林岸

隨著保險行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和科技的滲透，保險業(yè)態(tài)以及消費者的消費觀念和方式也發(fā)生了許多改變，現(xiàn)行的保險營銷代理制在新的發(fā)展形勢下漸漸暴露出其不可持續(xù)性的弱點，員工制或重新迎來想象空間。

自1992年保險營銷代理制被引入國內(nèi)后，至今近三十年間，保險營銷代理方式成為保險行業(yè)、尤其是壽險最主要的銷售渠道，貢獻了大部分的保費收入來源。

多年來，保險公司采用代理制來增員以發(fā)展和管理營銷團隊，千千萬萬的保險代理人涌入這個行業(yè)，使得保險從業(yè)隊伍迅速擴張，也為保險觀念的迅速普及和推廣起了有力作用?？梢院敛豢鋸埖卣f，代理制是各家保險機構(gòu)以及我國保險市場得以高速發(fā)展的重要原因。

而隨著社會進步、法律體系不斷完善，以及保險行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和科技的滲透，保險業(yè)態(tài)以及消費者的消費觀念和方式也發(fā)生了許多改變，現(xiàn)行的保險營銷代理制在新的發(fā)展形勢下漸漸暴露出其不可持續(xù)性的弱點——管理體制關(guān)系不順暢、管控粗放、隊伍大進大出、整體素質(zhì)不高等等，保險營銷代理制帶來的矛盾和問題日益突出。

2010年10月，原保監(jiān)會發(fā)布了《關(guān)于改革完善保險營銷員體制的意見》，意見提出各保險公司和保險中介機構(gòu)應(yīng)依據(jù)勞動法、保險法等有關(guān)法律法規(guī)，理順和明確自身與保險代理人的法律關(guān)系，切實保障維護代理人的合法權(quán)益，并構(gòu)建一個法律關(guān)系明晰、管理權(quán)責(zé)明確、權(quán)利義務(wù)對等、收入業(yè)績掛鉤的保險銷售新體系。此舉也拉開了保險營銷人員管理體制改革的序幕。

到了2012年，原保監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于堅定不移推進保險營銷員管理體制改革的意見》，進一步鼓勵和推動保險市場主體積極探索保險營銷管理新體制，改善營銷員的待遇。同時提出，可以將現(xiàn)有的代理制轉(zhuǎn)為員工制，允許保險公司及中介機構(gòu)根據(jù)自身情況探索和試行推廣。

“體制更順，管控更嚴(yán)，隊伍更穩(wěn)，素質(zhì)更高”，成為保險營銷員管理體制改革的方向和總體要求。

代理制越現(xiàn)隱患

保險營銷代理制與員工制，這兩者的區(qū)別主要在于，在前者制度下，保險營銷人與保險公司簽訂的只有代理合同，沒有社保、公積金等基本保障內(nèi)容，也沒有基本工資，單純依靠銷售保險賺取傭金。

而在后者制度下，保險營銷員與保險公司雙方簽訂的則是勞動合同，保險從業(yè)人員得以享受社保，領(lǐng)取無責(zé)任底薪、并按業(yè)績提成，同時也可以進入公司的晉升渠道。

保險代理人，顧名思義，是根據(jù)保險人的委托，向保險人收取代理手續(xù)費，并在保險人授權(quán)的范圍內(nèi)代為辦理保險業(yè)務(wù)的單位或者個人。保險代理人與保險公司之間，只是委托代理人關(guān)系，而不是雇傭關(guān)系。

從法律性質(zhì)來看，保險代理人以獨立的主體身份充當(dāng)保險公司與客戶的中介，具有獨立的民事法律地位;而在員工制下，保險公司員工與保險公司則是雇傭與被雇傭的關(guān)系，法律上員工從屬于保險公司，無獨立法律地位。

正是由于這種制度與關(guān)系的限制，保險代理人常常游離于保險公司的管理體制之外，游離于基本保障之外，這也為保險代理人頻繁流動、不顧業(yè)務(wù)質(zhì)量埋下隱患。

首先，由于代理人往往沒有無責(zé)任底薪，也沒有基本保障，收入完全依賴不穩(wěn)定的銷售傭金。在前期開拓客戶群時，代理人要么因為沒有客源難以維持生存需求而頻繁跳槽，要么則是先依賴親朋好友的人情保單實現(xiàn)開門紅，一旦人情保單資源枯竭同時無法開拓新的客戶來源之后，同樣因為無收入來源而被淘汰。這就導(dǎo)致代理人隊伍大進大出，并形成了循環(huán)往復(fù)的制度性人海戰(zhàn)術(shù)，導(dǎo)致保險行業(yè)風(fēng)氣浮躁，人員流動性過大。

其次，在傭金制下，代理人往往只關(guān)心業(yè)務(wù)量，而難以顧及業(yè)務(wù)品質(zhì)以及售后服務(wù)，導(dǎo)致誤導(dǎo)銷售現(xiàn)象的出現(xiàn)。大部分保險產(chǎn)品本身都是針對各種風(fēng)險保障以及投資需求而精心設(shè)計的，但因為誤導(dǎo)銷售，導(dǎo)致產(chǎn)品與消費者需求不匹配，保險產(chǎn)品無法發(fā)揮其最大的保障作用，給消費者留下欺騙、推銷等等負面印象，影響了行業(yè)及從業(yè)人員的口碑及形象。

最后，代理人大進大出、誤導(dǎo)銷售，最終導(dǎo)致了保險營銷服務(wù)質(zhì)量以及營銷隊伍素質(zhì)的持續(xù)下降。代理人的頻繁流動，容易導(dǎo)致消費者的保單成為“孤兒保單”，后續(xù)的服務(wù)以及理賠等程序難以找到人員對接，大量服務(wù)脫節(jié)的現(xiàn)象出現(xiàn)。

消費者購買保險產(chǎn)品，為的是在風(fēng)險來臨時有可以抵御風(fēng)險、兜底的工具，而這更多依賴?yán)碣r程序的落地。一旦服務(wù)脫節(jié)，保單難以發(fā)揮有效作用，將不斷降低消費者對保險產(chǎn)品的認(rèn)可度和有效需求，導(dǎo)致保險行業(yè)喪失可持續(xù)發(fā)展的根本條件。

員工制試行受阻

早在原保監(jiān)會出臺有關(guān)政策之前，已有部分保險公司積極探索新的管理制度，在代理制之外，在公司內(nèi)部局部試點員工制。

據(jù)公開資料顯示，2004年，由新華人壽控股的云南新華保險代理有限責(zé)任公司、重慶新華保險代理有限責(zé)任公司將兩家公司將1800多名保險代理人納為正式員工。

2005年，太平洋壽險在浙江啟用高端客戶服務(wù)中心，18名高素質(zhì)客戶經(jīng)理成為浙江首批嘗試采用員工制度的保險營銷隊伍。

2006年2月，恒安標(biāo)準(zhǔn)人壽保險公司開始讓保險代理人成為公司的正式員工，把代理合同改成了勞動合同。

2007年，北京明亞保險經(jīng)紀(jì)公司成為國內(nèi)第一批試行員工制的保險經(jīng)紀(jì)公司。

2008年，金盛保險個險營銷渠道創(chuàng)新在上海率先試點，并以“員工制”理財顧問形式營銷。

可以看到，員工制主要在部分中小保險公司或機構(gòu)試行，這主要是因為中小公司在組織架構(gòu)和管理體系上相對靈活，更有利于試行試點新的管理制度，相對應(yīng)的，試錯成本也較低。但大象轉(zhuǎn)身難，對于大型的保險公司或機構(gòu)而言，數(shù)量龐大的營銷代理人隊伍，成為其不敢輕易進行改革的考量，稍有不慎，便會打破公司的管理穩(wěn)定性。

除了組織架構(gòu)上的轉(zhuǎn)型難，大幅增加的管理和運營成本也成為員工制推廣受阻的重要原因。從代理制轉(zhuǎn)為員工制，意味著保險公司和保險中介機構(gòu)需要將現(xiàn)有的龐大的代理人隊伍納入公司管理制度體系內(nèi)，并支付社保費用、管理費用等等，動輒會加重保險公司沉重的人力成本負擔(dān)。

員工制的試行推廣受阻，并非在于制度本身有問題，而是在特定的行業(yè)背景和環(huán)境下，對于保險市場經(jīng)營主體、尤其是已經(jīng)穩(wěn)健經(jīng)營多年的大型保司而言，改革的成本和風(fēng)險過高，因而推廣見效慢。

員工制或迎新空間

進入互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著消費升級以及科技賦能，保險的銷售模式和渠道已經(jīng)發(fā)生了較大的變化，消費者認(rèn)知水平提高、接觸渠道多元，以往的銷售模式和方法已經(jīng)逐漸不適用于新的環(huán)境和形勢，對于保險從業(yè)人員的專業(yè)能力也提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。

保險發(fā)展到今日，已經(jīng)不能單純?yōu)榱虽N售而銷售，優(yōu)質(zhì)的保險咨詢、售后服務(wù)才是發(fā)展的長久之計。

在此發(fā)展背景下，保險員工制或許能夠重新獲得發(fā)展的機遇。通過更加穩(wěn)定的、權(quán)利義務(wù)更加對等的管理體系制度，保險公司得以留存一批高質(zhì)量、高素質(zhì)的員工，既有利于公司保單質(zhì)量、續(xù)期率的提高，也有利于公司員工隊伍和管理運營的長期穩(wěn)定發(fā)展。

近年來，各式互聯(lián)網(wǎng)保險平臺和互聯(lián)網(wǎng)保險機構(gòu)不斷崛起，咨詢、銷售、投保、理賠等等流程已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)陣地，這改變了代理人以往的線下拜訪、銷售等方式。同時，各家保險公司也積極開拓線上渠道，并加大成本引流獲客、觸達消費者。

不同于以往代理人從獲客到銷售到成交簽單的全流程銷售模式，在互聯(lián)網(wǎng)平臺上，獲客更多依賴于平臺的宣傳實現(xiàn)引流，以及消費者的主動選擇，而這時，銷售轉(zhuǎn)化以及成交簽單便需要依靠更加優(yōu)秀的保險代理人或經(jīng)紀(jì)人。這也決定了以往保險公司通過人海戰(zhàn)術(shù)促進保單成交的方式很難再大行其道，大肆增員擴增營銷隊伍、來者不拒的做法，容易導(dǎo)致保險公司的人員冗雜。

隨著平臺引流、獲客的成本和難度越來越高，對于線上的銷售轉(zhuǎn)化率便提出了更高的要求。只有高轉(zhuǎn)化率才能覆蓋獲客的高成本，以及保證保費收入的增長，而想要獲得高轉(zhuǎn)化率便需要更加專業(yè)、優(yōu)秀的保險代理人或經(jīng)紀(jì)人，才能隔著一塊屏幕，迅速獲得消費者的信任和認(rèn)可。

可以預(yù)見，在保險行業(yè)下一階段的發(fā)展中，素質(zhì)高、專業(yè)強、轉(zhuǎn)化率高的保險從業(yè)人員將成為各家保險公司急需拋出橄欖枝的人才。而如何避免或減少優(yōu)秀人才隊伍的流失，考驗的是各家保險公司的發(fā)展空間、薪資福利、管理體制等在人才市場中的綜合競爭優(yōu)勢。

比代理制更加穩(wěn)定和具有法律約束力的員工制，也將更加適合新的雇傭形勢，在新的業(yè)態(tài)背景下，或許也將迎來新的發(fā)展空間和想象空間。