張小艷

摘要：隨著咖啡文化在中國(guó)的接受度逐漸提高，我國(guó)的咖啡消費(fèi)場(chǎng)景更加地多元化等推動(dòng)了我國(guó)咖啡市場(chǎng)的擴(kuò)大。而星巴克是我國(guó)連鎖咖啡的標(biāo)志性品牌，其在中國(guó)發(fā)展迅速，業(yè)績(jī)逐年發(fā)展，即便在我國(guó)瑞幸等咖啡品牌的崛起也未能夠?qū)⑵洹按驍　保刂怪?020年底，星巴克的門店數(shù)量超過5000家。因此，分析其商業(yè)模式的并探究其存在的問題可以為優(yōu)化相關(guān)企業(yè)的發(fā)展提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：星巴克;商業(yè)模式;優(yōu)化研究

1.引言

1.1 研究背景及意義

全球一體化、信息技術(shù)等的迅猛發(fā)展為咖啡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來一定的生機(jī)。2019年我國(guó)的現(xiàn)磨咖啡零售總額為489億元，預(yù)計(jì)在2023年該數(shù)據(jù)將會(huì)提升三倍。2018年瑞興咖啡以“網(wǎng)絡(luò)咖啡”的理念打入中國(guó)市場(chǎng)，并且形成了具有特色的商業(yè)模式。但是即便如此星巴克的應(yīng)對(duì)依舊從容不迫，其境內(nèi)的門店數(shù)量一直在不斷增長(zhǎng)，門店的差異化營(yíng)銷也越來越完善。其目前仍然是中國(guó)難以被替代的咖啡品牌。

本文針對(duì)星巴克這一成功的咖啡老牌連鎖企業(yè)在中國(guó)的營(yíng)銷情況等進(jìn)行分析，通過梳理其發(fā)展歷程及商業(yè)模式，并提煉出其目前存在的問題以期為我國(guó)相關(guān)企業(yè)提供一定的發(fā)展借鑒。

1.2 研究問題

本文將會(huì)梳理星巴克的發(fā)展歷程及商業(yè)模式，并針對(duì)其商業(yè)模式目前存在的問題提出相應(yīng)的完善策略。

2.商業(yè)模式現(xiàn)狀

2.1 星巴克簡(jiǎn)介

1985年星巴克這一品牌于美國(guó)誕生，其總部設(shè)在了美國(guó)華盛頓州。早在1992年該企業(yè)便登上了納斯達(dá)克，而后又稱為了世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。至今，星巴克已經(jīng)是全球規(guī)模最大的連鎖咖啡品牌。于1995年，星巴克開始開拓國(guó)際市場(chǎng)，其首當(dāng)其沖的是日本。1999年，星巴克在中國(guó)開設(shè)第一家門店，其位于上海，截止至2019年年底，全球約有31000家星巴克門店，其增長(zhǎng)速率每年約為6%。中國(guó)是全世界擁有第二多的星巴克門店的國(guó)家，其占全球星巴克門店數(shù)量的12%。星巴克在上市后其股價(jià)提升了22倍。

2.2 星巴克商業(yè)模式現(xiàn)狀

星巴克是目前全球最成功的咖啡連鎖店之一，其沉浸式的體驗(yàn)為咖啡賦予了更多的內(nèi)涵和商業(yè)價(jià)值。沉浸式的體驗(yàn)建立了消費(fèi)者的文化認(rèn)同，從而提高了消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。目前星巴克的商業(yè)模式畫布主要是以高品質(zhì)咖啡來對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分，而咖啡作為載體則是體驗(yàn)式消費(fèi)的主體，是第三空間價(jià)值主張的內(nèi)容。直營(yíng)店則是渠道通路。星巴克利用優(yōu)質(zhì)咖啡師等資源從而為客戶打造良好的場(chǎng)景體驗(yàn)及會(huì)員制度，最終形成良好的客戶關(guān)系，目前其主要的輸入來源是門店的收入還有銷售星禮卡（具體如圖1）。

3.商業(yè)模式分析

3.1 星巴克SWOT模型分析

3.1.1 優(yōu)勢(shì)分析

星巴克具有的優(yōu)勢(shì)包括頂級(jí)的咖啡豆來源、優(yōu)質(zhì)的烘焙技術(shù)及企業(yè)對(duì)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的重視。與其他咖啡企業(yè)不同，星巴克每年都會(huì)斥巨資于產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)。相比同類型企業(yè)，其具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。其次，星巴克除了在產(chǎn)品品質(zhì)和創(chuàng)新方面有較高的造詣，更是創(chuàng)造了星巴克咖啡文化，從而形成了一套其特有的品牌營(yíng)銷形式。再次，星巴克對(duì)客戶的差異化和針對(duì)性非常之強(qiáng)，這就使得其在門店的選址方面具有獨(dú)特且準(zhǔn)確的眼光。目前星巴克在實(shí)際上許多國(guó)家的華麗商圈都有一席之地。

3.1.2 劣勢(shì)分析

雖然星巴克在全球范圍內(nèi)擁有多家門店，但是這些門店的管理難度極高。以中國(guó)星巴克額管理為例，其直營(yíng)店對(duì)當(dāng)?shù)貧v史人文情況及群眾心理的適應(yīng)就具有較高的難度。星巴克于華的核心管理成員仍然是美國(guó)人，而他們對(duì)于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)相關(guān)的內(nèi)容、法律相關(guān)等內(nèi)容均較為陌生，并且由于文化背景等方面的差異，其與中國(guó)的管理人員就存在一定的隔閡。并且星巴克目前對(duì)于中國(guó)的門店主要是掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)，其并沒有掌握100%的股權(quán)。另外，近年來星巴克的產(chǎn)品線價(jià)格偏高，這就使得顧客的體驗(yàn)感有所下降，這也是星巴克在急于擴(kuò)展市場(chǎng)存在的重要問題。

3.1.3 機(jī)會(huì)分析

近些年來，發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)崛起迅猛，也為星巴克的市場(chǎng)開發(fā)帶來了新的機(jī)遇。這是因?yàn)橹袊?guó)作為全球最大的發(fā)展中國(guó)家，其市場(chǎng)消費(fèi)潛力巨大。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的分析“中國(guó)咖啡市場(chǎng)將發(fā)展成全球最大的咖啡市場(chǎng)，并每年將會(huì)以30%的速度上升”。目前中國(guó)的市場(chǎng)仍然是不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，這也是為什么星巴克仍然具有較大發(fā)展空間的原因之一。另一方面，“網(wǎng)絡(luò)咖啡”理念和城市化的進(jìn)一步發(fā)展也為其市場(chǎng)擴(kuò)展提供一定的機(jī)遇。

3.1.4 威脅分析

目前，星巴克的直營(yíng)店的美國(guó)文化與中國(guó)本地的文化存在一定的壁壘。而不同文化之間的沖突的平衡也是影響星巴克發(fā)展的重要威脅之一。并且隨著世界咖啡市場(chǎng)的發(fā)展，越來越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)在中國(guó)的市場(chǎng)上，例如瑞幸咖啡、COSTA咖啡等。這些品牌都在嘗試與星巴克“瓜分”中國(guó)市場(chǎng)。再次就是原料成本的不確定，尤其是目前對(duì)咖啡豆價(jià)格的上升方面也對(duì)星巴克的成本管理帶來了一定的困難。最后則是各地區(qū)的不平衡發(fā)展也為星巴克的差異化發(fā)展帶來了一定的限制。

3.2 星巴克商業(yè)模式目前存在的問題

3.2.1 跨界品牌經(jīng)營(yíng)存在困境

星巴克為了能夠開發(fā)更多的市場(chǎng)潛力開始嘗試跨界營(yíng)銷。首先是星巴克在2006年嘗試在西雅圖的咖啡店中設(shè)置制作CD的欣賞臺(tái)，這一舉措是希望將音樂與咖啡進(jìn)行結(jié)合營(yíng)銷。2007年星巴克又嘗試與電影及圖書業(yè)務(wù)合作。這些合作雖然具有一定的創(chuàng)新性但是收效甚微。究其原因是因?yàn)槠鋵?duì)于產(chǎn)品的定位和各市場(chǎng)的情況不夠清晰，并且市場(chǎng)擴(kuò)張意向過于急切所導(dǎo)致的。

3.2.2 星巴克品牌擴(kuò)張危機(jī)

星巴克為了能夠進(jìn)一步地?cái)U(kuò)張市場(chǎng)使得其品牌價(jià)值有所損害。星巴克原本屬于“稀缺資源”，但是其門店逐年越來越多，其品牌定位開始出現(xiàn)模糊的問題。其提供給顧客的產(chǎn)品附加值被降低。目前在不同城市我們都可以看到在大型商場(chǎng)中的星巴克總是人滿為患。這樣的環(huán)境就可能減弱客戶的忠實(shí)度，是對(duì)其品牌價(jià)值的透支。

3.3.3 資金問題

由于星巴克是獨(dú)資直營(yíng)，因此其具有巨大的資金壓力。而目前星巴克的擴(kuò)張速度基本為每天5家門店，并且大部分的門店都位于租金較為昂貴的繁華地區(qū)。但是對(duì)于星巴克來說，這并不是一個(gè)穩(wěn)定的規(guī)劃。而同時(shí)星巴克又是獨(dú)資直營(yíng)，這樣一來其主要的人力、成本等風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)在其本身，風(fēng)險(xiǎn)無法分散一旦有風(fēng)吹草動(dòng)對(duì)于其品牌本身都是巨大的挑戰(zhàn)。并且其決策的試錯(cuò)成本高，星巴克在接下來的發(fā)展就非常容易出現(xiàn)為了求“穩(wěn)”而過于保守或者決策錯(cuò)誤而沉沒成本巨大的情況出現(xiàn)。

4.商業(yè)模式優(yōu)化思路

4.1 在明確品牌定位基礎(chǔ)上合理進(jìn)行跨界聯(lián)動(dòng)

早些年星巴克的跨界聯(lián)動(dòng)情況不容樂觀。這主要原因因?yàn)槎ㄎ徊磺濉Ｒ虼?，要提高跨界?lián)動(dòng)營(yíng)銷的成功率的基本要求就是要在明確自身定位的基礎(chǔ)上再選擇聯(lián)動(dòng)的品牌或者產(chǎn)品。首先星巴克必須要定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研從而了解自身品牌的市場(chǎng)接受度和存在的問題，其次是要根據(jù)時(shí)代發(fā)展情況，例如互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展從而完善其定位。這樣一來才能夠精準(zhǔn)地抓住消費(fèi)群體的“痛點(diǎn)”，從而提高跨界營(yíng)銷的成功率，挖掘其品牌的更大的市場(chǎng)潛力。

4.2 “愛惜羽毛”，減緩品牌擴(kuò)張速率

星巴克的極速擴(kuò)張帶來的是對(duì)其品牌價(jià)值的損耗，雖然利潤(rùn)有所提高，但是其損失了不少忠實(shí)客戶，這對(duì)于其品牌來說并不是長(zhǎng)久之計(jì)。盡管星巴克為了“固化”其品牌的定位而開設(shè)了“甄選店”，但“甄選店”與普通門店的差異化不清晰，因此“甄選店”也僅僅是門店擴(kuò)張的“噱頭”，并沒有鞏固客戶群體，維護(hù)其定位的作用。因此，其利潤(rùn)的提升可以嘗試“另辟蹊徑”，而非僅僅以擴(kuò)張門店來達(dá)成目標(biāo)。例如如上述的品牌聯(lián)動(dòng)，從而通過合法的版權(quán)授予來提高品牌收入，或者通過周邊產(chǎn)品，例如其成功產(chǎn)品——杯子來提高其收入。這樣一來才能夠盡可能地鞏固其品牌的定位，進(jìn)而鞏固忠誠(chéng)客戶的“粘性”，讓品牌可持續(xù)發(fā)展。

4.3 改變經(jīng)營(yíng)模式，分散風(fēng)險(xiǎn)

想把可可以改變其獨(dú)資直營(yíng)的模式，汲取中國(guó)其他飲品品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，回收其分散的股權(quán)，或者是提高加盟的門檻，改為加盟店的形式?？偠灾?，對(duì)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行優(yōu)化改變的目的是為了盡可能地分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，因此，不同的星巴克門店也可以根據(jù)其不同地區(qū)的特點(diǎn)進(jìn)行差異化營(yíng)銷，從而吸引更多不同地區(qū)的客戶，進(jìn)而緩解資金的風(fēng)險(xiǎn)。

5.結(jié)語

實(shí)際上近些年來中國(guó)人民的生活質(zhì)量在不斷地提高，星巴克其“奢侈”的賣點(diǎn)不再吸引人，其原因是人們對(duì)于飲品價(jià)格的敏感度在下降，人們對(duì)于星巴克價(jià)格帶來的優(yōu)越感有所減弱，因此這也是星巴克品牌效應(yīng)減弱的原因之一。并且近些年來中國(guó)國(guó)內(nèi)也誕生了許多優(yōu)質(zhì)的飲品品牌使星巴克面臨了巨大的挑戰(zhàn)。本文梳理了星巴克目前的商業(yè)模式及其存在的問題，并針對(duì)其問題提出了相應(yīng)的策略，以期為其品牌及相似企業(yè)發(fā)展提供一定的借鑒。

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注釋：

1.賈燦.星巴克的中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷策略研究[D].華中科技大學(xué)，2008