文/劉紅霞（浙江大學(xué)建筑設(shè)計(jì)研究院有限公司）

一、職能部門薪酬分配存在的現(xiàn)狀及問(wèn)題

職能部門員工一貫采取與生產(chǎn)部門人均薪酬水平為基準(zhǔn)的方式取酬，但在生產(chǎn)部門員工規(guī)模擴(kuò)大的情況下，一方面職能部門員工所履行職能隨著服務(wù)對(duì)象的增加而增多，其個(gè)人薪酬隨著生產(chǎn)部門人均薪酬的降低而減少；另一方面職能部門往往通過(guò)擴(kuò)充部門員工履行更多的職能，在生產(chǎn)人員擴(kuò)充且國(guó)有企業(yè)工資薪酬總額受限的情況下，職能部門與生產(chǎn)部門薪酬分配間的相對(duì)穩(wěn)定關(guān)系即將沖破。主要存在以下問(wèn)題：

（一）職能部門與生產(chǎn)部門薪酬總額存在博弈關(guān)系

在國(guó)有企業(yè)整體薪酬總額的限制下，職能與生產(chǎn)兩類部門產(chǎn)出價(jià)值形式不一致，不能依據(jù)統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行價(jià)值核定，因此兩者相互博弈的情況將始終保持下去，尤其在業(yè)務(wù)萎縮或受到外界市場(chǎng)沖擊的情況下，博弈會(huì)愈演愈烈。

生產(chǎn)部門認(rèn)為公司職能部門未創(chuàng)造價(jià)值，薪酬不應(yīng)該隨公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)萎縮的情況下應(yīng)該隨著業(yè)務(wù)萎縮而萎縮。

職能部門認(rèn)為在公司價(jià)值創(chuàng)造鏈中，職能部門發(fā)揮了不可忽視的作用，應(yīng)該根據(jù)公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)有所提高，在業(yè)務(wù)下降的時(shí)候可以適當(dāng)下調(diào)，但是下調(diào)比例要低于業(yè)務(wù)部門。

（二）國(guó)有企業(yè)職能部門間分配缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

國(guó)有企業(yè)往往以歷史增長(zhǎng)水平、人員規(guī)模為基準(zhǔn)進(jìn)行切分，尚未體現(xiàn)各部門間職責(zé)履行、價(jià)值發(fā)揮等情況，因此各職能部門為占更多分配份額、減少單位時(shí)間內(nèi)人力投入，大力擴(kuò)充部門內(nèi)部人員規(guī)模，造成職能部門員工臃腫、工作效率低下。職能內(nèi)部員工之間推諉現(xiàn)象普遍，很大程度上制約了國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。

（三）職能部門員工的薪酬分配?！耙煌胨似健?/h3>

國(guó)有企業(yè)內(nèi)部職能部門員工通常按崗按級(jí)取薪，但是隨著服務(wù)的對(duì)象變多，各崗位間職責(zé)履行、工作價(jià)值、工作成效已經(jīng)無(wú)法從原有以資歷為導(dǎo)向的薪酬體系中體現(xiàn)。國(guó)有企業(yè)沒(méi)有及時(shí)考慮這種變化，沒(méi)有找到更好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作為確定各職能員工工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。在此情況下，公司層面常采取“一碗水端平”的方式去平衡各崗位人員，對(duì)職能部門員工缺乏激勵(lì)，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。

二、職能部門薪酬分配市場(chǎng)化改革思路

鑒于上述行業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題，職能部門薪酬分配市場(chǎng)化改革思路如下：

（1）部門間薪酬分配方面弱化歷史增長(zhǎng)水平、人員規(guī)模因素，強(qiáng)化各職能部門履行的工作內(nèi)容、工作量及工作成效，將其相對(duì)價(jià)值進(jìn)行量化作為薪酬劃分的依據(jù)，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)化需求，實(shí)現(xiàn)部門資源充分合理配制，促進(jìn)機(jī)構(gòu)運(yùn)作精簡(jiǎn)高效。

（2）部門內(nèi)員工由原有按崗位為基準(zhǔn)取酬轉(zhuǎn)變?yōu)橐詡€(gè)人工作職能履行情況為基準(zhǔn)取酬，從而鼓勵(lì)職能部門員工多勞多得，進(jìn)一步加大職能部門員工工作積極性，合理控制部門人員編制，引導(dǎo)國(guó)有企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展，建立科學(xué)發(fā)展觀。

表1 職能部門獎(jiǎng)金額度計(jì)算表

（3）在原有固定薪酬不變的情況下，考慮采取市場(chǎng)化薪酬分配方式，旨在增強(qiáng)職能部門發(fā)揮職能策劃及統(tǒng)籌管控的作用。

與此同時(shí)，強(qiáng)化對(duì)職能部門員工激勵(lì)與績(jī)效約束相結(jié)合的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)部門機(jī)構(gòu)設(shè)置精簡(jiǎn)高效、職能履行劃分清晰明確、員工工作主動(dòng)積極的現(xiàn)代化企業(yè)目標(biāo)。優(yōu)化方式如下：

（一）確定部門職責(zé)

基于現(xiàn)行各職能部門的職能梳理，同時(shí)通過(guò)市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)及未來(lái)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，將部分職能弱化或缺失進(jìn)行優(yōu)化或補(bǔ)齊，從生產(chǎn)部門實(shí)際所需要的職能工作支持模塊出發(fā)，劃分職能工作包，以此確定各職能部門的工作職能，并將其工作職能進(jìn)行劃分。

（二）形成部門職能工作包

基于上述部門職責(zé)的確定，對(duì)各職能部門的職能進(jìn)行分解，通過(guò)拆分、歸類、合并等程序，形成與某項(xiàng)工作直接相關(guān)的各項(xiàng)職能構(gòu)成的工作包。

（三）定崗定編

根據(jù)崗位屬性及未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展需要，將職能工作包分解至各部門所屬崗位，形成相應(yīng)的崗位職責(zé)。

（四）確定職能部門績(jī)效獎(jiǎng)金可分配額度（以下簡(jiǎn)稱“部門額度”）

（1）基于工作頻率與工作強(qiáng)度分析法，通過(guò)各主體測(cè)評(píng)打分，確定各職能部門的職能工作包得分。

（2）基于職能部門正職績(jī)效獎(jiǎng)金與所在職能部門績(jī)效獎(jiǎng)金的比例關(guān)系測(cè)算，確定部門正職得分。

（3）各職能部門職能工作包得分與各職能部門正職得分之和即為各職能部門總得分，再計(jì)算各職能部門總得分與公司職能部門總得分之間的比例關(guān)系，確定各職能部門績(jī)效獎(jiǎng)金可分配額度。

（五）確定職能部門薪酬總額

通過(guò)市場(chǎng)化數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)分析，尤其在薪酬總額管理受限的前提下，進(jìn)一步明確其職能部門與公司營(yíng)業(yè)收入的關(guān)系、職能部門與公司薪酬總額的關(guān)系。

（六）結(jié)合部門績(jī)效考核，確定職能部門績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)數(shù)

（1）部門績(jī)效考核在目標(biāo)管理考核的基礎(chǔ)上，以職能工作包履職的及時(shí)性與規(guī)范性作為評(píng)分依據(jù)，其權(quán)重的設(shè)置以各職能工作包與所屬部門職能工作包的比例為基準(zhǔn)確定。

（2）根據(jù)部門考核成績(jī)進(jìn)行全員排序，確定本部門考核等級(jí)及考核系數(shù)，同時(shí)結(jié)合各部門績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)算及對(duì)應(yīng)考核系數(shù)，確定該部門績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)數(shù)。

職能部門績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)數(shù)W=∑職能部門績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)算* {（部門W績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)算*部門W考核系數(shù)）/∑(各職能部門績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)算*對(duì)應(yīng)職能部門考核系數(shù)）}。

（七）結(jié)合部門員工履行職能工作包的情況，確定部門個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)數(shù)

（1）部門正職的考核內(nèi)容、考核方式、考核等級(jí)等同于部門考核等級(jí)，根據(jù)部門正職得分與部門總得分的 恒定比例關(guān)系（A%），得出部門正職績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)數(shù)。

（2）部門員工（含部門副職）個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金由部門正職按照個(gè)人履職部門職能工作包對(duì)應(yīng)工作職能的實(shí)際考核情況進(jìn)行部門內(nèi)部二級(jí)分配。

三、薪酬分配市場(chǎng)化改革難點(diǎn)分析

薪酬分配市場(chǎng)化改革是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，尤其是市場(chǎng)化的薪酬分配改革更是對(duì)員工傳統(tǒng)觀念的重大挑戰(zhàn)，一個(gè)方案的落地往往離不開(kāi)企業(yè)管理者的戰(zhàn)略決策與決心。從風(fēng)險(xiǎn)控制和推進(jìn)實(shí)施角度考慮，薪酬分配市場(chǎng)化改革落地實(shí)施將面臨以下難點(diǎn)：

（一）從“舒適區(qū)”中走出來(lái)，由上至下達(dá)成市場(chǎng)化共識(shí)思想

隨著《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》的不斷實(shí)施，多數(shù)國(guó)有企業(yè)從過(guò)去不斷做大做強(qiáng)的輝煌時(shí)期到如今的“降速觀望”，意味著傳統(tǒng)管理模式已不再適應(yīng)時(shí)代浪潮。

對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言，需要把握市場(chǎng)動(dòng)脈，同時(shí)公司管理者需打破“大鍋飯”“多做不如少做”的傳統(tǒng)思維理念，并通過(guò)良好的企業(yè)文化傳導(dǎo)至員工，形成由上至下的市場(chǎng)化共識(shí)思想。

（二）推行管理創(chuàng)新，倡導(dǎo)職能部門價(jià)值創(chuàng)造

采取市場(chǎng)化分配方式除了日常性的事務(wù)工資，可能還需要適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行管理創(chuàng)新，比如某些部門開(kāi)展從未涉及新增工作職能或現(xiàn)有人員無(wú)法支撐部分工作職能的履行。因此在分配實(shí)踐工作中，需充分考慮各部門工作包的大小、工作內(nèi)容的多少、工作任務(wù)的難易程度，在分配過(guò)程中向創(chuàng)造更大價(jià)值的多勞者傾斜。

（三）中層管理者面臨管理職責(zé)的挑戰(zhàn)性、要充分發(fā)揮管理授權(quán)的能動(dòng)性

中層管理者一方面肩負(fù)較以前更多職責(zé)，而部門整體表現(xiàn)直接影響中層管理者的薪酬，中層管理者將面臨愈來(lái)愈多的管理問(wèn)題；另一方面掌握部門內(nèi)部員工分配的權(quán)力，提升其管理工作的積極性與能動(dòng)性。因此市場(chǎng)化改革是倒逼中層管理者不僅僅是業(yè)務(wù)水平的提升、更是管理水平的拔高。

四、小結(jié)

薪酬分配市場(chǎng)化改革是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)適應(yīng)新市場(chǎng)環(huán)境的必經(jīng)之路，不僅能夠促進(jìn)國(guó)有企業(yè)各職能部門的創(chuàng)新意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，也是優(yōu)化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段。

通過(guò)部門職責(zé)、崗位職責(zé)市場(chǎng)化梳理與優(yōu)化，以解決現(xiàn)行部門間職責(zé)劃分不清、崗位間職責(zé)不明確的問(wèn)題，更重要的是基于公司未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展需求，賦予各部門全新的職責(zé)，促進(jìn)各部門提升相應(yīng)能力。

通過(guò)職能工作包所對(duì)應(yīng)工作職能的考核，改變“人浮于事”“干多干少都一樣”的工作風(fēng)氣，推動(dòng)各部門、各員工多勞多得，增強(qiáng)企業(yè)活力。

相關(guān)鏈接

國(guó)有企業(yè)，是指國(guó)務(wù)院和地方人民政府分別代表國(guó)家履行出資人職責(zé)的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)、國(guó)有獨(dú)資公司以及國(guó)有資本控股公司，包括中央和地方國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和其他部門所監(jiān)管的企業(yè)本級(jí)及其逐級(jí)投資形成的企業(yè)。

國(guó)有企業(yè)，由國(guó)家對(duì)其資本擁有所有權(quán)或者控制權(quán)，政府的意志和利益決定了國(guó)有企業(yè)的行為。國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，是中國(guó)特色社會(huì)主義的支柱。

國(guó)有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織形式，同時(shí)具有商業(yè)類和公益類的特點(diǎn)，其商業(yè)性體現(xiàn)為追求國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值，其公益性體現(xiàn)為國(guó)有企業(yè)的設(shè)立通常是為了實(shí)現(xiàn)國(guó)家調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，起著調(diào)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)各個(gè)方面發(fā)展的作用。

按照國(guó)有資產(chǎn)管理權(quán)限劃分，國(guó)有企業(yè)分為中央企業(yè)（由中央政府監(jiān)督管理的國(guó)有企業(yè)）和地方企業(yè)（由地方政府監(jiān)督管理的國(guó)有企業(yè)）。對(duì)于個(gè)別中央企業(yè)在國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中所承擔(dān)的責(zé)任較為特殊，歸屬于國(guó)務(wù)院直屬管理，這些中央企業(yè)屬于正部級(jí)。