許玉斌

（國網(wǎng)山西省電力公司人力資源部，山西 太原 030021）

一、背景

（1）在戰(zhàn)略發(fā)展方面，國網(wǎng)公司提出“建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)和國網(wǎng)山西省電力公司明確了“兩個(gè)排頭兵”定位和“1611”總思路，為公司“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)提出了明確要求。

（2）在戰(zhàn)略落地方面，公司提出強(qiáng)化戰(zhàn)略閉環(huán)管理，推動(dòng)從共識(shí)到共為，狠抓戰(zhàn)略執(zhí)行，“在銜接落地上用力、在考核激勵(lì)上發(fā)力、在干出精彩上著力”的明確指示要求。

（3）在績效改革方面，對(duì)照新的戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略落地要求，當(dāng)前“分級(jí)管理”的績效管理模式，難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)由上至下、全面分解、思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致，在考核執(zhí)行上，容易出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)偏移、重要任務(wù)缺失等問題。因此，切實(shí)有效的績效管理變革將是“十四五”戰(zhàn)略落地的重要保障。

二、總體思路

企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是“科學(xué)規(guī)劃、全面分解、剛性執(zhí)行”?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略落地的“指揮棒”，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的“牛鼻子”，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

本次山西公司在績效管理改革過程中，首先，通過從橫向建立以“戰(zhàn)略閉環(huán)管理”模型為基礎(chǔ)的，涵蓋“戰(zhàn)略-市場-運(yùn)營-經(jīng)營結(jié)果”四維一體的績效指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略全面承接；其次，在縱向指標(biāo)分解上，建立“省、市、縣、所、班”五級(jí)組織貫通的“剛性（必考）+柔性（自主）”指標(biāo)分解體系，管住兩頭，放開中間。既確保戰(zhàn)略目標(biāo)的全面分解、戰(zhàn)略舉措的有效落實(shí)，又保留各單位一定的個(gè)性化差異；最后，通過完善“上級(jí)直管、跨級(jí)監(jiān)督”的管控方式和“定期分析通報(bào)、橫向組織排名”的監(jiān)控機(jī)制，以及加大激勵(lì)力度、拓寬應(yīng)用渠道、強(qiáng)化組織定員等績效掛鉤機(jī)制，保障績效管理改革有效落地，實(shí)現(xiàn)績效管理“六個(gè)提升”。提供公司發(fā)展“六大助力”，從而為國網(wǎng)公司“具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和山西公司“兩個(gè)排頭兵”定位和“1611”戰(zhàn)略落地保駕護(hù)航。值得注意的是，“矩陣式”的績效體系，既代表各項(xiàng)指標(biāo)全面覆蓋戰(zhàn)略任務(wù)與各級(jí)單位構(gòu)成的“橫縱交織的網(wǎng)格化”狀態(tài)，又象征著公司管理者通過各級(jí)各類績效指標(biāo)表現(xiàn)監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)，可根據(jù)環(huán)境變化、及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，得以運(yùn)籌帷幄。

三、總體原則

為提升組織績效管理的有效性，確?？冃Э己四苡行У赝苿?dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，績效管理模式改革將緊緊遵循五大原則，組織開展績效體系建設(shè)。

四、主要做法

1.以“戰(zhàn)略目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注、核心業(yè)務(wù)/職責(zé)、重點(diǎn)工作”為指標(biāo)來源，全面解碼公司戰(zhàn)略

以“戰(zhàn)略閉環(huán)管理模型”為基礎(chǔ)，從“戰(zhàn)略、市場/客戶、運(yùn)營、經(jīng)營結(jié)果”四個(gè)維度建立績效指標(biāo)體系，從而實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的全面覆蓋。

2.以“五級(jí)貫通”為抓手，分解戰(zhàn)略重點(diǎn)任務(wù)，確保行動(dòng)上下一致

在縱向指標(biāo)分解上，由省公司統(tǒng)一組織，根據(jù)不同層級(jí)、不同業(yè)務(wù)類型單位的特點(diǎn)和功能定位，將省公司供電相關(guān)的核心業(yè)績指標(biāo)向市、縣、所層層分解，確保省公司重點(diǎn)業(yè)績指標(biāo)一貫到底，直至分解到崗位/個(gè)人，從而實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)縱向五級(jí)組織貫通。

3.以“剛?cè)岵?jì)”為手段，兼顧地域業(yè)務(wù)差異，滿足單位自主發(fā)力

為保證省、市、縣、所、班五級(jí)指標(biāo)分解的科學(xué)性、合理性和統(tǒng)一性，并兼顧被考核單位的差異性，將考核指標(biāo)分為由省公司人力資源部統(tǒng)一組織編制下發(fā)與考核監(jiān)督的剛性必考指標(biāo)，權(quán)重為80%；由市公司自行組織編制下發(fā)和考核的柔性自選指標(biāo)，權(quán)重為20%。

4.以“直線管控”為依托，明確管理責(zé)權(quán)劃分，保障逐級(jí)管控落實(shí)

在績效考核分級(jí)管控方面，采取“上級(jí)直管、跨級(jí)監(jiān)督”的方式。即，省公司考核市公司，同時(shí)監(jiān)控市級(jí)以下單位剛性指標(biāo)的考核執(zhí)行和完成情況；市公司負(fù)責(zé)考核縣區(qū)級(jí)單位，同時(shí)監(jiān)控縣區(qū)級(jí)以下單位柔性指標(biāo)考核執(zhí)行和完成情況，從而確保戰(zhàn)略性任務(wù)上下一致，自主性工作分級(jí)落實(shí)。

5.以“過程監(jiān)控”為助力，定期分析通報(bào)排名，及時(shí)規(guī)避執(zhí)行偏差

為統(tǒng)籌平衡過程管理和結(jié)果導(dǎo)向的關(guān)系，通過實(shí)施“年中+年末”考核模式，細(xì)化分解年度目標(biāo)。建立“定期分析通報(bào)”制度，促進(jìn)不斷改進(jìn)，開展“按月組織排名”，強(qiáng)化過程監(jiān)督，從而確保問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)規(guī)避。

6.以“強(qiáng)化應(yīng)用”為保障，加大力度拓寬渠道，有效激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力

為強(qiáng)化激勵(lì)效果，一方面，通過“年初執(zhí)行計(jì)劃、加大年終激勵(lì)考核權(quán)重、激勵(lì)工資差距與總額按照考核排名等比例增減、硬性拉大考核差距和差異化管理市場化單位”等手段加大應(yīng)用力度；另一方面，實(shí)施考核結(jié)果與職業(yè)發(fā)展、人才選拔、評(píng)優(yōu)評(píng)先、培訓(xùn)開發(fā)、員工退出、福利保障、員工關(guān)愛等掛鉤機(jī)制，深化考核結(jié)果多維應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)公司、員工發(fā)展共贏。

五、實(shí)施效果

公司通過全面實(shí)施“橫向閉環(huán)，五級(jí)貫通”的“矩陣式”績效管理新模式，切實(shí)打破傳統(tǒng)思維，實(shí)現(xiàn)了績效管理的“六個(gè)提升”。即：戰(zhàn)略目標(biāo)分解率提升到100%，各級(jí)單位覆蓋率達(dá)到100%，風(fēng)險(xiǎn)管理周期由年度縮短為月度，企業(yè)負(fù)責(zé)人考核年薪差距拉大到1.25倍。其中市場化單位企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬與效益聯(lián)動(dòng)，差距最高可達(dá)公司負(fù)責(zé)人平均薪酬的1.5倍，定期分析報(bào)告成為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策的重要參考報(bào)表之一，為公司重大決策發(fā)揮了有力支撐作用。同時(shí)，為公司發(fā)展提供“六大助力”。

1.戰(zhàn)略閉環(huán)的指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略全面落地

以“戰(zhàn)略閉環(huán)管理”為指標(biāo)體系構(gòu)建的基礎(chǔ)，既能兼顧國網(wǎng)公司以平衡積分卡為理論依據(jù)構(gòu)建的績效指標(biāo)體系，又以戰(zhàn)略閉環(huán)管理的方式系統(tǒng)地將國網(wǎng)公司、山西公司戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行有效分析，從而實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略任務(wù)的全面落地。

2.五級(jí)貫通的分解體系，確保了公司上下行動(dòng)一致

以“五級(jí)組織貫通”為指標(biāo)體系的分解方式，既加強(qiáng)上下級(jí)單位在指標(biāo)設(shè)計(jì)過程的參與度，實(shí)現(xiàn)思想認(rèn)識(shí)的高度統(tǒng)一，又確保了上級(jí)單位的戰(zhàn)略發(fā)展要求與下級(jí)組織執(zhí)行過程中的客觀因素間的有機(jī)平衡，從而實(shí)現(xiàn)行動(dòng)一致。

3.矩陣式的績效體系，滿足了公司發(fā)展五大平衡

以“橫向閉環(huán)、五級(jí)貫通”的“矩陣式”指標(biāo)體系，在保證戰(zhàn)略任務(wù)全面覆蓋的基礎(chǔ)上，也保證考核指標(biāo)與單位職責(zé)相匹配，從而滿足了公司發(fā)展過程中的“五大平衡”。即“短期利益與長期利益相平衡、財(cái)務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)相平衡、內(nèi)部運(yùn)營與客戶需求相平衡、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)相平衡、動(dòng)因指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)相平衡”。

4.剛?cè)岵?jì)的指標(biāo)構(gòu)成，保障了各級(jí)組織個(gè)性發(fā)展

以“剛性指標(biāo)統(tǒng)一考核、柔性指標(biāo)自主評(píng)價(jià)”的考核指標(biāo)構(gòu)成，既滿足了上級(jí)單位戰(zhàn)略落地的剛性要求，又兼顧了各級(jí)、各類、各區(qū)域單位的業(yè)務(wù)差異化、環(huán)境差異化、管理差異化、能力差異化等因素，為各單位的屬地化發(fā)展提供了保障。

5.定期開展的考核分析，規(guī)避了落地執(zhí)行偏差風(fēng)險(xiǎn)

通過“年中+年末”考核、定期分析通報(bào)、按月組織排名等過程監(jiān)控機(jī)制，強(qiáng)化了績效管理的過程管控力度。能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并規(guī)避績效管理過程中的執(zhí)行偏差，最大限度地降低了由于問題發(fā)現(xiàn)不及時(shí)所導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

6.強(qiáng)化考核的掛鉤力度，激發(fā)了各級(jí)單位內(nèi)生動(dòng)力

通過剛性指標(biāo)考核結(jié)果與薪酬掛鉤、工資總額根據(jù)排名等比增減、職業(yè)發(fā)展掛鉤等手段，切實(shí)強(qiáng)化了考核結(jié)果對(duì)各單位及企業(yè)負(fù)責(zé)人切身利益的影響幅度，有效提升了激勵(lì)效果。從而真正打破了原有“考核分?jǐn)?shù)趨于集中、獎(jiǎng)懲力度差異不大、考好考?jí)囊粋€(gè)樣”的“績效大鍋飯”局面。

六、結(jié)語

“橫向閉環(huán)，五級(jí)貫徹”的“矩陣式”組織績效管理新模式，是山西公司人力資源部根據(jù)公司實(shí)際情況，結(jié)合人力資源管理最新實(shí)踐提出的創(chuàng)新管理方案，該績效考核方案在公司績效管理實(shí)踐中，已取得了顯著成效。下一步山西公司人力資源部將密切關(guān)注績效體系運(yùn)行狀態(tài)，針對(duì)“由于環(huán)節(jié)變化產(chǎn)生的指標(biāo)調(diào)整機(jī)制”“績效考核的管理”“績效體系運(yùn)行質(zhì)量的評(píng)估”“績效經(jīng)理人賦能”等管理工作，做進(jìn)一步延伸和探索，為績效管理工作的全面轉(zhuǎn)型升級(jí)做好堅(jiān)實(shí)保障。