高立波 于長海 郝秀蓮 張婷婷

濱州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院，256603 山東 濱州

近年來，我國不斷加強公立醫(yī)院績效分配制度建設(shè)。國務(wù)院相繼出臺《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作的指導(dǎo)意見》等，要求公立醫(yī)院不斷建立健全收入分配管理、人員管理、崗位管理等制度，推動管理模式由粗放的行政化管理轉(zhuǎn)向全方位的績效管理，實現(xiàn)效率提高和質(zhì)量提升。

為適應(yīng)改革發(fā)展要求，推動科學(xué)發(fā)展，2019年濱州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院啟動了職能部門績效改革，旨在由身份管理轉(zhuǎn)向崗位管理，進一步激發(fā)內(nèi)生動力，加強職能部門效能建設(shè)，促進醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展[1]。

1 職能部門人員分類與績效分配現(xiàn)狀

濱州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院是高校附屬醫(yī)院，為山東省省級區(qū)域醫(yī)療中心之一，現(xiàn)有職工總數(shù)3 600余人，下設(shè)30個職能部門，440余名職能部門職員。該院人員崗位管理與績效分配特點為：

一是分類繁雜和配置偏差的職能部門人員體系：職能部門人員分為在編職工(高校編制、醫(yī)院編制)和編外職工(人事代理、合同制、派遣制)兩大類5種身份。在人員配置方面，部分職能部門行政人員扎堆，而業(yè)務(wù)繁忙的服務(wù)窗口人員配備不足。

二是以身份管理為顯著特征的平均績效模式：人員身份不同代表著政策歷史沿革、進入工作途徑和績效分配方式等不同。改革前，職能部門人員績效分配計算方式為：績效基數(shù)×核算單元系數(shù)×人員身份系數(shù)。核算單元系數(shù)多年未調(diào)整，人員身份系數(shù)固定不變，績效分配與工作能力、工作強度和工作業(yè)績基本沒有關(guān)聯(lián)。

三是管理效能相對低下的職能部門運行模式：月度績效分配到部門后，部門直接按照人員身份(固定系數(shù))進行核算，沒有考核機制、分配機制和約束機制。部門正職、副職與一般工作人員三者之間績效差距未體現(xiàn)管理效能，醫(yī)院與職能部門只是單純的“績效發(fā)放”，而不是“績效管理”。由此帶來的后果是部門“慣性運轉(zhuǎn)”“一潭死水”，人員崗位匹配度不高，管理效能和工作效率低下。

2 績效分配改革的思路、操作流程及其實踐結(jié)果

2.1 改革第一周期

2.1.1 前期準備

2.1.2 梳理崗位設(shè)置，明確崗位說明書，編制人員崗位手冊

在承認人員數(shù)量現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，醫(yī)院組織召開部門崗位說明書編制專題培訓(xùn)會議，人員范圍為部門正職(負責人)及熟悉本部門職責流程的骨干人員。為保障編制工作效率與工作成效，崗位設(shè)置與崗位說明書在部門反復(fù)討論確定后，報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核確認，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)小組對全院職能部門崗位說明書進行最終審核質(zhì)控。

崗位說明書編制前后歷時3個多月，共組織了3輪院級層面審核、反饋、修訂，初步梳理完成全院30個職能部門、254個崗位設(shè)置和人員崗位對應(yīng)圖譜，明確了崗位名稱、人員配置、崗位職責、任職資格、協(xié)作關(guān)系、考核指標等，為后續(xù)績效薪酬管理和定編定崗提供了參考和依據(jù)[2]。

2.1.3 確定核算單元，進行職能部門和崗位價值評價

1)預(yù)期績效分配模式：領(lǐng)導(dǎo)小組最初預(yù)期的績效管理方式為按崗位管理，績效直接分配到個人。個人績效=部門(核算單元)評估系數(shù)×個人薪級薪檔點數(shù)(崗位價值確定薪級，個人基本情況確定薪檔)×工作質(zhì)量(考核評價)×人員考勤。核算單元由醫(yī)院根據(jù)職能分工、人員現(xiàn)狀和工作實際確定，每個部門可以有1個或多個獨立核算單元，最終全院30個職能部門共核準39個核算單元。

2)部門(核算單元)與崗位價值評估標準：結(jié)合工作實際，領(lǐng)導(dǎo)小組確定部門價值評估采取6因素評價法，涉及部門風(fēng)險、工作負荷、業(yè)務(wù)驅(qū)動、經(jīng)濟效益、工作標準、戰(zhàn)略價值6大方面，每個因素分為不同的評分等級，總分100分；崗位價值評價采取國際上常用的要素計點法，內(nèi)容包括知識技能、崗位責任、工作風(fēng)險、工作壓力、工作范疇、創(chuàng)新要求6大要素，每個要素又分為6個評價維度，總分1000分。

為科學(xué)評價，職能部門(核算單元)與崗位價值評估標準，在廣泛征求部門績效-崗位價值評估委員會成員(職能部門與一線人員)意見基礎(chǔ)上，進行了分值修正，具有較好的科學(xué)性和公信力。見表1、表2。

主景帝中五年(前145)與主武帝建元六年(前135)兩派所依據(jù)的司馬貞引《博物志》此條，原皆以為指司馬遷，今若指司馬談，則一切說法都須再行考量。那么現(xiàn)存的張守節(jié)《正義》中注太初元年司馬遷四十二歲就成了唯一推算司馬遷生年的時間依據(jù)，則此“新說法”自有利于“景帝中五年說”。

表1 職能部門(核算單元)評估標準

表2 職能部門崗位價值評估標準

3)部門(核算單元)評價方法與模型：根據(jù)職能部門(核算單元)評價標準，價值評估委員會委員打分，得出各部門(核算單元)原始評價分數(shù)(滿分100分)。為科學(xué)評價，部門(核算單元)系數(shù)修正測算公式為a+[(核算單元評價得分-x)/(y-x)]×(b-a)。式中，x表示評價中的最低得分；y表示評價中的最高得分；a表示商定的核算單元最低系數(shù)；b表示商定的核算單元最高系數(shù)。

4)職能部門崗位價值評價方法與模型：由于醫(yī)院職能部門崗位較多(共254個崗位)，為簡化流程，職能部門崗位價值評價分三步走。第一步,職能部門內(nèi)部評價，運用崗位價值評估標準，工作人員對本部門所有崗位進行盲評、打分和排序；第二步，醫(yī)院抽取所有部門(核算單元)內(nèi)部測評的最高得分崗位和最低得分崗位，在院級層面由價值評估委員會委員進行總體評價得分；第三步，各部門根據(jù)最高崗位、最低崗位在醫(yī)院得分情況，按比例測算出本部門其他崗位得分。

5)部門(核算單元)評價結(jié)果：考慮政策延續(xù)性、平穩(wěn)過渡和便于管理，醫(yī)院對39個績效核算單元評價系數(shù)進行分類合并，最終結(jié)果劃分為7個檔次。從最終排序結(jié)果來看，較為真實反映了職能部門工作效能和工作實際。見表3。

表3 2019年度職能部門(核算單元)績效分層表(部分)

6)職能部門崗位價值評價結(jié)果：根據(jù)評價結(jié)果，將職能部門254個崗位歸類調(diào)整為8個層級，其中部門正職分布在8級、7級、6級，部門副職分布在6級、5級、4級，部門班組主管及職工分布在4級、3級、2級、1級，每個層級設(shè)置相應(yīng)級差與點數(shù)。同時考慮到工作人員年資、學(xué)歷、職稱等，各層級橫向設(shè)置浮動點數(shù)，劃分為準入?yún)^(qū)間、晉升區(qū)間、卓越區(qū)間，設(shè)置晉升標準，進行激勵管理。

通過部門(單元)分層、人員分檔、崗位考核，初步實現(xiàn)了“打破身份管理，直接基于崗位價值評估”的績效分配模式。

2.2 改革第二周期

在第一周期中，醫(yī)院基本構(gòu)建了理想狀態(tài)下直接基于崗位價值評估的績效分配模式，部門(核算單元)評價結(jié)果基本反映了客觀事實并適當拉開了績效區(qū)間，有利于起到激勵提振效果；但是另一方面，限于部門(單元)崗位說明書編制規(guī)范程度不一，人崗匹配度與理想狀態(tài)存在一定差距，將人員與崗位割裂進行績效評價尚有爭議[3]，將績效直接分配至崗位的改革時機尚不成熟。為推進改革政策落地，領(lǐng)導(dǎo)小組對績效方案進行了修正完善。

2.2.1 改革推進步驟

第一階段，科學(xué)調(diào)配人員，進一步增強人崗匹配度。醫(yī)院對所有部門定崗定編(尊重歷史并進行相應(yīng)核減)，職能部門人員全員下崗，重新進行報名上崗和人員調(diào)配。同時設(shè)置分層入軌條件，對調(diào)配后人員按照綜合管理類、事務(wù)類、專技類、工勤類進行崗位分類和人員分級。

第二階段，打破身份管理，穩(wěn)步推進改革。過渡期內(nèi)，按照前期部門(單元)系數(shù)與人員入軌層級，醫(yī)院將績效撥付至部門(單元)進行二次分配。部門(單元)負責人充分利用第一周期部門內(nèi)部崗位價值評價結(jié)果，綜合學(xué)歷、資歷、職稱、獎懲、考勤、考核等因素，制定內(nèi)部二次分配方案，方案報醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一審核后實施。

第三階段，在醫(yī)院各部門職責日趨清晰、崗位設(shè)置逐漸規(guī)范、人崗匹配度不斷合理基礎(chǔ)上，績效直接分配至部門(單元)崗位人員層面。

2.2.2 績效管理與動態(tài)調(diào)整

1)績效管理：一是醫(yī)院層面，對戰(zhàn)略目標和年度工作進行合理分解，并落實到具體考核內(nèi)容和考核指標上，保障醫(yī)院長期規(guī)劃、年度計劃和重點工作的達成；二是部門層面，根據(jù)醫(yī)院考核內(nèi)容，結(jié)合工作崗位，制定各崗位績效考核指標，逐步實現(xiàn)崗位管理。

2)動態(tài)調(diào)整：一是醫(yī)院層面，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及其戰(zhàn)略規(guī)劃，動態(tài)調(diào)整部門職能、職責及考核指標，激勵各部門完成工作任務(wù)；二是部門內(nèi)部，定期修訂崗位說明書并對崗位價值進行評價調(diào)整；三是部門層級系數(shù)，每年度各部門負責人進行年度述職和履職匯報，由院領(lǐng)導(dǎo)、職能部門代表和臨床一線的專家運用評價標準進行評價，動態(tài)調(diào)整部門層級系數(shù)。

3 績效分配改革的初步成效

3.1 職能部門管理和工作效能明顯改善

通過考核評價指標設(shè)立，醫(yī)院以考核工作為抓手，嚴格落實部門(單元)績效層級與年度評價結(jié)果直接掛鉤制度，倒逼了職能部門主動作為，積極聯(lián)系一線，改善工作流程，加強信息化線上辦公能力，提高了職能部門工作效能，推動了發(fā)展規(guī)劃和重點工作落實。見表4、表5。

表4 職能部門信息化建設(shè)與流程優(yōu)化項目(部分)

表5 職能部門(核算單元)績效考核分層結(jié)果(部分)對比

3.2 人員競爭意識和工作成效顯著提升

實行崗位管理后，打破了編制職工績效“金飯碗”，打通了合同制職工上升渠道，推動了同工同酬制度落實，人員績效與部門崗位、工作強度、工作質(zhì)量、工作壓力以及個人層級直接相關(guān)，干多干少不再一個樣。通過競爭意識培養(yǎng)和壓力管理，廣大職工積極主動學(xué)習(xí)提升，釋放了干事創(chuàng)業(yè)的激情和動力，提高了工作成效。見表6。

表6 改革前后某部門工作人員績效數(shù)據(jù)對比

3.3 部門崗位設(shè)置和人力資源配置不斷優(yōu)化

通過定編定崗(壓縮部門編制)、明確職責(提高崗位要求)、人員分類(精細分類管理)、競爭上崗(雙向匹配選擇)、人員調(diào)配(挖掘內(nèi)部潛力)等一系列工作，進一步優(yōu)化了部門崗位設(shè)置，提高了核心部門人員綜合素質(zhì)，推動了冗余人員向窗口和后勤部門流動，體現(xiàn)了知識、技術(shù)、勞務(wù)、管理和工作強度等要素價值，不斷做到多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬。見表7。

表7 部分職能部門人員崗位變化情況

4 改革實踐思考

4.1 改革不是一蹴而就，不能急于求成

改革要提前做好頂層設(shè)計，堅持理論指導(dǎo)、尊重現(xiàn)實、工作需要、動態(tài)調(diào)整等原則，改革政策要與醫(yī)院客觀實際相吻合，適合自己的醫(yī)院才是最好的方法。在工作中，多傾聽和征求意見，對于發(fā)現(xiàn)的問題偏差要及時糾正處理，必要的時候可以緩步推進，不能為了改革而改革。

4.2 改革要盡量減少主觀因素和人為干預(yù)

改革過程必須公開公平公正，一是要使利益相關(guān)人員廣泛、全程參與；二是評價標準必須透明可行，必要時進行政策答疑；三是評價結(jié)果杜絕人為干預(yù)[4]，尊重客觀結(jié)果。只有這樣改革才能讓大家信服[5]，工作才能順利推進。

4.3 改革絕不是非此即彼，不能絕對割裂

職能部門之間因管理職責、工作內(nèi)容差異較大[6]，較難統(tǒng)一可量化的共性分配與考核指標，政策上決不能一刀切；同時推進按崗位管理的改革絕不是杜絕身份因素，相反有些時候在尊重歷史傳統(tǒng)基礎(chǔ)上考慮身份特征，更有利于考核方案的落地。