摘要：近年來，受新媒體沖擊，都市報發(fā)行量大幅下滑。對此，重慶日報報業(yè)集團（以下簡稱“重報集團”）傳統(tǒng)發(fā)行提出了“以互聯(lián)網(wǎng)思維，運用互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型發(fā)展思路。但轉(zhuǎn)型前期因過度依賴上游電商平臺而遭遇瓶頸，被迫走上生鮮電商的多元創(chuàng)新發(fā)展之路?；诖?，本文結(jié)合全國報業(yè)發(fā)行轉(zhuǎn)型實踐，提出當前報業(yè)發(fā)行的轉(zhuǎn)型發(fā)展新路徑。

關鍵詞：重慶報業(yè)；發(fā)行轉(zhuǎn)型；新路徑

中圖分類號：G215 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8883（2021）13-0254-03

新媒體時代，單一的傳播渠道已經(jīng)無法滿足人們快速獲取信息的需求，受眾的大幅流失導致傳統(tǒng)紙媒廣告和發(fā)行量呈斷崖式下滑。根據(jù)《第十七次全國國民閱讀調(diào)查報告發(fā)布》的數(shù)據(jù)，紙質(zhì)報紙的人均閱讀量為16.33期（份），紙質(zhì)期刊的人均閱讀量為2.33期（份），從2010年的65.7%下滑到2019年的20.1%[1]。重慶中心城區(qū)的主流都市報發(fā)行量從2013年的超過70萬份（主要指晚報、晨報和商報），到2021年不足12萬份，降幅高達83%，其廣告收入受此影響也呈快速下滑趨勢?？梢?，新媒體的興起和發(fā)展，給傳統(tǒng)報刊紙媒經(jīng)營帶來了巨大影響。

新的傳播格局下，對于傳統(tǒng)媒體而言，發(fā)行轉(zhuǎn)型的必要性遠比采編、印刷來得迫切。如何轉(zhuǎn)？說到底無非兩條道路可以選擇。一是重新回到自辦發(fā)行前，將報紙全部交由郵局發(fā)行投遞；二是利用發(fā)行隊伍及渠道資源，迅速找到一條適合自身的轉(zhuǎn)型道路。細觀全國報業(yè)發(fā)行轉(zhuǎn)型過程中進行的探索，其中不乏有益實踐和成功經(jīng)驗。本文以重慶日報報業(yè)集團發(fā)行公司（以下簡稱“重報集團發(fā)行公司”）為例，分析其近年來在轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程中如何面對諸多困難和壓力，最終走出一條適合自身特點的創(chuàng)新融合發(fā)展之路。

一、全國報業(yè)發(fā)行轉(zhuǎn)型面臨的難點和痛點

近年來，隨著網(wǎng)絡媒體、移動媒體等新興媒體的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)媒體經(jīng)營受到強烈沖擊，報紙發(fā)行公司首當其沖[2]。為此，全國絕大多數(shù)報業(yè)集團發(fā)行公司紛紛嘗試轉(zhuǎn)型，但在這條沒有以往成功經(jīng)驗可借鑒的轉(zhuǎn)型道路上，真正取得明顯成效的發(fā)行公司并不多。究其原因，主要在于發(fā)行公司轉(zhuǎn)型面臨著許多痛點和難點。

（一）人員老齡化，無法補充新鮮“血液”

報刊發(fā)行屬于勞動密集型行業(yè)，其入行門檻低，對學歷和技術基本沒什么要求，更注重從業(yè)者具備吃苦耐勞的品質(zhì)。為盡可能降低用工成本，在全國報業(yè)自辦發(fā)行初期，發(fā)行公司除核心管理層外幾乎都以臨時用工形式招聘低學歷人群，招聘對象基本以進城務工的農(nóng)民工為主。據(jù)在重報集團發(fā)行公司工作20多年的一名一線發(fā)行員工介紹，1992年她入職從事報刊發(fā)行工作，當時每月收入最高時可達到1200元，在那時已屬于較高收入人群。2011年7月1日，《中華人民共和國社會保險法》頒布后，全國各家報社陸續(xù)為發(fā)行員繳納三險甚至五險一金。對于這群低學歷且無其他技能的發(fā)行員工而言，擁有穩(wěn)定的收入并享受相關社保待遇，基本需求已得到滿足。也正因此，很大一部分發(fā)行員工的工齡長達十多年甚至二十年以上，導致如今傳統(tǒng)報刊發(fā)行隊伍的平均年齡基本為45～50歲。

近年來，由于傳統(tǒng)報刊發(fā)行業(yè)務萎縮不斷加劇，發(fā)行員工逐漸從20世紀90年代以來的高收入人群變成了現(xiàn)在的低收入人群。可即便如此，這些老員工也因各種原因不愿意離開。而新的轉(zhuǎn)型業(yè)務迫切需要具有一定知識且了解如今大眾消費心理的年輕員工參與進來，按現(xiàn)在發(fā)行員工的收入水平，很難吸引年輕員工的加入。發(fā)行隊伍陷入老齡化嚴重，無法補充新鮮“血液”的困境。

（二）思想固化，很難改變傳統(tǒng)思維模式

事實上，在長期以來只從事報刊投遞單一工作且普遍年齡偏大的報業(yè)集團發(fā)行公司發(fā)行員工中，大部分人都抱著把現(xiàn)有報紙投遞好即可的等待退休的心態(tài)。對于發(fā)行公司開發(fā)的轉(zhuǎn)型新業(yè)務，客觀地說并不是他們不愿意主動嘗試，更多的是由于年齡較大、互聯(lián)網(wǎng)思維嚴重缺乏、自身能力嚴重不足等，造成他們已經(jīng)無法適應互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)營業(yè)態(tài)。如今，從事外賣配送需時刻關注手機，在平臺上搶單接業(yè)務；生鮮菜品下單已全部在手機平臺上操作；電商內(nèi)部超市運營也必須具備一定產(chǎn)品知識、銷售技巧、溝通能力等。對于很多發(fā)行老員工來說，他們幾乎不具備這些基本能力和素質(zhì)。相較而言，他們更愿意從事勞動密集型行業(yè)，不愿多花時間思考如何通過學習新知識、提升新技能來適應新業(yè)態(tài)。其思想固化，傳統(tǒng)思維模式難以改變。

（三）價值弱化，調(diào)整優(yōu)化導致渠道收窄

自20世紀80年代末，全國報紙自辦發(fā)行，后期隨著都市報的快速發(fā)展，發(fā)行隊伍不斷壯大。以重報集團發(fā)行公司為例，在都市報發(fā)行量最大的時期，重慶主城區(qū)發(fā)行員工超過3000人，同時通過在當時的主城九區(qū)以及周邊區(qū)縣不斷建立自辦發(fā)行站點，形成了密集的社區(qū)發(fā)行網(wǎng)絡，并成為發(fā)行公司最大的市場競爭優(yōu)勢。但在新媒體的沖擊下，近幾年都市報發(fā)行量斷崖式下滑，投遞線路大量合并，渠道網(wǎng)絡站點不斷收縮，截至2021年，發(fā)行員工人數(shù)僅為最多時期的五分之一。實際上，重報集團發(fā)行公司的境遇并不是個例，全國其他許多報業(yè)集團發(fā)行公司也是如此。有轉(zhuǎn)型支撐業(yè)務的，其發(fā)行網(wǎng)絡存在的價值就進一步放大，轉(zhuǎn)型失敗或成效不明顯的，發(fā)行網(wǎng)絡站點和發(fā)行員工數(shù)量則不斷萎縮，發(fā)行網(wǎng)絡存在的價值也逐步弱化。反之，這也是部分報業(yè)集團發(fā)行公司轉(zhuǎn)型成效不明顯，被迫將報刊發(fā)行交由郵局的主要原因之一。

新媒體時代，傳統(tǒng)報刊自辦發(fā)行要想成功轉(zhuǎn)型，亟須應對員工老齡化、思想固化和渠道網(wǎng)絡優(yōu)勢弱化三大難題，這也是全國報業(yè)發(fā)行公司無法回避的現(xiàn)實問題。面對這些問題，無非兩條道路選擇。一是完全放棄轉(zhuǎn)型融合發(fā)展的目標，簡單交由郵局發(fā)行處理?！?018中國報業(yè)發(fā)展報告》顯示，報紙發(fā)行逐漸回歸郵發(fā)。根據(jù)中國郵政集團總公司報刊發(fā)行局的數(shù)據(jù)，2018年度郵政報刊收訂流轉(zhuǎn)額實現(xiàn)了222.1億元，同比增長5.1%[3]。二是結(jié)合實際，制定適合自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略和突出核心支撐業(yè)務，堅定走推動發(fā)行融合發(fā)展之路，重新定義報業(yè)發(fā)行隊伍未來的生存之道和希望之路。

二、重報集團發(fā)行公司轉(zhuǎn)型經(jīng)歷的摸索階段

轉(zhuǎn)型發(fā)展困難重重，對于報刊發(fā)行隊伍而言，最重要的是做到立足當下，認清自我。從自身優(yōu)勢出發(fā)，不斷改變和完善自身，主動適應市場，并通過運用好黨報集團資源，加快與互聯(lián)網(wǎng)新媒體及經(jīng)營業(yè)態(tài)的融合，進一步找準轉(zhuǎn)型發(fā)展方向和路徑。重報集團發(fā)行公司在推進發(fā)行轉(zhuǎn)型時經(jīng)歷了很長一段時間的摸索。

（一）轉(zhuǎn)型嘗試期：依托發(fā)行網(wǎng)絡尋找新業(yè)態(tài)，成效不明顯

重報集團發(fā)行公司主要承擔重報集團旗下《重慶日報》《重慶晚報》《重慶晨報》《重慶商報》以及旗下數(shù)十種非時政類報刊、上百份外報外刊的發(fā)行工作。其轉(zhuǎn)型最初嘗試始于2013年。當時，受新媒體的沖擊，社會信息傳播機制逐步改變，新媒體實時報道的速度紙質(zhì)媒體無法企及，人們越來越習慣于新媒體的傳播手段和方式。但從當時的實際需求端來看，報刊發(fā)行仍有較大的受眾基礎，這讓報刊發(fā)行對新媒體突圍的關注度和重視度大減。那時，發(fā)行隊伍喊出的口號仍是“增強發(fā)行隊伍的服務意識，人的因素在發(fā)行經(jīng)營中發(fā)揮重要作用，擁有一支思想好、業(yè)務精、作風硬的發(fā)行隊伍是發(fā)行競爭中攻無不克、戰(zhàn)無不勝的保障，是提升發(fā)行隊伍核心競爭力和實施差異化競爭的基礎”之類的話。但在紙媒發(fā)行量逐漸下滑，廣告收入也呈斷崖式下滑的當前，即便發(fā)行業(yè)務再精、作風再硬的隊伍，也得依賴平面廣告營收，報刊發(fā)行轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

那時發(fā)行隊伍的轉(zhuǎn)型理念相對樸素，也就固定了“轉(zhuǎn)型賽道”。很多人認為，發(fā)行隊伍存在的最大優(yōu)勢是發(fā)行網(wǎng)絡。發(fā)行員每天都要投遞報紙，如果能在不浪費資源的情況下，再投遞一些別的東西，就可以增加發(fā)行員工的收入從而穩(wěn)定隊伍，比如送牛奶、送水等等。為此，重報集團發(fā)行公司主導成立了首個“全國報業(yè)地方特產(chǎn)互聯(lián)互通戰(zhàn)略合作聯(lián)盟”，嘗試將全國各地報業(yè)發(fā)行網(wǎng)絡整合起來，實現(xiàn)各地特色農(nóng)產(chǎn)品互聯(lián)互通及推廣銷售。但最終因各種因素，只有少數(shù)幾家報社發(fā)行公司進行小規(guī)模運作，比如當年的新疆阿克蘇冰糖心蘋果等。這種單品的銷售縱然一時紅火，對于推動報業(yè)發(fā)行整體轉(zhuǎn)型的意義卻不大。

（二）轉(zhuǎn)型啟動期：依托電商平臺發(fā)展落地配，缺失主導權

2015年，重報集團為推動發(fā)行轉(zhuǎn)型成立了重報電商物流公司，標志著發(fā)行轉(zhuǎn)型全面啟動。公司憑借完善的報刊發(fā)行網(wǎng)絡，通過主城密集的自辦發(fā)行站以及每個區(qū)縣建立的物流加盟站，形成了覆蓋重慶全境的強大物流配送體系，并抓住互聯(lián)網(wǎng)電商網(wǎng)購平臺快速崛起這一契機，先后成為唯品會、天貓、蘇寧易購、聚美優(yōu)品、當當網(wǎng)等多數(shù)大型電商平臺的落地配服務商。2017年，發(fā)行公司成了全重慶業(yè)務最繁忙、送單量最大的本地電商落地配公司，日均單量突破5萬單，高峰時期每天超過20萬單，一度成為全國傳統(tǒng)紙媒發(fā)行隊伍轉(zhuǎn)型的標桿之一。那時，發(fā)行員每天除投遞報紙外，開始從事電商快遞件的配送工作，從事這類工作的員工收入增長2000元以上。勞動模式如此契合，對穩(wěn)定隊伍起到了積極作用。

傳統(tǒng)報刊發(fā)行看似找到了轉(zhuǎn)型的新方向，但本質(zhì)上這個業(yè)務就是一個“挑水業(yè)務”。井是上游平臺的，吃水的人由上游平臺掌控，發(fā)行公司好比挑水工人，業(yè)務發(fā)展好壞與其自身的付出和努力毫無關系，僅取決于上游平臺的戰(zhàn)略和對他們的認可度。事實證明，由于大型電商自建物流和物流戰(zhàn)略調(diào)整，2019年底，曾經(jīng)作為轉(zhuǎn)型重要支撐的電商落地配業(yè)務幾乎全部歸零。哪怕是公司物流仍在經(jīng)營的美團配送、美團優(yōu)選項目，即使市場份額和運營質(zhì)量做得再好，美團一句話就能強行讓你“瘦身”，業(yè)務占比直接下降。雖然這類業(yè)務在某個時期有助于推動傳統(tǒng)發(fā)行轉(zhuǎn)型，但從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來看，一切主動權都不掌握在自己手里，更無從談及轉(zhuǎn)型成功。

三、重報集團發(fā)行公司轉(zhuǎn)型關鍵期，依托生鮮平臺重構新模式，實現(xiàn)新突圍

重報電商物流公司自2015年成立開始，一直積極主動地尋求轉(zhuǎn)型新業(yè)務新項目，并初步構建起“一網(wǎng)八平臺”的融合轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)布局。這種廣撒網(wǎng)、攤大餅的模式使公司經(jīng)營業(yè)務或項目最多時達68項。但這樣的做法只適用于轉(zhuǎn)型迷茫期，因為從公司團隊能力或?qū)嵙用?，不可能把每項業(yè)務都做好，下一步的重心必須是實現(xiàn)業(yè)務聚焦。因此，尋找轉(zhuǎn)型新路徑變得更加迫切。

（一）結(jié)合高頻市場，探索團餐食材配送

2017年底，經(jīng)過反復調(diào)研和論證，重報電商物流公司正式啟動新的“挖井業(yè)務”——生鮮配送。之前賣報送報，現(xiàn)在就是賣菜送菜?？此葡嗤膬蓚€業(yè)態(tài)，真的可以都做好嗎？其實不然。公司對生鮮配送業(yè)務最先想的還是利用傳統(tǒng)報刊發(fā)行網(wǎng)絡，總認為擁有了網(wǎng)絡優(yōu)勢，差的只是業(yè)務量，并要求員工從小微餐館到單位食堂全面拓展。那時候，一個小餐館只要下單50元就可以送菜上門。由于對生鮮行業(yè)的了解不夠，最初嘗試換來的結(jié)果卻是月月虧損，最后被迫果斷終止小微餐館C端業(yè)務，專注于單位食堂B端業(yè)務。為不斷強化食品安全和運營保障能力，公司啟動建設重慶最大標準化的生鮮分揀中心倉，采用云計算、大數(shù)據(jù)等前沿技術打造“智慧生鮮配送一體化信息管理系統(tǒng)”。通過ISO9001質(zhì)量管理評審，獲得食品安全管理、環(huán)境管理、質(zhì)量管理體系等認證證書，取得服務高校后勤的《高校準入證》資格，并先后成為重慶主城及近郊近300所公立中小學（幼兒園）食材供應服務商，同時為重慶主城200多個企事業(yè)單位提供配送服務。尤其是2020上半年新冠肺炎疫情防控期間，為30余個大型物業(yè)小區(qū)推出的“零接觸”生鮮食材配送服務，被評為“疫情防控保供先進集體”單位，受到市農(nóng)業(yè)農(nóng)村委的高度肯定。

（二）圍團餐經(jīng)營，開創(chuàng)全新商業(yè)模式

鑒于單位食堂B端客戶運營逐漸趨于正常并呈快速上升態(tài)勢，公司緊緊抓住生鮮賽場的核心關鍵——強大的供應鏈體系，為此建立了50余個涵蓋重慶部分區(qū)縣及云南、貴州等省外直采基地，與上百個生鮮食品品牌建立了渠道總代或一級代理合作關系，同時建設一批批發(fā)檔口，確保在食材品種、價格、數(shù)量、質(zhì)量、安全等方面保持競爭優(yōu)勢。同時，與重慶本地多家超市達成合作，建立供應鏈共享機制，利用密集的發(fā)行站點深度開發(fā)市內(nèi)各大市場，逐漸成為流通批發(fā)公共渠道平臺，推出重報糧油品牌專賣店，讓重報優(yōu)選成為各類社區(qū)店供應商之一。2021年，憑借優(yōu)質(zhì)的團餐客戶資源公司又啟動了食堂團膳項目（食堂運營管理）。截至目前，公司已形成以團餐配送為核心，實現(xiàn)餐飲管理、流通批發(fā)、生鮮批發(fā)、重報糧油、生鮮社區(qū)、重報優(yōu)選、供應鏈金融、供應鏈分享多元發(fā)展的九大業(yè)務板塊，逐漸發(fā)展成為集食材采購、食品安全、物流配送為一體的大型生鮮配送平臺。

（三）不斷創(chuàng)新體制機制，激發(fā)全員內(nèi)生動力

在轉(zhuǎn)型生鮮的三年多時間里，重報發(fā)行人經(jīng)歷了許多挫折，走過許多彎路，真切體會到“二次創(chuàng)業(yè)”的艱難和不易，也深刻認識到轉(zhuǎn)型過程中最關鍵因素——“人”的作用。通過對轉(zhuǎn)型嘗試期、啟動期經(jīng)驗教訓的總結(jié)反思，及時調(diào)整生鮮管理團隊核心成員；針對前期出現(xiàn)的問題，從直采基地建立、供應鏈采購、現(xiàn)場收貨、溯源檢測、加工分揀、物流運輸?shù)浇哟⒄?、銷售維護、數(shù)據(jù)分析等方面建立起一整套完善的管理制度及工作流程；通過公司下達任務指標和制定全員參與的激勵相關措施，尤其在集團大力支持下，確保了以團餐材配送為核心、多元業(yè)務并行發(fā)展的生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈布局快步提速，探索出了全新的重報生鮮轉(zhuǎn)型發(fā)展新模式，并已連續(xù)多年保持50%以上增速。近兩年，公司先后獲得“中國互聯(lián)網(wǎng)食材配送百強榜單（第二名）”“中國農(nóng)產(chǎn)品食材供應鏈百強企業(yè)”等多個榮譽稱號。同時，在形成生鮮產(chǎn)業(yè)鏈布局的基礎上，重報發(fā)行逐步樹立起重慶團餐食材配送企業(yè)的新標桿，并正在加快推動重慶生鮮配送行業(yè)生態(tài)的變革和重構。目前，同步推進的重報生鮮冷鏈物流園項目將打造集生鮮電商、智能化冷鏈倉儲、生鮮冷鏈“中央廚房”、供應鏈金融服務、城市冷鏈宅配、食品安全為一體的重慶“城市大冰箱”。種種有益實踐，必將推動重報集團發(fā)行公司走出一條更加適合自身的創(chuàng)新融合發(fā)展之路。

任正非先生在《低潮時代，星光不問趕路人》一文中提到，“什么叫戰(zhàn)略？就是能力要與目標匹配”。借用他的話說，什么是報業(yè)發(fā)行轉(zhuǎn)型策略？就是道路要與目標匹配。重報發(fā)行轉(zhuǎn)型的成功，正是走對了道路，找準了目標和方向。可見，報業(yè)發(fā)行轉(zhuǎn)型不僅要努力，更要找準賽道和實現(xiàn)目標的路徑。

四、結(jié)語

新媒體時代，報刊發(fā)行行業(yè)雖遭遇了巨大的挑戰(zhàn)，但其轉(zhuǎn)型融合仍有較大的發(fā)展空間。報業(yè)發(fā)行人應清晰地認識到，發(fā)行轉(zhuǎn)型的路并不平坦，既沒有前人給予我們成功經(jīng)驗的指引，又沒有強有力的特殊政策支持，唯有自身主動學習新知識，適應新變化，找準新市場，構建新業(yè)態(tài)，才能探索出適合自身的可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型路徑。

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作者簡介：楊靳（1970—），女，四川巴中人，本科，高級會計師，研究方向：媒體業(yè)財融合推動與管理。