羅思瑜

[摘 要]新經(jīng)濟(jì)時代，人力資本已成為企業(yè)的核心競爭力之一，企業(yè)之間的競爭很大程度上取決于人力資源的開發(fā)和績效管理的水平，績效管理是人力資源管理的核心，通過研究不同績效管理理論，選擇適合企業(yè)自身的績效管理辦法，激發(fā)調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]績效管理;企業(yè);績效考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.103

1 目標(biāo)管理績效考核法

目標(biāo)管理最早是由彼得·德魯克提出的，他認(rèn)為，目標(biāo)管理是先由企業(yè)確定在某一階段的目標(biāo)，然后由各個部門和員工根據(jù)總目標(biāo)，確定部門目標(biāo)和員工目標(biāo)，并積極主動使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理考核辦法，它是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間一個雙向的互動過程，該辦法認(rèn)為有了目標(biāo)才能更好地做好工作，工作完成后，管理者根據(jù)目標(biāo)完成情況對下級進(jìn)行考核獎勵。

目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟主要分為五個部分：一是確定工作職責(zé);二是明確具體的工作目標(biāo);三是審閱目標(biāo);四是實(shí)施過程;五是考核總結(jié)。該考核理論是有意識的為組織和員工設(shè)立一個目標(biāo)，通過考核措施，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)績效的目的。

根據(jù)實(shí)施步驟，目標(biāo)管理績效考核法的操作流程（見圖1）如下：

一是建立工作目標(biāo)列表。工作目標(biāo)列表由上級和員工共同完成，目標(biāo)的制定者同時也是目標(biāo)的實(shí)施完成者。二是明確目標(biāo)業(yè)績考核方法。通過收集相關(guān)數(shù)據(jù)信息，明確如何衡量考核業(yè)績，并建立科學(xué)合理的考核機(jī)制。三是實(shí)施業(yè)績評價。在給定的工作完成期內(nèi)，將實(shí)際完成業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績相對比，評價業(yè)績是否達(dá)到，達(dá)到目標(biāo)給予獎勵，同時提出下一階段的目標(biāo)。

一旦確定企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)，要讓每一位管理者和員工形成共識，齊心協(xié)力，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得的具體的指標(biāo)，是每一個人必須完成的工作，績效考核也是自上而下從每個層次的員工都要進(jìn)行的，單純的只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的，企業(yè)的發(fā)展也會受到制約。

2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法

關(guān)鍵業(yè)績考核法是通過對企業(yè)經(jīng)營管理過程中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行目標(biāo)式量化，對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。它是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過分析員工的工作績效特征，反映企業(yè)部門和個人在一定期限內(nèi)關(guān)鍵性量化指標(biāo)并進(jìn)行考核的一種方法。

關(guān)鍵業(yè)績考核法的操作流程（見圖2）如下。

一是明確企業(yè)總體的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展方向，從增加利潤、提高盈利能力等方面依次確定發(fā)展重點(diǎn)，并通過科學(xué)的考核指標(biāo)體系進(jìn)行考核。二是確定企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略分目標(biāo)。將企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)按照內(nèi)部的某些流程分解為不同的分目標(biāo)，這樣一來，分目標(biāo)一一實(shí)現(xiàn)的過程即為戰(zhàn)略總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。三是內(nèi)部流程的整合與分析。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)是以內(nèi)部流程的整合分析為基礎(chǔ)，是員工明確自己的工作是為哪一個流程服務(wù)，同時會對其整體的運(yùn)作產(chǎn)生怎樣的影響，因此，開展該工作的前提是進(jìn)行內(nèi)部流程的整合與分析。四是各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取。根據(jù)各部門職能，對戰(zhàn)略總目標(biāo)進(jìn)行分解，與此同時，要兼顧其他部門上級指標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度。五是形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。根據(jù)各部門的關(guān)鍵指標(biāo)業(yè)務(wù)流程及其他工作內(nèi)容，對部門的分目標(biāo)進(jìn)行分析分解，建立企業(yè)總體的目標(biāo)流程，并建立與之相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。

3 平衡計(jì)分卡績效考核法（BSC）

平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)教授設(shè)計(jì)的，該考核辦法實(shí)際上是把企業(yè)的評價系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，并把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的操作目標(biāo)和可測量的評價體系，從而實(shí)現(xiàn)績效考評和發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，它是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)整體的過程，使整個績效考核更加完善。

平衡計(jì)分卡是把組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有形的可衡量的指標(biāo)體系，它來源于企業(yè)的組織戰(zhàn)略，企業(yè)管理層將客戶留存率、客戶滿意度、市場份額等轉(zhuǎn)換成一組具體的指標(biāo)，管理層需要對影響顧客滿意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的因素重點(diǎn)關(guān)注，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等只有轉(zhuǎn)化為營業(yè)額的增加、利潤的增加、成本的降低才能為企業(yè)帶來效益。

平衡計(jì)分卡的考核流程（見圖3）如下：一是建立企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展任務(wù)目標(biāo)。通過采集企業(yè)各種相關(guān)關(guān)鍵信息，運(yùn)用SWOT分析法，對企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)的分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展任務(wù)目標(biāo)。二是發(fā)展戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識。企業(yè)的管理層預(yù)、員工應(yīng)就企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行充分的溝通并達(dá)成共識，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)設(shè)定具體的績效考核指標(biāo)。三是根據(jù)企業(yè)實(shí)際參考其他成功企業(yè)的做法，確定自己企業(yè)的量化考核指標(biāo)，形成具體的、可量化的、可衡量的業(yè)績考核指標(biāo)體系。四是內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)。通過各種信息渠道的宣傳，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，并把績效目標(biāo)以及具體的衡量體系、指標(biāo)逐一落實(shí)到各級組織及各個員工。五是績效目標(biāo)值的確定。通過設(shè)定績效考核體系，明確每周、每月、每季度、每年的業(yè)績指標(biāo)體系，并對照企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，將每位員工及管理者的薪酬與績效目標(biāo)掛鉤，形成績效獎懲機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。六是績效考核的實(shí)施。為保證該考核法的順利實(shí)施，應(yīng)該不斷強(qiáng)化和加強(qiáng)各個管理部門之間的協(xié)調(diào)，完善人力資源系統(tǒng)，定額定編定崗，同時注重員工的培訓(xùn)與開發(fā)，完成季度及年度工作任務(wù)。七是績效考核指標(biāo)的調(diào)整。在績效考核結(jié)束后，應(yīng)及時向各個部門反饋績效考核結(jié)果，聽取員工的建議和意見，同時對考核結(jié)果進(jìn)行評估和分析，優(yōu)化考核指標(biāo)，形成科學(xué)的考核體系。

4 全方位績效考核法（360）

全方位績效考核法是一種較為全面的績效考核辦法，該辦法注重從多方面、多主體獲得被考核者的信息，這些信息的來源包括被考核者的上級、下屬、同事，內(nèi)部的各個部門。考核辦法的實(shí)施首先是聽取意見，填寫相關(guān)的調(diào)查考核表，然后對被考核者作出評價，討論制定下一年度的績效目標(biāo)，通過這種多方面、多維度的評價，可以得到一個較為全面公正的評價結(jié)論，同時結(jié)合目標(biāo)管理和一定程度上的分析排序，將考核指標(biāo)盡可能量化，達(dá)到考核目的。

該考核辦法的優(yōu)點(diǎn)：一是打破了傳統(tǒng)的由上級直接考核下屬的制度，避免了在考核中由于個人因素發(fā)生的考核不客觀不科學(xué)的現(xiàn)象。二是在該考核辦法中，若一個員工需要影響多個人是比較困難的，從多個角度獲取信息更為準(zhǔn)確。三是多方位全面的信息反饋有助于提高被考核者的能力，增加他們工作的主動性和積極性，提高員工的工作效益。

該考核辦法的不足：一是考核成本高，相對費(fèi)時費(fèi)力，由多人共同完成，可能導(dǎo)致考核成本的上升。二是可能成為某些員工公報(bào)私仇的途徑和機(jī)會。三是考核培訓(xùn)的工作難度比較大，要對參加考核培訓(xùn)的員工進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，使其理解、支持考核辦法。

全方位績效考核法（見圖4）流程如下：一是上級考評。上級考評的實(shí)施者一般是被考核的直接領(lǐng)導(dǎo)，也是該考核體系中主要的考核參與者。二是同級考評。一般選取被考核者工作聯(lián)系密切的同事，他們對被考核者的工作較為熟悉。三是下屬考評。下級對上級進(jìn)行考評體現(xiàn)了企業(yè)的民主管理，對提高企業(yè)管理者的管理水平有著非常重要的作用。四是自我考評。自我考評時，自己對自己平時工作表現(xiàn)的一種評價，一方面有利于提高自我管理能力，另一方面可以取得下屬同事對績效考核工作的支持和理解。五是客戶考評。選取經(jīng)常與被考評者打交道的客戶，聽取他們的建議和看法，衡量被考核者的工作實(shí)效。

績效考核是以提高企業(yè)經(jīng)營水平和經(jīng)營效益為中心的，其是一個循序漸進(jìn)的、螺旋形上升的過程，不同類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)，要選取適合自身實(shí)際情況的績效管理辦法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

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