姚琳

摘 要：為進一步貫徹落實國資委關(guān)于深化市屬國有企業(yè)改革三年行動計劃的要求，? 集團應(yīng)堅持將深入國有企業(yè)內(nèi)部人事管理三項制度改革與推進企業(yè)現(xiàn)代化治理和高質(zhì)量發(fā)展相融合，借助績效管理的“助推器”作用，重點在績效管理上發(fā)起機制革命，推動實現(xiàn)“干部上下實績說話、收入增減效益說話、員工進出能力說話”的內(nèi)部人事管理機制改革，提升? 集團管理效率和經(jīng)營效益，爭當市屬國有企業(yè)改革三年行動“尖子生”，助力? 集團高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);績效管理;三項制度改革

中圖分類號：F276.1? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）24-0079-03

引言

深化改革是國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路，是新形勢下落實全面從嚴治黨的必然要求。20世紀80年代初，國有企業(yè)開始了經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換革命之路，在改革開放40余年來的歷史進程中，計劃經(jīng)濟體制下的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式越來越暴露出違和感，國務(wù)院對國有企業(yè)也進一步提出了深化內(nèi)部勞動、人事、分配制度改革要求（以下簡稱“三項制度改革”），從管理制度上打破“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”以及“大鍋飯”現(xiàn)象。近年來，? 集團堅持將深入國有企業(yè)內(nèi)部人事管理三項制度改革與推進企業(yè)現(xiàn)代化治理和高質(zhì)量發(fā)展相融合，構(gòu)建全面、全員、全業(yè)績導(dǎo)向的績效管理體系，在“干部能上能下、收入能增能減、員工能進能出”上下功夫，完善國有企業(yè)市場化經(jīng)營機制，大大激發(fā)了? 集團廣大干部、職工的干事創(chuàng)業(yè)潛能和創(chuàng)新創(chuàng)造活力。

一、國有企業(yè)三項制度管理痛點

1.“干部能上能下”的常態(tài)化機制不夠嚴格，“鐵交椅”的根本性問題有待解決。國有企業(yè)內(nèi)部人事管理理念受組織部、國資委等上級政府主管行政部門管理的影響，導(dǎo)致國企行政化管理的思想根深蒂固。雖然近年來，在全面從嚴治黨的要求下，國有企業(yè)已經(jīng)開始進入現(xiàn)代化企業(yè)治理的改革浪潮中，逐步加大了對履職不到位、工作不盡責(zé)、業(yè)績不如意、安全有風(fēng)險、廉潔有漏洞管理者的處理力度。但總體來說，這種處理仍屬于個別案例，流動范圍和程度也很有限，這自然在管理者中，特別是資格老、資歷深的管理者中，產(chǎn)生了居功自傲、躺在功勞簿上沾沾自喜的現(xiàn)象，這些管理者的與崗位、薪酬不相匹配的業(yè)績和素質(zhì)，會直接影響正能量的企業(yè)氛圍，更阻礙青年人才的發(fā)展。

2.“收入能增能減”的差異化分配機制不夠到位，“只增不減”的“鐵工資”錯覺和“平均主義”的“大鍋飯”傾向有待加大破除力度。相比另兩項制度，“收入能增能減”的改革推進力度相對明顯。根據(jù)國資委對于工效掛鉤的工資總額管理機制要求，國有企業(yè)工資總額與企業(yè)經(jīng)營效益建立了掛鉤關(guān)系，但“十三五”期間，國家各行業(yè)經(jīng)濟高速發(fā)展，在“水漲船高”的大環(huán)境下，員工收入普遍提升，給員工帶來了收入“只增不減”的錯覺，忽略了個人的崗位業(yè)績和能力素質(zhì)。另外，“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的分配理念雖然在改革開放40余年來的洗禮中已經(jīng)深入人心，但國有企業(yè)中管理者的“老好人”思想，以及簡單粗暴的績效評價體系，難以有力支撐企業(yè)內(nèi)部獎金池的二次分配，導(dǎo)致出現(xiàn)只在加法上“做文章”、只做加法不做減法的“平均主義”。

3.“員工能進能出”的雙向選擇大門不夠暢通，“社會責(zé)任”成為“鐵飯碗”的“保護傘”?！澳苓M能出”可謂是三項制度改革中難度最大、阻力最大、要求最高的一項。國有企業(yè)給社會展現(xiàn)的是“進了企業(yè)門，就是公家人”的形象，國企所具備的不僅僅是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營功能，更多的是社會功能。既要接納消化政府安置人員，又無法高薪保留稀缺人才，更無法淘汰冗余人員，這導(dǎo)致國有企業(yè)出現(xiàn)稀缺人才的“難以引進”、冗余人員的“無法退出”、社會輿論的“莫須有”監(jiān)督制約的惡性循環(huán)。

4.“績效管理”的意識不夠深入人心，中國式績效管理流于形式?？冃Ч芾硎侵附M織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，通過建立對工作成果、行為態(tài)度、能力素質(zhì)的全面科學(xué)評價方法，利用績效管理的杠桿作用，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，激發(fā)員工工作積極性和主觀能動性。但國有企業(yè)因其特有的歷史背景，在其中市場機制的主導(dǎo)作用不明顯，“鐵飯碗、大鍋飯”思想根深蒂固，管理方式簡單，管理主觀性強，加之國企“進出大門不暢”，人員流動性小，“中國式”人情關(guān)系復(fù)雜以及“槍打出頭鳥”的思想作崇，使得國企大多普遍存在著“大而不強、入不敷出、管卻無效”的問題，“結(jié)果差不多、干多干少差不多”，使得績效管理成為一句空談。

二、三項制度改革中的XX集團績效管理

從本質(zhì)上來講，三項制度改革屬于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的變革，是通過推動企業(yè)建立現(xiàn)代化管理制度，實現(xiàn)“干部上下實績說話、收入增減效益說話、員工進出能力說話”的目標。而績效管理改革則是三項制度改革中最重要的環(huán)節(jié)和舉措，通過績效管理可保證個人發(fā)展目標和組織發(fā)展目標的高度一致性和有效聯(lián)動性，同時，針對不同類型的企業(yè)和人員，采用驅(qū)動式的勞動、人事、分配改革思路，可確保員工業(yè)績評價全面、客觀，并與薪酬分配關(guān)聯(lián)緊密。

1.建立科學(xué)先進的績效管理理念和考核體系，強調(diào)績效溝通和復(fù)盤分析。中國式績效管理的流于形式，根本上是管理理念的落后，把考核打分錯誤地等同于績效管理。近年來，? 集團立足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)深化改革思路，對照集團高質(zhì)量發(fā)展的新要求，打破常規(guī)，積極探索和推進績效改革工作，建立起以組織績效和個人績效為兩大抓手的全面、全員、全業(yè)績導(dǎo)向的績效管理體系。組織績效范圍覆蓋集團本部各部門及下屬分、子公司，個人績效覆蓋集團中層到基層各級員工，同時，集團采取不同方式分類實施績效管理，實現(xiàn)組織績效與個人績效兩個績效主體責(zé)任的層層落實，目標分解到位，責(zé)任落實到位。推行績效分析和交流機制，明確各級考核人員應(yīng)在工作目標設(shè)定時通過上下互動，與員工達成一致;應(yīng)在工作過程中及時交流工作進度、跟蹤預(yù)警、輔導(dǎo)糾偏;須在考核結(jié)束1周內(nèi)及時將考核結(jié)果反饋給員工，并就工作計劃完成情況和綜合表現(xiàn)進行充分的績效溝通，就員工績效短板和優(yōu)勢進行分析，肯定成績，彌補不足，做好績效復(fù)盤，并要求員工將溝通過程形成書面記錄。