邱永全

（陜西建工第五建設集團有限公司，陜西 西安 710032）

1 工程概況

某體育場館項目位于西安市常寧新區(qū)，北臨樊川路，南近潏河，遠銜南山、風景秀美，文脈深厚。項目用地面積361.5畝，總建筑面積81 545m2，其中地上建筑面積64 675m2，地下建筑面積16 870m2（見圖1）。項目包括綜合射擊館、射箭場、飛碟靶場、田徑場、室外活動場、彈藥庫及通用設備用房等組成。各競賽功能單元通過綠地、庭院、景觀道路及連廊連接，聯(lián)系便捷，滿足賽事功能要求。該項目采用施工總承包模式，于2018年6月29日進場至2020年6月30日全面完工。

圖1 項目鳥瞰效果

2 以“業(yè)主”思維設置項目組織機構

作為施工總承包單位，自進場開始，就給項目各級管理人員灌輸“我就是業(yè)主”的項目管理理念，讓大家充分站在業(yè)主的立場上思考和解決問題，統(tǒng)一管理口徑，推動項目各項工作順利開展，項目經(jīng)理部在常規(guī)管理部門配置的基礎上增加設計部、生產(chǎn)部和招標采購部門及內(nèi)外協(xié)調(diào)部。

1）設計部 由項目工程師、BIM工程師、裝飾裝修設計人員組成，主要負責原設計院對接、裝飾設計深化、排板、出圖。

2）生產(chǎn)部 由生產(chǎn)經(jīng)理加棟號長及主管工長組成，增設計劃工程師對項目計劃進行管理，后期各專業(yè)分包單位負責人均加入生產(chǎn)部。

3）招標采購部 由商務經(jīng)理和材料員組成，負責現(xiàn)場材料設備招標采購工作及業(yè)主樣品確認。

4）內(nèi)外協(xié)調(diào)部 單獨設置項目副經(jīng)理負責項目內(nèi)外部協(xié)調(diào)工作，組員為后勤人員；除施工過程中的內(nèi)外部協(xié)調(diào)外，配合業(yè)主辦理前期施工手續(xù)及項目后期各種驗收備案手續(xù)。

3 高質(zhì)量標準下的各專業(yè)圖紙優(yōu)化集成

針對體育場館項目專業(yè)復雜性的特點，本項目體育工藝專業(yè)設計相對復雜，制約項目安裝及裝飾裝修的最終方案確定和工序間穿插實施；項目部通過積極與體育專業(yè)設計和賽事工藝設備廠商溝通，按優(yōu)先確定體育比賽專業(yè)設計方案，再確定安裝和裝修方案及最終效果的順序?qū)嵤┥罨O計。項目設計部利用BIM技術進行管道綜合排布和塊材的優(yōu)化排板，同時結合陜建創(chuàng)優(yōu)做法完善裝飾裝修圖紙的二次深化設計，精心排板、廣泛討論、反復修改后制作實體樣板，驗證深化圖紙的可實施性和準確性，最終定版出圖確認并下發(fā)項目各專業(yè)施工單位按照確認的深化圖紙施工，項目技術組和質(zhì)量組跟蹤過程檢查和驗收控制，確保本項目各項使用功能和高質(zhì)量目標。

深化設計確認順序：原設計圖紙→工藝圖紙確認→裝飾效果圖確認→裝飾施工圖確認→安裝深化圖紙確認→合成綜合施工圖紙→編制施工圖概算→概算確認、圖紙蓋章→按圖施工。

4 掌握設計變更主動權

常規(guī)施工總承包項目是按照施工圖紙和業(yè)主要求的變更施工，成本控制主動權低，合同約定的內(nèi)容即使屬于虧損項也必須完成。而工程總承包的理念之一是當好業(yè)主的規(guī)劃師，用設計控制造價。運用這種理念，項目部成立設計深化管理小組，由項目工程師團隊集合BIM小組力量，通過對圖紙和方案的雙優(yōu)化，減少成本支出，加快工期的同時爭取到合理化利潤。掌握設計變更的主動權也就掌握成本控制的主動權，舉例如下。

1）綜合射擊館吊頂排板二次深化，既要滿足消防噴淋的設計要求，又要考慮燈光及空調(diào)新風的點位要求。

2）25m射擊靶場及50m射擊靶場射擊區(qū)結構擋彈梁裝飾層設計為防水涂料，實施中，結合項目團隊學習經(jīng)驗，考慮到子彈打飛后對結構層的影響及破壞美觀度，項目建議建設單位將擋彈梁外裝飾層由防水涂料變更為防腐木，防腐木可有效吸附飛彈。站在業(yè)主角度，既保證了比防水涂料裝飾更出彩的效果，在使用功能上也更人性化。

3）項目施工中由于窗戶窗臺大樣中并未全面明確哪些部位是內(nèi)墻裝飾材料一次帶過（涂料、吸聲板），還是用大理石窗臺，通過項目團隊討論，根據(jù)窗戶使用部位分類，結合裝飾效果，合理建議建設單位按團隊合理建議聯(lián)系設計院下發(fā)變更，最終達到理想效果。

4）在決賽館觀眾看臺施工中，扶手欄桿下結構翻沿上平面裝飾層是條狀吸聲板，但考慮到后期清理及耐久性，建議甲方變更為石材材質(zhì)，既達到美觀的效果也優(yōu)于設計標準。

5）另外還有施工項目團隊主導的聚氨酯地坪優(yōu)化、射擊館內(nèi)門窗高度優(yōu)化、場館正式圍墻設計變更等。

5 對所有分包單位實行自有化管理，細分界面，同步推進

改變原有對甲指（自）分包單位僅進行安全監(jiān)督和生產(chǎn)協(xié)調(diào)的管理思路，將所有進場的分包單位納入項目部日常管理范疇，明確管理目標，統(tǒng)一規(guī)劃水電接駁點和材料堆場，統(tǒng)一管理思想，設置計劃管理員，通過生產(chǎn)部緊抓分包管理和計劃管理；項目部每日組織召開所有分包單位參加的生產(chǎn)例會，細化進度計劃，每日落實每項工作的施工人員、材料設備、施工機械、施工工藝方法、施工環(huán)境影響等，全面落實項目施工進度。

6 全面做好內(nèi)外部協(xié)調(diào)，為業(yè)主排憂解難

項目部指定1名項目副經(jīng)理作為項目內(nèi)外協(xié)調(diào)負責人，對內(nèi)建立暢通的溝通渠道，讓工程使用單位（業(yè)主）、代建單位（統(tǒng)建辦）、監(jiān)理單位、設計單位、總包方及眾多分包單位在本項目協(xié)同辦公，主動工作；對外主動與省市區(qū)各級政府管理部門建立良好的溝通機制，迎接不同層次的檢查，組織好各階段的驗收，直至工程交付；同時在項目建設過程中，借助新聞媒體的報道推動外部關系和諧發(fā)展。

7 總結及改進

對于施工總承包項目下的施工管理，在施工管理的初期就做好工程總承包理念的植入、宣貫及執(zhí)行，以提高施工管理效率，從而增加施工總承包管理下的項目效益。

該項目中，由于前期對體育比賽的專業(yè)化和工藝復雜性考慮不足，導致安裝及裝修方案反復修改，最終才獲得通過，雖然保證了最終使用功能和設計效果，但過程中花費大量時間和精力，也導致進度延誤。

因此，在今后專業(yè)性較強的項目中，工藝、安裝、裝修的策劃工作應至少提前3～6個月進行，最好與主體階段策劃同步實施，為后期專業(yè)方案的確認預留充足的溝通時間。同時在前期合同談判階段，應明確雙方溝通和確認的時間節(jié)點和時限，避免因業(yè)主溝通延遲、確認不及時等導致前期工期閑置后期工期拖延的窘境。