楊翠萍

隨著《國企改革三年行動(dòng)方案（2020-2022）》的出臺(tái)，新時(shí)代三項(xiàng)制度改革對(duì)國有企業(yè)年輕干部隊(duì)伍建設(shè)提出了更高要求，青年員工成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的重要力量，如何構(gòu)建科學(xué)青年員工培養(yǎng)機(jī)制成為國有企業(yè)當(dāng)前主要面臨的問題，本文對(duì)國有企業(yè)B公司青年員工進(jìn)行訪談?wù){(diào)研，分析在探索現(xiàn)有青年員工培養(yǎng)體系構(gòu)建的過程中存在的問題。提出解決對(duì)策，旨在為國有企業(yè)青年員工培養(yǎng)提供一些思考與借鑒。

一、現(xiàn)有青年員工情況介紹

1.基本情況。近年來青年員工成B公司發(fā)展的主要力量，當(dāng)前員工共計(jì)90人，30歲以下員工35人，占比接近40%，公司平均年齡33歲，30歲以下本科學(xué)歷19人，研究生學(xué)歷11人;加入本公司3-5年的21人;中層干部2人，主管級(jí)別11人，一般員工9人。

自2018年公司業(yè)務(wù)改革重組以來，公司統(tǒng)招畢業(yè)生由原有的54人流失到25人，流失畢業(yè)生29人，其中系統(tǒng)內(nèi)調(diào)動(dòng)23人，流失率53.7%，個(gè)人發(fā)展成長高需求與國企發(fā)展改革探索的短期不穩(wěn)定之間的矛盾，是高流失率的主要原因。2020年以來，為大力推進(jìn)青年員工隊(duì)伍建設(shè)，為公司三項(xiàng)制度改革奠定人才基礎(chǔ)，公司大力引進(jìn)青年人才，內(nèi)部搭建青年員工培養(yǎng)體系，公司青年員工培養(yǎng)取得初步成效。

2.青年員工培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)做法。青年員工是公司未來發(fā)展的主力軍，為克服公司優(yōu)秀青年人才高流失困境，保證后續(xù)項(xiàng)目的順利開展，B公司不斷完善內(nèi)部人才成長機(jī)制，采取一系列青年人才培養(yǎng)舉措，持續(xù)加大對(duì)青年人才的培訓(xùn)培養(yǎng)力度，科學(xué)規(guī)劃青年員工職業(yè)生涯，全面、系統(tǒng)、科學(xué)地提高隊(duì)伍水平。具體做法如下：①構(gòu)建應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)管理體系模型。提出公司畢業(yè)生品牌培養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿，擬訂《高效畢業(yè)生培養(yǎng)管理實(shí)施細(xì)則》。結(jié)合B公司實(shí)際，構(gòu)建應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)管理體系模型;具體表現(xiàn)為提出品牌名稱、設(shè)計(jì)品牌LOGO（B），依托職業(yè)發(fā)展雙通道的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃平臺(tái)、從公司高層、人資部、部門經(jīng)理、導(dǎo)師和同期員工等5個(gè)維度建立的交流互動(dòng)平臺(tái)、借助微信、手機(jī)APP直播/小課堂、線下每周一課等打造的知識(shí)分享平臺(tái)，具體培養(yǎng)方法主要是擇優(yōu)參加總部組織的集中培訓(xùn)、跨部門輪崗、導(dǎo)師帶徒、自我學(xué)習(xí)提升，并明確以培養(yǎng)體系為指引明確畢業(yè)生成長階段。②青年員工發(fā)展規(guī)劃日趨清晰。通過對(duì)當(dāng)前人崗匹配情況梳理，每年開展競聘活動(dòng)不少于一期，是以“專業(yè)人才庫”和“職業(yè)發(fā)展雙通道”為依托，提供獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目鍛煉的機(jī)會(huì)，讓青年員工盡快到重要崗位鍛煉、成長，以多種途徑吸引和選拔優(yōu)秀青年人才。近三年采取審核與評(píng)價(jià)相結(jié)合方式，在財(cái)務(wù)、工程、物資等專業(yè)序列儲(chǔ)備專業(yè)青年人才16名;通過公開競聘方式聘任初級(jí)專業(yè)師、業(yè)務(wù)專員8名。通過競聘從現(xiàn)有職工隊(duì)伍中不斷選拔有培養(yǎng)潛質(zhì)的優(yōu)秀年輕干部進(jìn)行儲(chǔ)備，結(jié)合績效考核，對(duì)不能適應(yīng)公司發(fā)展的干部采取降職降薪甚至免職，形成平等競爭、優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制。③青年員工交流互動(dòng)機(jī)制日益完善。不定期組織青年員工辯論賽，定期組織青年員工成長主題沙龍，讓青年員工在表達(dá)自身觀點(diǎn)的同時(shí)不斷碰撞出新的想法，引導(dǎo)青年員工繼承發(fā)揚(yáng)奮斗精神;以季度為節(jié)點(diǎn)形成青年員工成長檔案記錄，定期掌握優(yōu)秀青年后備成長情況。④青年知識(shí)分享平臺(tái)與時(shí)俱進(jìn)。開展“王牌對(duì)王牌”青年員工大課堂活動(dòng)，組織內(nèi)部“錦鯉小課堂”，青年員工參與分享公司當(dāng)前改革發(fā)展相關(guān)的主題討論。疫情隔離期間，先后開啟維持三個(gè)月的“宅家小課堂”，并以線上直播方式分享學(xué)習(xí)心得。根據(jù)疫情防控常態(tài)化要求，實(shí)施釘釘線上分主題“每日十分鐘”小課堂學(xué)習(xí)。

二、青年員工培養(yǎng)工作存在的不足及原因分析

1.當(dāng)前青年員工培養(yǎng)存在的不足。①青年員工多崗位鍛煉沒能真正落到實(shí)處。入職3-5年的青年員工21名，其中11名入職定崗后一直從事一個(gè)崗位，不利于綜合能力提升，且思想容易懈怠，不利于工作積極性提升。②內(nèi)部分享中層骨干不能發(fā)揮主導(dǎo)作用。當(dāng)前公司雖然提供了多樣的內(nèi)部分享平臺(tái)，但大多以青年員工為主導(dǎo)，中層骨干沒能起到工作經(jīng)驗(yàn)與技能分享的頭雁作用。③青年員工現(xiàn)有崗位壓力不足。在問卷調(diào)研中，僅有3名員工認(rèn)為工作壓力大，其他均感覺工作強(qiáng)度適宜，現(xiàn)有青年員工壓擔(dān)子還不夠。④青年員工主人翁意識(shí)沒有充分激發(fā)?，F(xiàn)有青年員工調(diào)查中，6名員工將自己與公司關(guān)系界定為打工者，青年員工自我發(fā)展不能與企業(yè)愿景相結(jié)合，人資部沒能及時(shí)將集團(tuán)和公司對(duì)畢業(yè)生的培養(yǎng)精神傳達(dá)，沒能從思想上增加畢業(yè)生的使命感、榮譽(yù)感和責(zé)任感。

2.原因分析。①部門負(fù)責(zé)人的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)意識(shí)不夠。對(duì)于2-3年已在部門成長為骨干的青年員工，即使公司有意多崗位鍛煉培養(yǎng)，部門負(fù)責(zé)人一般不會(huì)非常支持，反而“優(yōu)幣驅(qū)逐劣幣”，對(duì)于表現(xiàn)不積極、能力不佳的員工，不是加強(qiáng)培養(yǎng)，而是要求調(diào)出部門，部門負(fù)責(zé)人的人才培養(yǎng)意識(shí)欠缺。②傳統(tǒng)官僚思維無法隔絕。“當(dāng)了干部就不用做瑣碎的事了”，這是國有企業(yè)內(nèi)部共知的潛規(guī)則，尤其對(duì)于年長的科級(jí)干部，給予青年員工技術(shù)指導(dǎo)與經(jīng)驗(yàn)交流本就是其職責(zé)所在，但是這些卻很多時(shí)候被認(rèn)為是不能為工作帶來直接產(chǎn)出的瑣碎事情，傳統(tǒng)官僚思維無法從根本杜絕。③人力資源管理的思想引領(lǐng)作用沒有充分發(fā)揮。在實(shí)際管理工作中，為增加員工滿意度，更多定位人力資源管理為服務(wù)機(jī)構(gòu)，忽略了溝通與交流最根本的目的是思想引領(lǐng)，在溝通交流中更多強(qiáng)調(diào)需要解決的問題，缺乏對(duì)上級(jí)思想的傳達(dá)。

三、對(duì)青年員工下一步培養(yǎng)使用的有關(guān)措施

1.繼續(xù)完善青年員工成長記錄，識(shí)別考察常態(tài)化。在原有按季度梳理青年員工承擔(dān)重點(diǎn)工作基礎(chǔ)上，增加個(gè)人年度工作總結(jié)、直接上級(jí)考核評(píng)價(jià)，把青年干部的識(shí)別考察日?；?，做到對(duì)每個(gè)人的工作狀況、能力水平“心中有數(shù)”，在青年人才推薦、重用提拔等情況時(shí)，成長記錄可作為考察依據(jù)。

2.素質(zhì)評(píng)價(jià)與業(yè)績考核相結(jié)合，促進(jìn)全方位發(fā)展。業(yè)績考核存在結(jié)果導(dǎo)向，且大多考核業(yè)績都是能產(chǎn)出直接效益的重點(diǎn)工作，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)“非重點(diǎn)”的常規(guī)工作缺乏干勁，而大部分常規(guī)工作是需要嚴(yán)謹(jǐn)和持之以恒的態(tài)度堅(jiān)持，不容出錯(cuò)，但是做的好也不會(huì)有突出業(yè)績的，這部分崗位人員更需要肯定和認(rèn)可，這就需要素質(zhì)評(píng)價(jià)來補(bǔ)充業(yè)績考核的短板。素質(zhì)評(píng)價(jià)主要從是否愿意主動(dòng)承擔(dān)部門工作、是否愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)崗位技能、安排的工作能否積極推進(jìn)、工作中是否有高效的執(zhí)行力、是否能及時(shí)溝通反饋工作進(jìn)展等指標(biāo)，半年度、年度由直接領(lǐng)導(dǎo)給予評(píng)價(jià)，促進(jìn)多方位發(fā)展。

3.探索多渠道跨專業(yè)流動(dòng)，優(yōu)化人力資源配置。結(jié)合公司下一步發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)有項(xiàng)目完結(jié)情況，盤點(diǎn)內(nèi)部人力資源，梳理崗位需求與人員情況，針對(duì)不同專業(yè)人員分布不均的情況，通過崗位競聘、組織調(diào)配等方式，鼓勵(lì)跨專業(yè)流動(dòng)，促進(jìn)青年員工綜合能力提升，優(yōu)化人力資源配置。

4.強(qiáng)化青年員工考核。強(qiáng)化考核指標(biāo)，尤其是新入職人員的考核指標(biāo)，國企常見現(xiàn)象就是新入職人員承擔(dān)大部分耗時(shí)且對(duì)成長并沒有很大促進(jìn)的基礎(chǔ)性工作，資料補(bǔ)充整理、材料印刷、流程巡簽等重復(fù)且產(chǎn)出效能低的工作，青年員工考核指標(biāo)必須由分管領(lǐng)導(dǎo)審核，避免部門老員工或者負(fù)責(zé)人直接分配，有具體量化考核目標(biāo)，如要求一個(gè)季度三個(gè)月業(yè)績要在全部項(xiàng)目的前50%，雖然壓力很大，但是青年員工被重視的感知度很高。