崔艷玲

摘要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略的深入實施及全面預(yù)算管理的有機整合，為我國企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得了一席之地。企業(yè)全面預(yù)算管理的實施是以戰(zhàn)略性、全員化、導(dǎo)向性為特點，成為了企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略進步的強有力支持。如何提高企業(yè)的全面預(yù)算管理水平，對于促進企業(yè)改革和提高經(jīng)濟管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力，都具有非常重要的指導(dǎo)意義。然而，企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，存在工作流于形式、重視不夠、核算方法單一、缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)、評價和激勵機制不完善等問題，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理未能充分落實其宗旨和功能。本文主要從全面預(yù)算的核算方法及機制完善方面入手，建立企業(yè)全面預(yù)算的時間周期監(jiān)管模式，對其進行節(jié)點性管控，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標建立企業(yè)全面預(yù)算的考評和激勵機制，提升創(chuàng)新業(yè)務(wù)部營收貢獻額等幾個方面，概述了企業(yè)全面預(yù)算管理的過程，從而提煉出企業(yè)全面預(yù)算管理實施中存在的問題，并提出關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算管理制定和實施中的具體對策建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;企業(yè);公司治理

企業(yè)全面預(yù)算管理的一個基本特征：主要表現(xiàn)在以“三全”：建立全方位、全過程、全員共同參與的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行的企業(yè)預(yù)算管理體系模型。全方位，即企業(yè)所有的業(yè)務(wù)活動均納入全面預(yù)算管理體系;全過程，即各項業(yè)務(wù)活動的事前、事中、事后都納入全面預(yù)算管理體系。全員參與，即每個部門、每個工作崗位、每個員工共同參與預(yù)算的編制和執(zhí)行。制訂和推出一套完全符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實際需求的全面預(yù)算管理體系，有助于企業(yè)的平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算編制方案的確定

企業(yè)全面預(yù)算管理編制啟動前，財務(wù)部會同預(yù)算管理部門進行年度預(yù)算編制方案的制定，包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、成本費用類別、事業(yè)部及部門層級、總體戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合內(nèi)容，全面預(yù)算管理中間環(huán)節(jié)的審核控制、責任到人等，均將在方案中進行具體體現(xiàn)，以確保企業(yè)全面預(yù)算編制的落實。

（二）預(yù)算編制前召開全員啟動會

企業(yè)全面預(yù)算具有戰(zhàn)略性、前沿性、導(dǎo)向性等特點，所以在全面預(yù)算編制方案確定后，應(yīng)召開全體動員會，宣導(dǎo)預(yù)算的重要性及全員的職責落實。由財務(wù)部牽頭，確定企業(yè)全面預(yù)算編制的總體要求，時間節(jié)點，預(yù)算編制各項數(shù)據(jù)表梳理等。同時戰(zhàn)略目標規(guī)劃同步結(jié)合落實。

（三）編制業(yè)務(wù)、職能及資金預(yù)算

業(yè)務(wù)部門根據(jù)往年的業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)、目前的業(yè)務(wù)市場行情、政策變化及下一年度業(yè)績目標，編制當年部門的主營業(yè)務(wù)收支管理預(yù)算、資金管理預(yù)算及其他業(yè)務(wù)相關(guān)的成本費用管理預(yù)算等;職能部門結(jié)合往年歷史數(shù)據(jù)及下一步戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合考慮部門層級管理費用、人員規(guī)劃及集團總分攤費用的預(yù)算等進行編制;并按時提交財務(wù)部及預(yù)算管理部門。

（四）編制匯總預(yù)算

財務(wù)部編制匯總預(yù)算，結(jié)合集團總戰(zhàn)略指標，綜合各部門上報的預(yù)算數(shù)據(jù)編制集團整體預(yù)算初稿，并對比分析預(yù)算的合理性及下一步調(diào)整建議和方案。對于重大變動的數(shù)據(jù)進行重點披露，以提示企業(yè)管理者進行關(guān)注。

（五）預(yù)算確認調(diào)整協(xié)調(diào)會

對于企業(yè)全面預(yù)算的初稿，財務(wù)部門以及預(yù)算管理部門征求各部門意見，對于相關(guān)數(shù)據(jù)的確認及調(diào)整進行數(shù)據(jù)溝通確認，對于產(chǎn)生重大影響及重大變化的數(shù)據(jù)，進行披露確認。財務(wù)部結(jié)合戰(zhàn)略目標確認預(yù)算初稿調(diào)整內(nèi)容。同時對于年度預(yù)算稿涉及的調(diào)整的問題，進行審批權(quán)限設(shè)計。如預(yù)算變化在5%以內(nèi)由部門負責人審批，10%以內(nèi)由事業(yè)部負責人審批，超過10%必須經(jīng)集團董事會審批方可調(diào)整。從而提升預(yù)算的嚴肅性和權(quán)威性。

（六）企業(yè)高管層確認企業(yè)全面預(yù)算

將全面預(yù)算初稿呈報集團高管層，由高管層結(jié)合年度目標進行數(shù)據(jù)核準，確認相關(guān)預(yù)算的合理性和規(guī)范性。結(jié)合實際經(jīng)營情況，提出可能出現(xiàn)預(yù)算偏差的相關(guān)事項或問題，對可能出現(xiàn)的偏差進行預(yù)估。形成高層全面預(yù)算確認稿。

（七）報董事會確定終稿預(yù)算下達預(yù)算指標

對于已經(jīng)確認的全面預(yù)算確認稿，提報董事會審批，最終確定預(yù)算終稿。根據(jù)最終預(yù)算稿進行預(yù)算指標下達。

（八）全面預(yù)算執(zhí)行和控制

以月度、季度、年度為周期監(jiān)控全面預(yù)算數(shù)據(jù)的變化。各管理部門結(jié)合全面預(yù)算數(shù)據(jù)，各司其職。以時間為周期，以預(yù)算執(zhí)行部門落實責任為基礎(chǔ)，進行企業(yè)全面預(yù)算的監(jiān)督管理，對于出現(xiàn)預(yù)算偏差或不可預(yù)見問題影響到預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行，應(yīng)及時提報財務(wù)部及預(yù)算管理部門，以及時作出應(yīng)對調(diào)整。

（九）全面預(yù)算考評和激勵

全面實施預(yù)算的考評和獎懲是實現(xiàn)預(yù)算全面履行的基礎(chǔ)和保證，預(yù)算的執(zhí)行也是企業(yè)實施全面預(yù)算監(jiān)督管理工作的重要環(huán)節(jié)。如果沒有完善的考評和激勵機制，會導(dǎo)致責任不能落實，對于預(yù)算執(zhí)行行為不能準確給予考評指正，將影響全面預(yù)算執(zhí)行的權(quán)威度。不斷對考評指標的合理性和激勵效果進行評估，從而完善企業(yè)全面預(yù)算的全過程監(jiān)管及考評激勵機制，對企業(yè)全員預(yù)算管理至關(guān)重要。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理實施中的問題

（一）重視程度不夠，預(yù)算目的認識不清

在實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門人員認為預(yù)算無關(guān)緊要，預(yù)算是財務(wù)部門的任務(wù)等錯誤認識。并且在預(yù)算數(shù)據(jù)編制時因人員專業(yè)水平參差不齊，思想意識不到位且未充分考慮業(yè)務(wù)的實際市場情況，只是按照固定預(yù)算或增量預(yù)算模式進行數(shù)據(jù)的測算和疊加，導(dǎo)致全面預(yù)算與企業(yè)實際情況脫離。甚至部分員工認為預(yù)算就是企業(yè)用來控制員工的工具，所以為了能容易實現(xiàn)預(yù)算指標，鉆預(yù)算管理的空子，出現(xiàn)提報虛增費用或者虛減收入指標的現(xiàn)象，這也是對全面預(yù)算目的認識不清的表現(xiàn)。因此，在預(yù)算人員的啟動會和日常管理中，要充分重視全面預(yù)算的目的和意義。注重全面預(yù)算的實施是衡量一個企業(yè)管理水平的重要因素。

（二）全面預(yù)算方法單一，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)

在企業(yè)全面預(yù)算編制過程中，許多企業(yè)采用單一的預(yù)算編制方法，如固定預(yù)算編制方法、增量預(yù)算編制方法、可變因素平衡預(yù)算編制方法等。一種編制方法容易受限于相對固定的數(shù)據(jù)計算模式和較差的可比性，在預(yù)算編制過程中不易發(fā)現(xiàn)因編制方法而被忽視的業(yè)務(wù)問題。

全面預(yù)算實施基于歷史數(shù)據(jù)或者增量目標的測算，形成了逐年延續(xù)的預(yù)算模式。但如果出現(xiàn)某一年下滑的問題，如2020年度大部分企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)均出現(xiàn)明顯下滑，那么按照戰(zhàn)略目標在2021年應(yīng)該增長30%，但是因為2020年度下滑，可能導(dǎo)致2021年增長需要在50%以上，否則將脫離原有戰(zhàn)略目標。企業(yè)3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃，在企業(yè)全面預(yù)算中經(jīng)常被忽視，導(dǎo)致預(yù)算的內(nèi)容缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，同企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生差異，不利于下一步企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的落實。

（三）全面預(yù)算考評不到位，缺乏有效的考評與激勵機制

企業(yè)全面預(yù)算管理除了保證數(shù)據(jù)的客觀性和全面性，還要考慮對于全面預(yù)算管理的考評機制，很多企業(yè)因為全面預(yù)算管理缺乏考核和激勵機制，導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行不到位的問題。比如以上一年度業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進行增量方式，設(shè)定下一年的目標，在了解預(yù)算指標設(shè)定方式后，為了能容易實現(xiàn)下一年度目標，預(yù)算目標制定人會在上年度末對于超額完成任務(wù)時，將部分業(yè)務(wù)預(yù)留到第二年，從而有意壓低第二年指標，未能充分調(diào)動其積極性完成更高的指標。從而導(dǎo)致預(yù)算計劃無法實現(xiàn)，預(yù)算考核激勵不到位，直接影響到企業(yè)全面預(yù)算的落實和企業(yè)價值的最大化。最有效的方法就是建立考評激勵機制，調(diào)動員工積極性實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標。

（四）業(yè)財融合較弱，全面預(yù)算管理系統(tǒng)不完善

在企業(yè)全面預(yù)算管理中，很多企業(yè)是基于手工預(yù)算管理完成整個企業(yè)的預(yù)算管理。與業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)對接采用傳統(tǒng)方式，效率低，容易出錯。而且預(yù)算調(diào)整審批工作量大。也使得企業(yè)的全面預(yù)算管理無法與市場接軌，無法及時做出反饋和調(diào)整。通常很多企業(yè)的會計系統(tǒng)沒有與業(yè)務(wù)部門的OA系統(tǒng)連接，導(dǎo)致預(yù)算管理不到位、不及時的問題，影響企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行。也影響了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對預(yù)算管理的決策機會。

（五）預(yù)算與決算對比結(jié)合被忽視

企業(yè)通常非常重視全面預(yù)算的編制、指標的設(shè)定、細節(jié)的控制等細節(jié)。但在年度決算中，往往關(guān)注一些核心指標的完成情況，如業(yè)績完成情況、利潤實現(xiàn)情況等。而忽略了全面預(yù)算管理的細節(jié)、全面預(yù)算執(zhí)行的有效性以及過程監(jiān)督中的利弊，導(dǎo)致對決算的分析和總結(jié)不足，對下一步全面預(yù)算管理的指導(dǎo)意義有限。

三、全面預(yù)算管理實施中的對策

（一）建立科學全面的預(yù)算管理體系

①落實全員參與、考評激勵相結(jié)合，全面預(yù)算管理的體系建設(shè)。加強企業(yè)管理層的主導(dǎo)地位，落實事業(yè)部及部門人員的實質(zhì)參與性。動態(tài)監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行中數(shù)據(jù)指標變化及因素變量分析，定期給企業(yè)決策者提交預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和變動風險。企業(yè)應(yīng)該以員工為基礎(chǔ)制定預(yù)算，而員工也是執(zhí)行預(yù)算的主體。所以企業(yè)應(yīng)讓員工主動按預(yù)算管理要求進行企業(yè)經(jīng)營活動。最大化節(jié)約經(jīng)營成本，提升企業(yè)綜合效益。集團企業(yè)預(yù)算體系口徑不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處發(fā)展階段分別進行預(yù)算核算及考評。綜合梳理在企業(yè)發(fā)展階段特點為市場穩(wěn)定的企業(yè)、產(chǎn)品業(yè)態(tài)成熟的市場環(huán)境，適用的核算模式是以創(chuàng)造利潤為考評點。在企業(yè)發(fā)展階段特點為產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)、為集團其他經(jīng)營企業(yè)研發(fā)專利，適用的核算模式是以開發(fā)投入為考評點。在企業(yè)發(fā)展階段特點為市場處于空白期、產(chǎn)品尚不成熟、有待開拓市場，適用的核算模式是以市場開拓及占有率為考評點。

②全面科學地開展企業(yè)預(yù)算管理，預(yù)算指標設(shè)置必須要經(jīng)得起社會和市場的審查。企業(yè)營收總預(yù)算的核心依據(jù)就是營收總預(yù)算，只有項目所預(yù)計的營收金額已經(jīng)確定，項目中的成本費用、營銷成本、管理成本等才會更準確地確定下來。為了適應(yīng)市場的變動，企業(yè)自己制定的預(yù)算指標數(shù)值應(yīng)當具有相對較大的彈性，且能綜合平衡企業(yè)發(fā)展方向，結(jié)合各種影響因素的變動選定合理的預(yù)算編制方法，為保證預(yù)算順利進行留有余地。

（二）企業(yè)全面預(yù)算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)

企業(yè)全面預(yù)算管理要充分重視戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，充分考慮全面預(yù)算管理中的指標因素、市場因素、戰(zhàn)略因素。落實企業(yè)全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標的穩(wěn)步推進。如按照企業(yè)戰(zhàn)略考慮在五年內(nèi)全國市場占有份額翻5倍，但按照全面預(yù)算執(zhí)行的方法和模式，年增長率30%的推進速度，五年市場占有份額僅有3.7倍，從而使全面預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，即使五年完成全面預(yù)算目標，但最終五年的戰(zhàn)略目標將形同虛設(shè)，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展。年度預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為制定考評激勵制度的依據(jù)。

（三）建立完善企業(yè)全面預(yù)算管理的考評和激勵機制

1.根據(jù)戰(zhàn)略目標制定超額目標的考評激勵機制

戰(zhàn)略不同目標制定不同，對于員工的激勵程度不同，為了更好的激勵員工完成戰(zhàn)略目標，可以設(shè)定相應(yīng)的階梯式目標，刺激員工超額完成目標，從而制定激勵方案。

2.結(jié)合戰(zhàn)略目標，制定創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的激勵機制

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展離不開創(chuàng)新，對于創(chuàng)新的激勵也是對指標控制的核心。創(chuàng)新業(yè)績設(shè)定激勵機制，鼓勵團隊完成常規(guī)市場外的業(yè)績額，實現(xiàn)全面預(yù)算的突破增長。企業(yè)在全面預(yù)算中經(jīng)常會注重短視成果，從而影響了戰(zhàn)略發(fā)展的提升。所以在全面強化預(yù)算的效益考核和績效激勵機制過程中，除了關(guān)注整個企業(yè)預(yù)算核心效益管理的重要指標比如：公司業(yè)績銷售額、利潤率、現(xiàn)金流量、投資收益報酬率、顧客服務(wù)滿意感等指標情況外，充分綜合應(yīng)用了kpi指標關(guān)鍵法和業(yè)績考核指標法、bsc平衡法和計分卡法等方式來有效實行預(yù)算績效考核。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度，提升對企業(yè)戰(zhàn)略方向中新業(yè)態(tài)、新模式、新思路的激勵，落實戰(zhàn)略目標實現(xiàn)全面預(yù)算的考核和激勵。

3.考評激勵機制采取公開公平公正的原則

適用于企業(yè)全員，在考評激勵過程中一定要將企業(yè)的長期業(yè)績和整體效益結(jié)合在一起，形成可量化、可落地且穩(wěn)定的預(yù)算執(zhí)行考核體系。

（四）建立全面預(yù)算的數(shù)據(jù)互通信息平臺

企業(yè)全面預(yù)算數(shù)據(jù)互通是企業(yè)信息化建設(shè)中提高工作效率的核心點。將企業(yè)的全面預(yù)算與企業(yè)的業(yè)務(wù)端連接起來，交換數(shù)據(jù)，跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況。對于對預(yù)算執(zhí)行有重大影響的相關(guān)信息，及時發(fā)現(xiàn)并上報領(lǐng)導(dǎo)決策，及時進行預(yù)算調(diào)整。在全面預(yù)算的實踐中，互聯(lián)網(wǎng)信息平臺大多通過財務(wù)軟件與企業(yè)辦公的OA系統(tǒng)連接。用于全面預(yù)算數(shù)據(jù)整合、項目預(yù)算審批與控制、預(yù)算定額提醒、預(yù)算動態(tài)監(jiān)控等功能。可以減少財務(wù)人員數(shù)據(jù)核算的基本工作量，同時可以快速高效地監(jiān)控全面預(yù)算數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)負責人還可以隨時掌握全面預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)，并根據(jù)市場變化或其他影響因素及時做出反應(yīng)，實現(xiàn)全面預(yù)算的數(shù)據(jù)交換。

（五）重視決算對預(yù)算的指導(dǎo)作用

預(yù)算和決算就全面預(yù)算執(zhí)行的始與終，以終為始是制定目標的思路，同樣用在決算和預(yù)算的過程同樣適合。也就是預(yù)算要以決算作為標尺，力爭實現(xiàn)并超越。所以企業(yè)不僅僅要重視預(yù)算，更要重視決算對企業(yè)全面預(yù)算的促進作用。通過決算反饋出的相關(guān)問題，重新衡量全面預(yù)算考評及激勵指標是否恰當全面，對于預(yù)算激勵政策中關(guān)于基礎(chǔ)指標、標桿指標、卓越指標的完成情況進行復(fù)核，確認激勵效果，從戰(zhàn)略目標角度出發(fā)進行修訂完善，以對下一年度預(yù)算的制定及考評政策的落實奠定基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

綜上所述，科學的全面預(yù)算管理體系是對企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證，也是企業(yè)長期經(jīng)營激勵團隊的重要手段。同時對于企業(yè)進行全面的預(yù)算管理必須要建立全面的預(yù)算管理體系，完善的績效考評和激勵機制，同時將對于企業(yè)進行全面的預(yù)算管理落到實處，為其長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定堅實基礎(chǔ)。

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