邵海燕

（沙洲職業(yè)工學院，江蘇 張家港 215600）

引言

實行績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要組成部分，其目的在于吸引高層次人才，人盡其用，分配上重實績、看貢獻、向優(yōu)秀人才和重要崗位傾斜，能夠充分調動職工工作積極性，從而達到增強組織活力，促進事業(yè)可持續(xù)發(fā)展?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》提出高職院校應“提升高等教育質量，加強師資隊伍建設”，并明確指出“百年大計，教育為本，教育大計，教師為本。有好的老師，才能有好的教育”。關注高職教師的成長發(fā)展是提高高職辦學質量的關鍵。高職院校教師兼有教書育人、科學研究和社會服務三重角色，其自身及所承擔的角色都具有較高的發(fā)展需求，不能以簡單的薪酬刺激來對待。高職院校的績效工資改革更需要在研究“人”的基礎上，制定合理的績效工資制度，促進教師綜合成長與發(fā)展。

績效工資制度實行以來取得了一些成果，也存在許多需要改進的地方。如果僅把績效工資制度作為高職院校管理的一種手段，從物理層面進行薪酬分配以達到激勵效果，缺少對高職教師這個特殊群體的內在心理特征、成長需求的研究，往往效果并不理想，可能會產生許多新的矛盾。[1]績效工資的激勵作用應該建立在教師成長需求基礎之上，滿足教師的教學成長、專業(yè)成長、個人發(fā)展。考核體系的導向性與“人”的需求相一致，才能讓高職教師認可績效工資制度，進而產生內向驅動力，在實際的工作中真正激發(fā)出積極性。

以某市公辦高職院校作為調研對象，從教師成長需求的角度，探尋高職院?？冃ЧべY在制度制定、實施過程中存在的問題并提出改革建議。

1 從教師成長角度探究高職院?？冃ЧべY制度存在的問題

根據調查反饋結果，高職院?？冃ЧべY制度存在的主要問題如下。

1.1 崗位設置欠合理

許多教師認為，高職院校內各類崗位之間的比例分配不合理，同類崗位的崗位職責簡單劃一，沒有充分尊重不同教師的個性和特點，僅有32.2%的教師認為崗位設置能基本體現各類崗位的工作實績，15.3%的教師認為崗位設置只體現了身份。

1.2 績效考核指標體系簡單化

績效考核指標體系難以滿足教師的教學和專業(yè)發(fā)展。44.1%的教師認為績效考核應該綜合考慮，但應以教學質量為核心。在實際操作過程中，薪酬多少更多的是與工作量有關，很多教師認為這一方式過于簡單化，缺乏科學性。同時，對教學型和科研型的教師使用同樣的考核體系也不盡合理，38%的教師反饋目前最大的壓力是教學與科研難以兼顧。這一數據與職稱晉升對教師的壓力持平，也在限制高職教師的發(fā)展。

1.3 民主參與度不高

在績效工資制度制定、實施和反饋的整個過程中，教師的參與度不高，僅僅是少數管理部門在運作，影響了教師的心理需求（見表1）。

表1 民主參與度情況調查統(tǒng)計表

因此，充分了解和尊重教師的需求，研究制定能夠促進高職教師成長的績效工資制度，優(yōu)化人員配置，才能夠調動教師積極性，實現教師與高校的長期可持續(xù)發(fā)展。

2 從教師成長角度提出高職院?？冃ЧべY改革建議

2.1 深入開展高職院校崗位設置的功能分析，明確崗位職責，科學設比，充分尊重教師的差異化、個性化發(fā)展。

崗位設置是績效工資實行的基礎，直接影響績效的公平性?！妒聵I(yè)單位崗位設置管理試行辦法實施意見》（國人部發(fā)〔2006〕87號）詳細給出了崗位設置的類別和比例、各類崗位的任職條件、崗位設置的審核聘用和實施等意見，但在實際的設置過程中存在因人設崗、比例不合理、職責不明確等問題，難以體現人盡其用的原則。

高職院校的崗位設置要著眼全局，要根據各個院校不同的特點和發(fā)展目標，從學科建設、整體發(fā)展的大局著想，科學地進行管理崗位、專技崗位、工勤以及特殊崗位的設置。不同崗位的業(yè)績不同，對學校的貢獻也不一樣，既要看到差別又要兼顧公平。

崗位設置應向一線教師傾斜，對其崗位職責的分析不能簡單地以職稱來劃分，而是要根據不同教師的特長，設置教學為主型、研究型、教學科研型等不同類型的崗位，滿足其差異化發(fā)展，充分考慮不同教師特點量才而用，為教師提供更為廣闊的發(fā)展空間。[2]對符合“雙肩挑”的人員嚴格把關，實行就高原則，對急需的高層次人才等特殊需要設置特設崗位，引進優(yōu)秀人才。對高職行政崗位的設置，要避免懶政和僵化，認為難以量化就照搬照抄原有的崗位責任書，應該重新梳理業(yè)務流程，在工作分析的基礎上，明確每個行政崗位的職責、權限以及任職條件，對關鍵性崗位和普通崗位要有所區(qū)分，為行政崗位人員的個人績效考評提供基礎保障。只有兼顧專技、管理人員的崗位設置，才能盡量減少不公平感，便于不同特點的教職工充分發(fā)揮特長，優(yōu)化人員配置，提高學校的辦學和發(fā)展水平。

績效分配要充分考慮各崗位的差異性，比如以教學為主的教師崗位應當增加固定工資的比例，減少績效部分，讓這部分教師安心教學；而以科研和社會服務為主的教師則應該增加績效比例，激發(fā)他們的科研積極性。在獎勵、職稱晉升等個人發(fā)展方面，只有充分考慮差異性、保持公平性，才能真正滿足不同特點教師的需求，促進教師成長發(fā)展。

2.2 建立多元化考核指標體系，以指標為引導，在滿足教師正當需求的基礎上，促進教師的教學發(fā)展、專業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展。

（1）高職院校肩負培養(yǎng)高素質技術技能型人才以促進地方經濟發(fā)展、服務地方產業(yè)結構轉型升級的重任。教師的職責是教書育人，應當始終把教學當作高職院校的基礎工作和核心任務來抓，要以不斷提高教學質量為目的。在制定績效考核指標時，教學上的考核要數量與質量相結合。一是對教師的教學工作量制定一個基本要求，引導教師把主要精力投入到教學工作中去，同時也要設定上限，避免明顯超出教學能力和時間的教學安排出現；二是對教學能力的評價，不能簡單地與學生成績掛鉤，而是要看教師設計和實施教學的能力、評價和幫助學生學習的能力、實踐課程的組織和安排能力等。教學效果通常難以在短時間內體現，因此制定評價指標時要盡可能量化，制定多元考核評價標準，盡量減少主觀性因素，增加評價的主體，將學生、同行、專家的意見按照比例采信，擴大信息來源，體現考核評價的公平性。

教師在選擇這一職業(yè)時，通常都是因為熱愛教育事業(yè)，要比一般人更注重價值感和成就感，在教學過程中享受授業(yè)解惑的樂趣和學生的尊重，所以其對教學發(fā)展的需求可以說是與生俱來的。但因為各種原因，高職教師在教學上被忽視的現象普遍存在?？冃е笜说膶蛐?，要通過合理科學的考核體系來引導教師提高教學能力，這也符合教師教學能力發(fā)展的客觀需求。

（2）科研和社會服務是高職院校向高水平發(fā)展的新方向。上海城建職業(yè)學院院長葉銀忠教授接受城市訪談采訪時談到，沒有好的科研作支撐，教學內容會脫離科技和行業(yè)發(fā)展，教師的專業(yè)能力和水平難以提高，人才培養(yǎng)就會遇到天花板，水平也上不去。[3]從教師專業(yè)發(fā)展的角度看，科研在高職院校的績效考評中必須有所體現。科研考核要看重質量，對論文的質量、項目級別、獲獎的含金量等都要給出一定的標準，要有意識地引導科研往科技研發(fā)、成果轉化的高質量方向發(fā)展，以促進教師在專業(yè)水平上的提高。專業(yè)水平的提升不僅能反過來促進教學水平的提升、專業(yè)自信的提升，同時也能激勵教師的正向發(fā)展，滿足教師的專業(yè)發(fā)展需求。

高職院校管理部門，應通過科學合理地設置科研評價指標，完善高職院?？蒲羞\行機制，強調前沿性和先進性的評價模式，構建以科研成果產業(yè)化為重點的考核模式，實現教師科研轉化帶來的成就感和利益，擴大高職院校的社會影響力。[4]

在調研中，很多教師反應教學與科研難以兼顧。人的精力是有限的，通常只能專注一個方面的發(fā)展，要求教師成為全才是不符合人才成長規(guī)律的。所以對于不同崗位的教師考評指標要有所不同，尊重教師的差異性和特長，建立充分考慮教學、科研、社會服務的動態(tài)考評體系。應重視個性化，將探尋教師的個人專長及能力與崗位之間相匹配作為評價的主要目的。

2.3 政策制定和宣傳要注重參與度，評價過程要公開公正透明，結果反饋及時暢通，創(chuàng)造和諧工作環(huán)境和工作文化。

高職教師隊伍具有更高的組織依存性，無論工作特征還是心理需求都區(qū)別于一般人群，因此其工作績效具有形式上的內隱性和考核上的非經濟性，這些特征決定了高職教師的績效考核僅靠制度約束是不夠的，更多地要靠內在自主行為。[5]組織認同是高職教師文化成長和心理成長的需求，對組織的認同度越高，績效考核實施的效果就越好。

（1）加強民主參與，注重公平感，營造良好的制度環(huán)境。調研中發(fā)現，在高職院校績效工資改革中，教師的參與度普遍不足，對績效政策的了解程度也不高，產生了很多誤解。管理部門在制定績效政策的時候應該廣泛聽取不同崗位、不同專業(yè)、不同職務職稱人員的意見，在考慮考核指標的時候才能更全面，讓教職工參與到政策的制定中來，并且要嚴格程序，通過教職工代表大會的表決，提高民主管理水平，也提高教職工的參與性和對公平性的體驗。這對高職教師的情感滿足非常重要，是加強組織認同的有效手段之一。

評價過程要基于事實基礎，數據可查，程序要公開透明。有研究表明，即使當所獲利益變少時，只要組織將程序向員工公布，其公正性得到認可，員工也會對組織維持原有的認同。因此，高職院校管理者在實施績效評價時，如果能夠將操作的程序和規(guī)則向教師公布并接受監(jiān)督[6]，無論結果如何，教師的組織認同感還會繼續(xù)存在的。

（2）注重組織內部的成員關系，增加考評主體多樣性，以團隊考評來促進成員之間的協(xié)作關系?？冃Э己说闹笜耸嵌鄻有缘?，其評價者也應該是多樣性的，而不是由一兩個職能部門或者領導的一家之言來決定。比如科研評價可以由科研部門負責，引入相關企業(yè)或者行業(yè)專家的評價；教學條線要引入學生、同行和專家的不同意見。避免由單個評價者來決定業(yè)績水平，既相對客觀全面，也減少組織內部成員之間因個人成見和主觀因素導致的評價偏差。同時要進行培訓，要保持評價者對績效評價理解上的一致性，評價者的評價能力直接關系到績效評價的效果和公平性。

績效考核直接與薪酬收入掛鉤，無形中在教師中形成了競爭關系。如果能在公平環(huán)境中形成良性競爭，可以提高整個組織的績效；如果這種競爭關系處理不當，則可能形成組織內部成員間的敵對和不滿情緒。因此在績效考核中不僅要注重教師的個人業(yè)績，同時也要注重對教學和科研團隊整體的績效考核，以此來樹立成員的集體觀念和協(xié)作理念，有助于形成良好的教學和科研氛圍。組織內部的成員關系也是增強組織認同的重要因素。

（3）善用績效考核結果，體現人文關懷，營造良好的工作環(huán)境和校園文化。

績效考核的結果要用于教師們關心的熱點問題上，提高教職工的薪酬待遇，暢通職稱評審通道，豐富培訓渠道和機會，拓寬專業(yè)眼界等。

通過考核發(fā)現問題，對業(yè)務上有困難的教師要發(fā)揮年長骨干教師的傳幫帶作用，組織教學經驗交流會、業(yè)務研討會，增加交流渠道。學校發(fā)揮橋梁作用，積極打造教學團隊和科研團隊，提供相應的資源和平臺，通過團隊形式幫助青年教師迅速成長。組織管理層要善于發(fā)現和了解不同教師的需求，尊重教師的個體化差異，充分體現人文關懷，營造良好的工作氛圍。

在調研中發(fā)現，高職教師對公平環(huán)境與和諧關系有很高的訴求。工作環(huán)境和校園文化是組織文化的折射。教師對組織文化的認可，對其自身的發(fā)展及其重要，不僅能夠穩(wěn)定教師隊伍，吸引人才，還能將教師的個體發(fā)展引向高職發(fā)展的大方向，實現個人和組織的共同發(fā)展。惟有如此，高職院校的績效工資制度才會凸顯效果，高職人力資源管理的目標才能得以順利實現。