市場并保持增長奠定了基礎(chǔ)。

（二）整合的效果

金發(fā)科技在并購海德魯之后，雙方的業(yè)績均逐年上升，市場份額變大，行業(yè)地位增強(qiáng)。從并購整合的效果來看，雙方的核心競爭力都得到了增強(qiáng)。金發(fā)科技通過并購邁出了其國際化進(jìn)程的重要一步，提升了其國際化經(jīng)營水平，海德魯也通過并購后產(chǎn)能的提升、產(chǎn)業(yè)鏈的拓展，提高了其持續(xù)競爭的能力。

1.金發(fā)科技的經(jīng)營效果。如下頁表1所示，自2013年并購以來，金發(fā)科技營業(yè)收入呈持續(xù)上升趨勢，資產(chǎn)規(guī)模和凈資產(chǎn)規(guī)模也都有了較為快速的增長。從下頁表2和圖1可以看出，在金發(fā)科技營業(yè)收入不斷增長的情況下，其國外營業(yè)收入也在快速增長，說明該公司海外市場擴(kuò)張成效顯著。其中，海德魯營業(yè)收入占金發(fā)科技國外營業(yè)收入的比重從2013年的8.2%增長到2014年的19.6%，之后該占比稍有下降但長期保持在16%左右，說明海德魯依靠金發(fā)科技技術(shù)生產(chǎn)的改性塑料在印度市場得到了認(rèn)可，也說明金發(fā)科技在改性塑料領(lǐng)域的優(yōu)勢通過深入印度市場進(jìn)一步得到強(qiáng)化。2020年上半年印度政府因新冠疫情采取了“封城”措施，全國經(jīng)濟(jì)均受到影響，致使海德魯?shù)臓I業(yè)收入及其占金發(fā)科技國外營業(yè)收入的比重較上年有較大幅度的下降。

表1 金發(fā)科技主要財務(wù)指標(biāo) 單位：億元

表2 2013—2020年海德魯營業(yè)收入及金發(fā)科技的國外營業(yè)收入 單位：萬元

圖1 2013—2020年海德魯營業(yè)收入和金發(fā)科技的國外營業(yè)收入

2.海德魯?shù)慕?jīng)營效果。由表3可以看出，在被金發(fā)科技并購之后，海德魯?shù)臓I業(yè)收入增長迅速，從2013年到2019年，海德魯?shù)臓I業(yè)收入上漲將近8倍，經(jīng)營情況也由虧損轉(zhuǎn)變成為盈利。2020年，海德魯在努力恢復(fù)改性塑料業(yè)務(wù)的同時，積極開展防疫物資的生產(chǎn)和銷售，雖然當(dāng)年凈利潤急劇下滑，但仍然維持在盈利的水平。資產(chǎn)總額、權(quán)益總額從2013年到2019年一直呈現(xiàn)上升趨勢，2020受到新冠疫情影響略有下滑?？傮w而言，在并購后直到2019年，海德魯?shù)臓I業(yè)收入、凈利潤、資產(chǎn)總額和權(quán)益總額都保持持續(xù)上升趨勢。

表3 海德魯主要財務(wù)指標(biāo) 單位：萬元

五、研究結(jié)論與啟示

（一）結(jié)論

本文以金發(fā)科技并購海德魯為例，分析了金發(fā)科技并購海德魯?shù)膭右?，發(fā)現(xiàn)金發(fā)科技并購海德魯主要是基于金發(fā)科技戰(zhàn)略布局的需要，以及為獲取海德魯?shù)钠放苾?yōu)勢和進(jìn)入潛力巨大的印度市場。此次并購進(jìn)一步促進(jìn)了金發(fā)科技國際化戰(zhàn)略布局，確定了其在新材料行業(yè)的領(lǐng)先地位，同時也促進(jìn)了海德魯在印度市場的發(fā)展。

（二）啟示

對比大型國有企業(yè)以及知名民營企業(yè)在海外的巨額并購行為，金發(fā)科技并購海德魯?shù)囊?guī)模、技術(shù)難度及并購影響力等都較小。但是對于大多數(shù)民企而言，金發(fā)科技作為第一家成功并購印度上市公司的企業(yè)，其參與國際市場的方式、標(biāo)的的選擇以及后續(xù)的整合或許能給其他類似的民營企業(yè)利用國際市場優(yōu)化資源配置提供參考和借鑒。

1.并購前應(yīng)對標(biāo)的所在國做好盡職調(diào)查。不同的國家和地區(qū)在政治環(huán)境、法律法規(guī)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化風(fēng)俗、人口等方面各有差異，充分認(rèn)識到差異并預(yù)估可能對并購產(chǎn)生的正面或者負(fù)面影響，能夠大大提高并購成功的概率。其中政治環(huán)境尤為關(guān)鍵，被并購方所在國政治局勢穩(wěn)定是一切經(jīng)濟(jì)活動得以展開的基礎(chǔ)。同時，選擇對外資接納程度高、在政策上更為開放的國家更容易在被并購區(qū)域展開經(jīng)濟(jì)活動。

2.并購標(biāo)的的選擇要結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣。企業(yè)在進(jìn)行并購標(biāo)的選擇時應(yīng)當(dāng)對自身的競爭優(yōu)勢和劣勢有非常清晰的認(rèn)知，并以此為依據(jù)設(shè)計符合并購雙方的發(fā)展戰(zhàn)略。若是選擇在經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有比較強(qiáng)互補(bǔ)性的并購對象，可彌補(bǔ)并購企業(yè)在該領(lǐng)域的短板，有助于取長補(bǔ)短，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；若是選擇在業(yè)務(wù)領(lǐng)域有較強(qiáng)的相似性的并購對象，則可以將自己的行業(yè)優(yōu)勢，如先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)、高效的管理體系、暢通的銷售渠道等資源與被并購企業(yè)進(jìn)行整合，以達(dá)到“1+1＞2”的并購效果。

3.并購整合需符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)并購的后續(xù)整合應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，若整合方向與企業(yè)戰(zhàn)略不符，那么后續(xù)的發(fā)展對于并購雙方來說小則無益處，大則會浪費(fèi)公司資源，甚至?xí)侠鄄①彿狡髽I(yè)。因此，并購企業(yè)需要制定出詳細(xì)而周密的整合計劃，從品牌文化、管理體系、資源優(yōu)勢及組織架構(gòu)等方面進(jìn)行調(diào)整融合，以實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)價值增值的目標(biāo)。