葉淼

以帶動商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型與發(fā)展為目標，探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間成本管理的有效措施。本文首先總結(jié)數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的成本管理工基本方向、工作內(nèi)容，梳理商業(yè)銀行在成本管理工作領(lǐng)域的實施現(xiàn)狀，以此明確成本管理要想真正達到數(shù)字化要求的思路。最后提出創(chuàng)新成本管理觀念、實施成本自動化管理、成本中心過渡為利潤中心、創(chuàng)新成本管理方式四點建議，促使成本管理和數(shù)字化模式深度融合，推動商業(yè)銀行在新的行業(yè)環(huán)境下實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

商業(yè)銀行在新行業(yè)形勢下確立了數(shù)字化發(fā)展目標，也在業(yè)務(wù)發(fā)展與管理過程中積極實踐數(shù)字化轉(zhuǎn)型?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺和資管類產(chǎn)品等逐漸受到市場的青睞，商業(yè)銀行在融資市場中的存在感逐漸降低，加之經(jīng)濟下行，使商業(yè)銀行面臨市場風險，為成本管理增加難度。若始終沿用傳統(tǒng)成本管理模式，不僅會帶來資本消耗，還不利于今后的高水平發(fā)展，在融資市場中的發(fā)展水平也將受到直接的影響。成本管理在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，是商業(yè)銀行跨越“S型曲線”的轉(zhuǎn)折點，可由此實現(xiàn)二次增長。基于此，商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間，務(wù)必要結(jié)合市場環(huán)境與行業(yè)發(fā)展趨勢，總結(jié)成本管理的創(chuàng)新對策。

一、基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的成本管理內(nèi)容

（一）成本核算

商業(yè)銀行內(nèi)部搭建責任中心體系，對成本核算進行細化。責任中心是以組織單元為核心，根據(jù)是否實際產(chǎn)生收入劃分為成本中心、利潤中心。按照具體提供服務(wù)性質(zhì)，成本中心一般會以管理中心、支持中心的形式存在。業(yè)務(wù)經(jīng)營、成本管理期間產(chǎn)生的費用支出，在核算中可以歸納到責任中心。責任中心范疇內(nèi)的直接開支，理論上需要計入到責任中心，然而實際上費用一般會歸口管理部門進行核算。所以，費用分攤之后歸屬于總行/分行的責任中心。

（二）成本分攤

成本分攤有對應的原則，在切實可行的分攤渠道中選擇適合的方式，商業(yè)銀行報告期產(chǎn)生的所有成本，分攤至針對性的成本對象中。通過成本分攤，可以使商業(yè)銀行的各個經(jīng)營主體，在績效評價中得到有應用價值的數(shù)據(jù)。利用科學量化成本數(shù)據(jù)，為客戶、產(chǎn)品定價提供支撐，加強商業(yè)銀行成本管理能力。

因為管理中心、支持中心與產(chǎn)品、客戶之間不會直接產(chǎn)生聯(lián)系，其間不涉及直接收入和業(yè)務(wù)考核指標，產(chǎn)生的各項費用則要根據(jù)成本動因，使費用能夠分攤到對應的利潤中心。所以，不同費用發(fā)生主體之間產(chǎn)生的共同費用、間接轉(zhuǎn)移費用，一般可采取多成本動因?qū)崿F(xiàn)費用分攤，而且這種方法最終成本分攤更加精細。商業(yè)銀行成本分攤一般是在成本分攤系統(tǒng)中進行，按照總行、分行、支行三級組織架構(gòu)的順序進行，根據(jù)成本中心、利潤中心、盈利單元順序分攤到對應的賬戶中，實現(xiàn)客戶、部門、產(chǎn)品等各個維度成本的計量。

二、商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向

立足于我國金融服務(wù)的發(fā)展，銀行始終是以客戶關(guān)系為核心，借助電子支付、大數(shù)據(jù)技術(shù)，搭建消費者、商戶、銀行三維立體的資金流動架構(gòu)。滿足客戶需求具有動態(tài)性，可總結(jié)為簡潔、直觀、經(jīng)濟性。商業(yè)銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程中將銀行業(yè)動態(tài)進行了轉(zhuǎn)變，提高客戶期望值，在科技創(chuàng)新的引導下優(yōu)化商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程。商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型過程中，將客戶痛點、新型渠道作為關(guān)鍵點，通過端到端客戶關(guān)系提高商業(yè)銀行在市場中的競爭力，這種端到端數(shù)字形式，客戶是各項業(yè)務(wù)的中心，使客戶體驗得到釋放，客戶體驗得到加強之后，降本增效。由此可以總結(jié)今后商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向。

（一）數(shù)字化轉(zhuǎn)型降低運營成本

商業(yè)銀行內(nèi)部軟、硬件逐漸實現(xiàn)了智能化，并且在工作活動、制定戰(zhàn)略決策等各個環(huán)節(jié)中得到滲透，機器人流程自動化、人工智能技術(shù)開始成為商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。非技術(shù)用戶運用軟件、工具，促使機器人流程自動化在跨系統(tǒng)自動化中普及。交互式網(wǎng)絡(luò)機器人為金融服務(wù)提供了一些幫助，尤其表現(xiàn)在決策建議、客戶服務(wù)等方面，基于人工智能系統(tǒng)，存儲數(shù)據(jù)信息，或者模擬人類專家決策能力，為用戶的復雜操作提供指導。此外，機器人流程自動化也有利于提高生產(chǎn)力，應用人工智能采集客戶需求，提高商業(yè)銀行運行標準化。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的成本管理，為了達到節(jié)省成本這一目標，商業(yè)銀行應用多元化數(shù)字技術(shù)提高運營管理效率，常規(guī)業(yè)務(wù)通過流程化、標準化實現(xiàn)低成本運行。在新環(huán)境下客戶行為習慣發(fā)生變化，客戶互動也轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字形式，一些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，如存款、貸款申請、匯款等都可以直接在智能手機上進行。對于廣大的零售客戶群體，實體網(wǎng)點、智能銀行終端等物理渠道成本比較高，商業(yè)銀行在零售業(yè)追加了數(shù)字投資，通過精簡團隊調(diào)整勞動組合、優(yōu)化渠道線上線下結(jié)合的方式降低運營業(yè)務(wù)成本。

（二）數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)價值最大化

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最為根本的要求是利用信息技術(shù)為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的體驗，提高客均銷售額、留存率，使客戶生命周期創(chuàng)收潛能得到提升。為了優(yōu)化用戶的體驗，商業(yè)銀行在數(shù)字化渠道實現(xiàn)創(chuàng)收，所有新客戶接觸點均可向數(shù)字銷售方式轉(zhuǎn)變。一些基本的客戶流程也需要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，例如識別、銷售、交易等，保證用戶獲得最佳的體驗。

用戶在數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐中互動效率得到了顯著提升，金融科技對于商業(yè)銀行來說是達到創(chuàng)新目標的重要渠道。在數(shù)字化途徑下創(chuàng)造更多的銷售額，一般商業(yè)銀行會綜合分析行業(yè)發(fā)展環(huán)境后創(chuàng)建生態(tài)系統(tǒng)，在金融科技上增加投資力度，聯(lián)系金融科技企業(yè)合作，通過雙方分銷合作帶動消費信貸業(yè)務(wù)進步。立足于戰(zhàn)略視角，商業(yè)銀行在金融科技層面的投資，目的是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)實體銀行模式，建立和金融科技企業(yè)的合作，也有利于加快實現(xiàn)創(chuàng)新，適應不同平臺類企業(yè)在銀行“去中介化”方面掀起的改革。原生代數(shù)字企業(yè)提供的銀行服務(wù)使得銀行在市場中的競爭態(tài)勢不斷重塑，商業(yè)銀行在數(shù)字化、生態(tài)化等方面也加大了改革力度，應用大數(shù)據(jù)、人工智能等，為廣大客戶提供更加多元化服務(wù)，對于商業(yè)銀行來說可以實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值最大化。

三、商業(yè)銀行成本管理現(xiàn)狀

第一，商業(yè)銀行成本增加，面臨極大的壓力。站在宏觀政策視角，央行穩(wěn)健貨幣政策的推行，促使各大銀行之間市場資金保持為緊平衡這一狀態(tài)下，同業(yè)存款成本有所增加。站在監(jiān)管視角，一方面監(jiān)管力度增加，尤其是在相關(guān)監(jiān)管規(guī)定要求下，商業(yè)銀行務(wù)必持有充足資本金，遵守監(jiān)管規(guī)則也需要投入大量資源。另一方面金融回歸本源也對商業(yè)銀行成本管理提出要求，需要完善資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、壓降同業(yè)規(guī)模，對比大型商業(yè)銀行，一些中小型銀行不具備較強的吸儲能力，所以資金成本有所增加。對于金融市場中存在的一些亂象，商業(yè)銀行面臨罰款、訴訟費用也不斷增長。站在商業(yè)銀行自身發(fā)展的角度，在積極實踐數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間需要遵循全新的行業(yè)法規(guī)和響應快速多變的市場需求，這就需要深度調(diào)整與改進IT系統(tǒng)，投入大量資金，因成本增加而面臨較大的壓力。