楊安松

摘要：目前我國醫(yī)改工作已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，特別是國家層面的公立醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立，標(biāo)志著公立醫(yī)院的績效考核也進(jìn)入了一個(gè)新的階段。如何通過提高績效考核工作精細(xì)化水平，體現(xiàn)出各崗位員工對(duì)提高醫(yī)院管理水平的有效價(jià)值，這是擺在公立醫(yī)院管理者面前的新問題。本文闡述了公立醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀，并提出了構(gòu)建適合公立醫(yī)院進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)、管理的績效考核體系的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院;績效考核;現(xiàn)狀;對(duì)策

為了能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，管理方式必須從粗放經(jīng)營向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，提高醫(yī)院整體管理水平?？冃Э己饲∏∈翘岣吖芾硭降囊粋€(gè)重要手段，它是指通過系統(tǒng)的工具和方法，使用規(guī)范、合理、科學(xué)的流程，對(duì)特定期間醫(yī)院的整體效益和效率，進(jìn)行綜合評(píng)定的科學(xué)管理活動(dòng)?？冃Э己伺c分配制度的完善，可以充分體現(xiàn)對(duì)優(yōu)劣行為的獎(jiǎng)懲，讓員工清楚地了解績效考核的指標(biāo)和這些指標(biāo)的權(quán)重，幫助員工知道自己可以在哪方面下功夫。通過績效管理體系的構(gòu)建，能夠引導(dǎo)和激勵(lì)每一位員工，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性和主動(dòng)性，使醫(yī)院、科室、職工三者之間就績效目標(biāo)和怎樣實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)做到平衡，并助力職工獲得最優(yōu)的價(jià)值體現(xiàn)，使醫(yī)院長期戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效實(shí)現(xiàn)。但是，目前公立醫(yī)院的績效考核還存在很多不足之處，需要引起重視。

一、目前公立醫(yī)院績效考核管理存在的問題

（一）績效管理人員的數(shù)量和能力不足

績效考核并不是一個(gè)簡單的事情，對(duì)于專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣的公立醫(yī)院而言，更是如此。當(dāng)下醫(yī)院的科室設(shè)置還是比較完備的，但基本沒有一個(gè)真正意義上的績效管理部門，不同于醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部等職能部門，績效考核管理部門基本由財(cái)務(wù)科、信息科、人事科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部人員兼職組成，人手明顯不足，相關(guān)工作人員的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備也較為欠缺，這使績效考核工作無法深入細(xì)致。

（二）績效管理目標(biāo)與醫(yī)院公益性宗旨相背離

就公立醫(yī)院管理目標(biāo)而言，公立醫(yī)院同企業(yè)有些方面存在相同的地方，但兩者的本質(zhì)是不一樣的。企業(yè)以經(jīng)濟(jì)利益最大化作為最終經(jīng)營目標(biāo)，但公立醫(yī)院顯然不是的，公立醫(yī)院關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，更要保持其社會(huì)效益的優(yōu)先性。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，公立醫(yī)院的內(nèi)部管理也越來越向經(jīng)濟(jì)效益最大化靠攏。在績效考評(píng)的方式選擇中，大多數(shù)公立醫(yī)院使用的是醫(yī)院科室兩級(jí)全成本核算模式，重點(diǎn)突出了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，各科室都在努力提高本科室的業(yè)務(wù)收入，而醫(yī)務(wù)人員往往會(huì)通過增加工作量來提高業(yè)務(wù)收入，但一味追求工作量的增加，特別容易出現(xiàn)重量輕質(zhì)的情況，雖然在提升員工收入、減少開支等方面有一些有利作用，但因?yàn)檫^分重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而不去加強(qiáng)員工職業(yè)修養(yǎng)與道德教育，背離了公立醫(yī)院社會(huì)公益性這一核心宗旨。

（三）績效管理考核體系不健全

公立醫(yī)院的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，不能仍然依據(jù)簡單的財(cái)務(wù)盈余來設(shè)置，這顯然與現(xiàn)代化醫(yī)院的管理需求是不相容的。醫(yī)改實(shí)施至今，績效考核也進(jìn)入了一個(gè)新階段，在公立醫(yī)院績效考核的推進(jìn)程度上也進(jìn)行了評(píng)價(jià)。因?yàn)楣⑨t(yī)院的績效考核體系還不完善，在整個(gè)推進(jìn)過程中，各式各樣的困難接踵而來。不少公立醫(yī)院業(yè)務(wù)規(guī)模雖大，但醫(yī)院、科室、員工之間推諉扯皮層出不窮。當(dāng)前的績效考核工作方式良莠不齊，目標(biāo)不明確、考核指標(biāo)跟實(shí)際工作脫節(jié)，不能有效的針對(duì)醫(yī)院的實(shí)際情況?？己斯ぷ鞑荒苡行У穆鋵?shí)到位，缺乏公平或因?yàn)槊つ抗絽s走向了平均主義。門急診人次、病床周轉(zhuǎn)率、藥占比、門診和住院次均費(fèi)用、醫(yī)療服務(wù)收入占比等關(guān)鍵性指標(biāo)未列入績效考核體系，使醫(yī)院的績效考核不能做到有的放矢。這種背景下，公立醫(yī)院需要運(yùn)用科學(xué)方法進(jìn)行績效考核，也需要不間斷的建立健全整個(gè)考核體系，使得醫(yī)院在績效考核、獎(jiǎng)金分配和監(jiān)管上都能得到科學(xué)的管理，進(jìn)一步使得醫(yī)院的績效管理考核體系能夠得到全面運(yùn)行。

（四）績效考核脫離了醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃就是醫(yī)院從全局出發(fā)，著眼未來，實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的謀劃。醫(yī)改的政策指引著醫(yī)院的發(fā)展。醫(yī)院想要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須與醫(yī)改政策密切結(jié)合起來，中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃要圍繞著醫(yī)院的公益性核心和高質(zhì)量發(fā)展來謀劃。醫(yī)院的績效考核管理目標(biāo)如果不能充分體現(xiàn)醫(yī)院的長期戰(zhàn)略規(guī)劃意圖，就不能夠?qū)⑨t(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化給每個(gè)科室和個(gè)人接收和執(zhí)行，那么醫(yī)院就會(huì)缺乏整體向上的合力，員工無法準(zhǔn)確理解醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及績效考核管理目標(biāo)，那么員工的個(gè)人利益和醫(yī)院的總體利益就無法保持一致，醫(yī)院的管理者就無法通過績效考核的方式，激發(fā)職工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)而導(dǎo)致績效考核管理工作流于形式，失去其該發(fā)揮的作用。

二、加強(qiáng)公立醫(yī)院績效考核的對(duì)策

（一）加強(qiáng)績效管理人員業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)和人才隊(duì)伍建設(shè)

績效管理工作是人的工作，人的能力強(qiáng)弱是工作能否順利開展的核心要素。現(xiàn)有的管理者需轉(zhuǎn)變工作理念，必須從醫(yī)院內(nèi)部入手，不能游離在醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行以外，而是要從醫(yī)院的日常運(yùn)營入手，把管理中的方方面面梳理好，努力尋找本科室管理工作的切入點(diǎn)，構(gòu)建一套完備的績效管理體系。公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該主動(dòng)定期安排績效管理相關(guān)人員外出學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，開闊眼界發(fā)散思維。認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的方式方法，打造一支素質(zhì)高、能力強(qiáng)的績效管理團(tuán)隊(duì)。就目前來說，醫(yī)院還應(yīng)主動(dòng)引進(jìn)專業(yè)素質(zhì)高的衛(wèi)生管理人才，通過多種途徑，使醫(yī)院績效管理工作高效運(yùn)行起來。

（二）績效考核過程中經(jīng)濟(jì)與道德并重

績效考核始終繞不開效益問題，要科學(xué)的分析，準(zhǔn)確的界定公立醫(yī)院的績效考核，把績效考核從原先的院科兩級(jí)全成本核算中提取簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)，改變?yōu)閷?duì)工作流程的細(xì)化再造，從多個(gè)渠道，比如醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度、醫(yī)療技術(shù)提升等多方面，設(shè)立復(fù)合的科學(xué)考核指標(biāo)。把績效考核的指標(biāo)由單一性向體系化轉(zhuǎn)變，從原先的單一經(jīng)濟(jì)利益為主，轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)公立醫(yī)院發(fā)展的多層面要求為主，注重公立醫(yī)院公益性要求。這就要求員工通過醫(yī)療質(zhì)量方面的培訓(xùn)學(xué)習(xí)來提高自身的業(yè)務(wù)水平，加強(qiáng)自身能力培養(yǎng)，逐漸地提高整個(gè)醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量水平，制定切合實(shí)際的工作流程。醫(yī)院要把醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)作為重要指標(biāo)來考核，患者的滿意程度、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、關(guān)乎到醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的硬指標(biāo)，都應(yīng)該按照相應(yīng)的權(quán)重放入績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系里。使醫(yī)院的整個(gè)就醫(yī)環(huán)境煥然一新，讓老百姓真正感受到新醫(yī)改帶來的便利和福利。

（三）建立健全科學(xué)的合理的績效考核體系

績效考核是一個(gè)涉及醫(yī)院多科室、多領(lǐng)域、多學(xué)科的復(fù)雜工作。過去單一的經(jīng)濟(jì)效益為主的考核方式已嚴(yán)重制約了醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。適合現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求的新管理理念和核算方式越來越被重視。

首先，要建立從臨床科室醫(yī)生考核指標(biāo)到醫(yī)技、醫(yī)輔、行政后勤考核指標(biāo)的四級(jí)指標(biāo)體系，病案歸檔是否及時(shí)、大型醫(yī)用設(shè)備檢查陽性率、患者滿意度調(diào)查、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)是否優(yōu)良等指標(biāo)都應(yīng)該充分運(yùn)用起來。一定要從簡單的收支結(jié)余比例核算中抽離出來，運(yùn)用更科學(xué)更合理的方式，比如全面預(yù)算的執(zhí)行情況，以及對(duì)藥品占比、衛(wèi)生耗材占比、設(shè)備維修費(fèi)占比的考核。

其次，院級(jí)管理層應(yīng)該成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，書記或院長任組長，成員由各部門領(lǐng)導(dǎo)和部分職工代表組成，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)獨(dú)立職能科室績效考核辦公室。績效考核辦公室草擬績效考核方案，最后由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)實(shí)施。依托建立好的科學(xué)的績效考核體系，將科室和員工的基本利益目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，達(dá)到整體效益最大化。

最后，要以國家政策為依據(jù)，建立完善的內(nèi)控制度，保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，確保績效考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，認(rèn)真執(zhí)行全面預(yù)算管理和全成本核算，通過科學(xué)合理的數(shù)據(jù)作為支撐，得到科學(xué)合理的績效考核結(jié)果?？冃Э己宿k公室要定期公布績效考核結(jié)果，通過考核結(jié)果查找差距，查找不同科室的優(yōu)缺點(diǎn)，彌補(bǔ)各個(gè)科室的不足，各科室也可以分享經(jīng)驗(yàn)、相互交流學(xué)習(xí)，大家是競爭對(duì)手更是合作伙伴，在競爭與合作中提高醫(yī)療質(zhì)量，改善現(xiàn)有的患者就醫(yī)環(huán)境。

（四）績效考核目標(biāo)要與醫(yī)院長期發(fā)展相結(jié)合

一個(gè)醫(yī)院的發(fā)展必須有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不然整個(gè)醫(yī)院的管理非常容易走向混亂。績效考評(píng)管理作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段，這就要求醫(yī)院的績效考核目標(biāo)，要密切聯(lián)系醫(yī)院的長期發(fā)展規(guī)劃。首先，績效考核辦公室在制定績效考核指標(biāo)體系時(shí)，要充分圍繞著公立醫(yī)院中長期戰(zhàn)略規(guī)劃展開，科學(xué)地制定中長期計(jì)劃和年度計(jì)劃，把績效考核指標(biāo)細(xì)化到醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中去，再指導(dǎo)各個(gè)科室吃透考核細(xì)項(xiàng)，按照量化考核的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)科室及職工進(jìn)行考評(píng)，通過績效考核的約束和指引，來達(dá)到各個(gè)科室發(fā)展規(guī)劃和醫(yī)院中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的一致，對(duì)出現(xiàn)的問題要及時(shí)機(jī)動(dòng)的調(diào)整，使得醫(yī)院的中長期規(guī)劃的實(shí)施有了強(qiáng)有力的保障。再者，醫(yī)院的文化環(huán)境和文化認(rèn)同是醫(yī)院發(fā)展的凝聚力。公立醫(yī)院要通過建立良好的醫(yī)院文化，來確保績效考核管理的順利實(shí)施，以及中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使職工充分理解醫(yī)院的中長期發(fā)展跟自己工作是密切相關(guān)的，通過有效的溝通，使員工積極主動(dòng)地參與到績效管理的具體工作中來，為公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的后盾。

三、結(jié)束語

綜上所述，公立醫(yī)院的績效考核工作非一朝一夕之功，也不是某一個(gè)人可以完成的，這是需要全院職工長期共同積極參與的一項(xiàng)工作?？冃Э己藶楝F(xiàn)代公立醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展，提供了強(qiáng)有力的保障，但公立醫(yī)院的績效考核仍然處在探索階段，因此我們財(cái)會(huì)人員和績效考核管理者更需要腳踏實(shí)地，以科學(xué)有效的數(shù)據(jù)為根據(jù)，建立健全科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系和實(shí)施流程，并在管理上給予強(qiáng)力保證，穩(wěn)步有序的推進(jìn)醫(yī)院績效考核信息化系統(tǒng)建設(shè)，為公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展打下堅(jiān)定的基礎(chǔ)。

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