車 越 丁 菲

（南京海陵藥業(yè)有限公司，江蘇 南京 210049）

績效（performance）是組織期望的結(jié)果持續(xù)有效輸出，確認(rèn)個人/群體在特定時間內(nèi)的可描述的工作行為和可衡量的工作結(jié)果。目前，企業(yè)的績效評價多用績效考核的方式，績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。而隨著企業(yè)開放度的增加，績效的評價逐漸從考核向管理轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)是以績效考評制度為基礎(chǔ)系統(tǒng)，就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一種共識，并協(xié)助員工/組織成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。

總結(jié)目前績效管理在企業(yè)運(yùn)行開展的情況，具體存在以下幾個方面問題。

（1）目標(biāo)的逐層脫節(jié)。公司的目標(biāo)如何落實(shí)到部門，在分解過程中，存在遺漏與重復(fù)，部門之間為指標(biāo)責(zé)權(quán)問題糾纏不清；部門指標(biāo)與部門負(fù)責(zé)人指標(biāo)之間的區(qū)別，如何評價一個部門的績效，如何評價一個部門負(fù)責(zé)人的績效。

（2）過程管理的失控。成熟性公司在績效管理方面，存在著“一抓就死，一放就散”的情況，指標(biāo)考核抓得越緊，管理壓力與成本越高。缺乏過程管理，結(jié)果的完成全憑運(yùn)氣。

（3）績效結(jié)果的失真。目標(biāo)與過程的偏移，導(dǎo)致結(jié)果的公平性與客觀性遭到各層級質(zhì)疑，在結(jié)果運(yùn)用和評價，績效管理部門缺少底氣與號召力。

HL藥業(yè)是國內(nèi)龍頭制藥企業(yè)在南京的全資子公司，2001年成立至今，公司業(yè)績穩(wěn)步提升，2020年實(shí)現(xiàn)銷售22億元，多個核心品種通過一致性評價，開辟了營養(yǎng)食品和醫(yī)療器械大健康業(yè)務(wù)，在南京醫(yī)藥企業(yè)各項(xiàng)排名中已居于前列。近年來，HL藥業(yè)根據(jù)外部形勢變化和企業(yè)自身特點(diǎn)，制定了“打造研發(fā)中心和高端制造中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的快速增長”這一核心戰(zhàn)略，圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，HL藥業(yè)制定了以“定目標(biāo)”“追過程”“拿結(jié)果”的全流程績效管理，本文重點(diǎn)介紹從公司戰(zhàn)略到一級部門指標(biāo)的績效管理模式。

一、定目標(biāo)：公司戰(zhàn)略與部門核心價值高度匹配

公司的戰(zhàn)略指標(biāo)每年根據(jù)平衡記分卡制定，2021年是HL藥業(yè)第四個五年計(jì)劃開局之年，圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)發(fā)展，公司明確了2021年的核心戰(zhàn)略指標(biāo)。

維度 戰(zhàn)略指標(biāo)財(cái)務(wù) 利潤成本客戶生產(chǎn)供貨產(chǎn)品投訴率新產(chǎn)品產(chǎn)出內(nèi)部管理質(zhì)量關(guān)鍵項(xiàng)目提升安全環(huán)保指標(biāo)人效指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展 關(guān)鍵人才保留率管理干部學(xué)習(xí)關(guān)鍵項(xiàng)目達(dá)成率

公司運(yùn)行體系下共14個一級部門，在公司戰(zhàn)略指標(biāo)確認(rèn)后，一級部門立足于部門職能，明確了部門的核心職能，圍繞核心職能，確定了一級部門的績效指標(biāo)，總經(jīng)辦是公司一級部門績效管理的運(yùn)營監(jiān)管部門。

序號 部門 核心價值 核心指標(biāo)1 研究所 有價值的新產(chǎn)品產(chǎn)出1、創(chuàng)新藥產(chǎn)出（自研/代理）2、中藥的產(chǎn)出3、仿制藥研發(fā)的良性循環(huán)4、高端制劑/高難度品種及技術(shù)平臺5、國際化2 質(zhì)量管理部 質(zhì)量1、檢驗(yàn)及成品放行及時率2、投訴3、偏差4、OOS率5、體系合規(guī)

公司一級部門核心價值與關(guān)鍵績效指標(biāo)（舉例）

對標(biāo)華為等公司，在一級部門目標(biāo)制定過程中，公司導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門量化指標(biāo)拿結(jié)果，職能部門通過服務(wù)和監(jiān)管實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，公司對職能部門統(tǒng)一增加服務(wù)滿意度指標(biāo)，面向職能部門服務(wù)的群體，每季度進(jìn)行滿意度調(diào)查，防止業(yè)務(wù)部門“多做多錯”，職能部門“不做不錯”的負(fù)面影響。

同時，如何區(qū)分部門與部門負(fù)責(zé)人的績效，公司增加由部門負(fù)責(zé)人牽頭的關(guān)鍵項(xiàng)目，通過行動學(xué)習(xí)和績效改進(jìn)工具，以部門負(fù)責(zé)人為核心，通過自身的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化，帶領(lǐng)部門完成高于績效指標(biāo)的挑戰(zhàn)任務(wù)。

二、追過程：持續(xù)的管理干預(yù)與復(fù)盤

戰(zhàn)略指標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施在執(zhí)行過程中會遇到一系列不確定的因素，導(dǎo)致結(jié)果與目標(biāo)和預(yù)期效果出現(xiàn)不同程度的偏差，HL藥業(yè)采用月度工作計(jì)劃和“年度——季度——月度——周”會議模式，通過團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)、復(fù)盤，結(jié)合信息化手段，跟蹤業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。

1.月度工作總結(jié)和計(jì)劃

績效指標(biāo)具有滯后性，拆分到月度為節(jié)點(diǎn)的部門月度計(jì)劃，是保證指標(biāo)的過程手段，HL藥業(yè)一級部門通過月度總結(jié)和計(jì)劃，以復(fù)盤評估的方式，回顧當(dāng)月績效情況，識別績效目標(biāo)達(dá)成與否的背后邏輯。在績效復(fù)盤中，充分利用公司學(xué)習(xí)工具“U型思考”，識別績效指標(biāo)的本質(zhì)原因，識別績效達(dá)成與否的關(guān)鍵因素，對下月指標(biāo)拆解的工作進(jìn)行明確。同時，一級部門的工作總結(jié)和計(jì)劃，經(jīng)總經(jīng)辦負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)審批，始終保持公司戰(zhàn)略意圖與各部門工作同頻共振。

2.主題明確的會議機(jī)制

戰(zhàn)略運(yùn)營和計(jì)劃實(shí)施在執(zhí)行過程中會遇到一系列不確定的因素，導(dǎo)致結(jié)果與目標(biāo)和預(yù)期效果出現(xiàn)不同程度的偏差，HL藥業(yè)采用“年度——季度——月度——周”的模式，通過團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)、復(fù)盤，結(jié)合信息化手段，跟蹤業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。HL藥業(yè)開發(fā)了自己的任務(wù)跟蹤系統(tǒng)，通過任務(wù)在線下發(fā)、實(shí)時跟進(jìn)任務(wù)完成情況，并實(shí)現(xiàn)進(jìn)度提醒和完成情況展示。

三、拿結(jié)果：公平公正的績效運(yùn)用

HL藥業(yè)的績效結(jié)果以月度形式進(jìn)行體現(xiàn)，分為兩個層級：

1.月度經(jīng)營報(bào)告

站在公司層面，以業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向，評估公司當(dāng)月運(yùn)營情況，以終為始，根據(jù)平衡記分卡的分類模式，聚焦公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。結(jié)合公司月度經(jīng)營工作會議，打破一級部門之間考核的壁壘，讓各一級部門統(tǒng)一思想，為本部門在公司發(fā)展中提供的支持達(dá)成共識。

2.月度績效考核報(bào)告

評價各一級部門及部門負(fù)責(zé)人的當(dāng)月績效結(jié)果，將各部門的績效指標(biāo)、計(jì)劃過程完成情況、一級部門負(fù)責(zé)人的個人干部考核結(jié)果，多個方面進(jìn)行整合評估。值得一提的是，對于量化指標(biāo)多的業(yè)務(wù)部門和定性指標(biāo)多的職能部門，通過調(diào)整績效指標(biāo)和月度計(jì)劃的計(jì)算比例，調(diào)解業(yè)務(wù)部門和職能部門，實(shí)現(xiàn)同一維度評價。

根據(jù)績效排名結(jié)果對一級部門負(fù)責(zé)人的績效薪資進(jìn)行系數(shù)劃分，績效結(jié)果應(yīng)用于分管領(lǐng)導(dǎo)對部門負(fù)責(zé)人的績效面談、全年公司榮譽(yù)的評價，以及干部、后備人才的選拔/升遷/任免。

四、結(jié)語

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷變化，績效管理的模式和范圍也不斷地進(jìn)行調(diào)整。但可以明確的是，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，是“一把手工程”，需要自上而下的企業(yè)文化宣貫和支持。在績效管理推進(jìn)的過程中，必須得到業(yè)務(wù)部門的支持和認(rèn)可，統(tǒng)籌績效管理的部門必須與業(yè)務(wù)部門平等對話，熟悉業(yè)務(wù)特點(diǎn)。從本質(zhì)上講，日常的工作計(jì)劃就是MBO目標(biāo)管理，這是績效管理的一種模式，而我們?nèi)粘Ｕf的績效計(jì)劃實(shí)際上是KPI+MBO的模式。企業(yè)持續(xù)的成功源自精準(zhǔn)的戰(zhàn)略和與之匹配的組織能力，組織能力的驗(yàn)證來源于持續(xù)優(yōu)化的績效管理模式。