摘要：近年來，越來越多的國企進(jìn)入國際市場，開啟了國際化戰(zhàn)略。而相應(yīng)的跨國人才就是實(shí)施國際化戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。從現(xiàn)狀來看，大部分企業(yè)，尤其是工程類國有企業(yè)在符合國際化戰(zhàn)略發(fā)展的跨國人才方面儲(chǔ)備不足，國際業(yè)務(wù)推進(jìn)并不順利。因此持續(xù)推進(jìn)跨國人才的培養(yǎng)與發(fā)展十分必要。本文聚焦國企工程類公司，構(gòu)建符合工程公司跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)的體系和實(shí)踐路徑，為中國工程公司“走出去”，實(shí)施國際化戰(zhàn)略打下人力基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：跨國人才;國企;工程公司

近些年來，越來越多的中國企業(yè)進(jìn)入到國際市場，參與到“一帶一路”沿線國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括市政交通、機(jī)場、水利、電力設(shè)施、能源設(shè)施等。以中國鐵建中國建筑、中油建設(shè)、中國土木集團(tuán)等為代表的一批國企工程公司正逐步占領(lǐng)一定的海外市場;以江蘇建筑、山東高速等為代表的一批地方國企工程公司也在國際化市場上不斷開拓;還有一批民營工程公司，作為國企和國企的補(bǔ)充，也進(jìn)入到了國際市場。但在國企工程公司中，其市場還主要集中在非洲、亞太中亞等國家，利用自身與這些國家的相對(duì)優(yōu)勢及自身相對(duì)于歐美公司的成本優(yōu)勢，占據(jù)了一定的市場。但想進(jìn)入高端市場，或者從事更為高端的業(yè)務(wù)，就顯得力不從心。因此，對(duì)于很多國企而言，自身跨國人才的發(fā)展與培養(yǎng)就顯得尤為重要，對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和國際化市場的深入耕耘有著極其重要的關(guān)系。

一、跨國人才培養(yǎng)現(xiàn)狀特點(diǎn)分析

很多國企工程公司，例如中油工程、中石化建設(shè)、國家電力、中國鐵建等公司，在國際市場上打拼多年，在國際項(xiàng)目中鍛煉了一大批跨國人才。目前工程類國企開展跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)，主要有以下特點(diǎn)。一是通過項(xiàng)目鍛煉和孵化跨國人才。無論國內(nèi)還是國外，通過項(xiàng)目培養(yǎng)人才是最重要的一環(huán)，按照人才能力發(fā)展理論，一個(gè)人才的能力提升70%是通過工作實(shí)踐和崗位鍛煉得來，20%是通過日常交流總結(jié)及導(dǎo)師輔導(dǎo)等得來，剩余10%是通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)得來的。人才70%的能力來源于實(shí)踐，因此通過項(xiàng)目實(shí)踐和崗位鍛煉是最重要的一種培養(yǎng)方式，也是我們很多企業(yè)最愿意使用的方式之一，讓人才“在干中學(xué)，在干中提高”。二是跨國人才培養(yǎng)的針對(duì)性強(qiáng)。很多企業(yè)在開展國際化業(yè)務(wù)過程匯總，秉持著缺什么人才培養(yǎng)什么人才的理念，對(duì)提高人才專項(xiàng)能力的提升效果明顯，對(duì)于短期急缺人才往往都是采取這種方法。三是對(duì)跨國人才培訓(xùn)工作重視。國內(nèi)很多企業(yè)，跨國人才培養(yǎng)都是一把手抓，例如中國石油，很多二級(jí)單位，都是一把手抓企業(yè)跨國人才培養(yǎng)，對(duì)這項(xiàng)工作傾注了很多的精力、時(shí)間和成本。

二、跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)存在的問題

一是缺乏跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)的體系建設(shè)。很多企業(yè)對(duì)于跨國人才發(fā)展和培養(yǎng)體系的理解，并沒有利用系統(tǒng)理論去構(gòu)建跨國人才發(fā)展，僅僅停留在培訓(xùn)體系上，對(duì)于職員項(xiàng)目鍛煉和日常交流和輔導(dǎo)也沒有納入體系進(jìn)行考慮。因此構(gòu)建的體系也就是培訓(xùn)體系，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)榕嘤?xùn)主要解決短期能力提升問題，只是體系中的一部分，沒有涉及到職員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、職員激勵(lì)和績效考核、能力評(píng)估測評(píng)等方面。而縱觀國際上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，這些要素都是互相關(guān)聯(lián)的，在人才發(fā)展與培養(yǎng)的體系中能夠得到很好地體現(xiàn)。例如在IBM公司，職員的培養(yǎng)和發(fā)展，與其績效、崗位晉升和薪酬福利直接掛鉤，解決了職員的激勵(lì)問題，形成了職員自我學(xué)習(xí)的習(xí)慣，營造了良好的學(xué)習(xí)性組織氛圍。

二是人才發(fā)展與培養(yǎng)的遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期目標(biāo)不清晰不匹配。任何公司跨國人才的培養(yǎng)和短期跨國人才的培訓(xùn)，都應(yīng)該僅僅圍繞公司國際化戰(zhàn)略的實(shí)施。根據(jù)公司國際化戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，制定跨國人才發(fā)展遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。遠(yuǎn)期目標(biāo)是通過短期目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，職員的遠(yuǎn)期目標(biāo)是從公司的戰(zhàn)略分解而來，也是職員的職業(yè)生涯規(guī)劃的重要組成部分。很多企業(yè)，沒有站在一定的周期（例如5年）為企業(yè)制定跨國人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，也缺乏遠(yuǎn)期和短期實(shí)施目標(biāo)及措施，造成人才培養(yǎng)的斷檔或者不可持續(xù)性的情況發(fā)生。

三是人才培養(yǎng)工作缺乏系統(tǒng)性。人才發(fā)展和培養(yǎng)是一項(xiàng)長期的工作，而工作實(shí)踐、溝通輔導(dǎo)和培訓(xùn)學(xué)習(xí)是長遠(yuǎn)目標(biāo)的具體組成，相對(duì)而言是短期的。很多企業(yè)缺少對(duì)職員工作歷練的針對(duì)性、也沒有溝通輔導(dǎo)的持續(xù)性，其理解還停留在人才發(fā)展就是參加培訓(xùn)班的層面上。例如，這個(gè)職員目前的能力水平如何，職員是否需要這種類型的培訓(xùn)，需要多長時(shí)間的培訓(xùn)，培訓(xùn)后能力是否能夠得到提高等。這些問題在很多企業(yè)中都存在，很多負(fù)責(zé)人才培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)和職員，對(duì)此也只有感性的認(rèn)知，沒有對(duì)這些問題進(jìn)行定量分析。

四是人才發(fā)展與培養(yǎng)工作缺少專業(yè)管理人才。很多管理人員看似在人才發(fā)展管理崗位上工作很長時(shí)間，但未必有跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)方面的專業(yè)知識(shí)和能力，僅僅是按照自己的工作經(jīng)驗(yàn)去辦事，沒有遵循人才發(fā)展和培養(yǎng)的客觀規(guī)律和相應(yīng)的體系，更沒有專業(yè)的職業(yè)資格（例如ATD的CPLP認(rèn)證）;對(duì)于跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)的認(rèn)知和理解不夠深入，更沒有執(zhí)行過此類的發(fā)展項(xiàng)目。因此跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)事宜啟動(dòng)容易，持續(xù)推動(dòng)下去困難重重。我們很容易陷入這樣的困境：在攻克某項(xiàng)技術(shù)上要使用專業(yè)的人才，而在管理上，我們則認(rèn)為差不多的一個(gè)人就行。豈不知，類似于人才發(fā)展與培養(yǎng)類的管理人才是需要相當(dāng)專業(yè)知識(shí)和技巧對(duì)，需要對(duì)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)有著很深的理解。否則，不專業(yè)的人很難構(gòu)建出專業(yè)的體系，很難成體系地培養(yǎng)出合格的跨國人才。

五是人才發(fā)展與培養(yǎng)工作缺少好的管理工具和方法。很多企業(yè)名義上注重跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)工作，在實(shí)際的管理工具上，例如管理軟件和平臺(tái)，則吝于投資，總想一把鐮刀達(dá)到聯(lián)合收割機(jī)的效果，往往導(dǎo)致后續(xù)工作難以推動(dòng)。同時(shí)國企管理人員結(jié)構(gòu)老化，對(duì)新技術(shù)應(yīng)用的學(xué)習(xí)興趣和應(yīng)用意愿不強(qiáng)，而高層管理人員對(duì)相關(guān)系統(tǒng)應(yīng)用并不了解，如果中層管理人員不主動(dòng)推動(dòng)的話，很難推廣使用新的管理工具和方法。這就是很多國企在做這些工作低效或者不如意的地方。在制定完成跨國人才和發(fā)展目標(biāo)，制定完短期的工作實(shí)踐、溝通輔導(dǎo)指導(dǎo)以及培訓(xùn)學(xué)習(xí)任務(wù)后，沒有執(zhí)行這些任務(wù)的管理工具和保障措施，也沒有對(duì)于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核，注定造成工作會(huì)流于形式。

三、跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)體系構(gòu)建原則

一是“721”原則?？鐕瞬牌淠芰吞刭|(zhì)的提升，70%源于工作實(shí)踐，20%源于日常溝通總結(jié)及導(dǎo)師輔導(dǎo)，剩余10%源于培訓(xùn)學(xué)習(xí)。這就需要企業(yè)根據(jù)這個(gè)原則，根據(jù)職員的特點(diǎn)和實(shí)際情況，結(jié)合公司的戰(zhàn)略，在職員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，需要制定長期的符合“721”原則的發(fā)展和培養(yǎng)規(guī)劃及短期的培養(yǎng)培訓(xùn)任務(wù)。二是系統(tǒng)性及貫通性原則?？鐕瞬虐l(fā)展與培養(yǎng)體系，從來不是單獨(dú)的體系，是需要和績效考核體系、任職資格體系、薪酬福利體系、職業(yè)生涯規(guī)劃體系、職位體系、知識(shí)管理系統(tǒng)相結(jié)合。既然以上幾個(gè)體系要互相融合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，必然要求這個(gè)幾個(gè)體系要有相同的要素，這個(gè)要素就是職員的勝任能力。在其他相關(guān)的體系中，都與職員的勝任能力緊密掛鉤。三是利于目標(biāo)落地執(zhí)行和評(píng)估的原則。任何體系的構(gòu)建，在于實(shí)現(xiàn)想要的目標(biāo)，產(chǎn)出相應(yīng)的成果。因此，在構(gòu)建體系時(shí)，盡量符合SMART（Specific，具體的;Measurable，可衡量的;Attainable，可實(shí)現(xiàn)的;Relevant，相關(guān)聯(lián)的;Time bound，期限明確的）原則，利于目標(biāo)的分解執(zhí)行以及后續(xù)的評(píng)估。如果想實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展和培養(yǎng)目標(biāo)的落地，光靠幾張EXCEI及Word表格是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，特別是涉及到人員范圍廣，持續(xù)時(shí)間長的時(shí)候，需要有合適軟件或者平臺(tái)實(shí)現(xiàn)體系的落地。

四、跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)的實(shí)踐路徑

跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)體系構(gòu)建完成之后，關(guān)鍵還得看實(shí)施情況和執(zhí)行效果。如果想保障效果，需要利用管理軟件或者云平臺(tái)作為落地的工具。目前市場上有很多相關(guān)的軟件及云平臺(tái)，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要，進(jìn)行一定的定制開發(fā)，以滿足企業(yè)跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)的需要。為了保證體系落地和實(shí)施的效果，建議采取以下策略。

一是梳理各項(xiàng)人力資源管理體系，整合成一個(gè)互聯(lián)互通的有機(jī)整體各個(gè)體系之間實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通很有必要，因?yàn)闊o論傳統(tǒng)人力資源管理還是演變到現(xiàn)在戰(zhàn)略性人力資源管理體系，每個(gè)模塊之間天然就是互聯(lián)互通的，貫穿職員發(fā)展的始終。之所以很多企業(yè)會(huì)割裂他們之間的關(guān)系，是因?yàn)閷?duì)于人力資源系統(tǒng)的認(rèn)知和理解不夠，同時(shí)管理手段和工具有限，管理人員素質(zhì)達(dá)不到要求。要想體系之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，就需要有一個(gè)好的架構(gòu)，能夠利用簡明的流程，把互相之間相同的元素，用流程連起來，比如職員發(fā)展與培養(yǎng)體系與其他體系的關(guān)系，而能力項(xiàng)是各個(gè)體系相通的元素。人力資源系統(tǒng)是通過人力資源管理制度鞏固下來的，是用人力資源流程貫穿起來的，是用人力資源管理信息化的手段進(jìn)行落地實(shí)施的。因此，在構(gòu)建和實(shí)施跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)體系構(gòu)建和實(shí)施過程中，始終要有體系和整體的概念。這種人才管理的理念對(duì)于推動(dòng)跨國人才發(fā)展和培養(yǎng)至關(guān)重要，因?yàn)橐粋€(gè)體系單獨(dú)運(yùn)行，其效果大打折扣。同時(shí)，沒有其他體系的輔助，無法實(shí)現(xiàn)跨國人才培養(yǎng)的體系化和持續(xù)化。

二是以信息化的軟件或云平臺(tái)為載體，落地實(shí)施人才發(fā)展及培養(yǎng)體系。如上述所述，人力資源管理的各個(gè)體系本身就是天然聯(lián)系的，但怎么進(jìn)行聯(lián)系，以什么樣的方式聯(lián)系，不同的實(shí)施工具和思路，得出的結(jié)果會(huì)截然不同。但無論如何，在現(xiàn)在的人力資源管理理念下，一套實(shí)用高效的信息化管理系統(tǒng)是必要和必須的。特別是大中型企業(yè)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的信息化。例如，IBM一個(gè)職員可以幾年不見HR人員，因?yàn)榻^大部分事情可以通過信息化的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。但很多企業(yè)還沒有做到這種程度，甚至很多企業(yè)還未實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人力資源模塊的信息化。但是為了跨國人才發(fā)展和培養(yǎng)的高效性、針對(duì)性和持續(xù)性，有必要根據(jù)與人才發(fā)展與培養(yǎng)體系相關(guān)的體系進(jìn)行信息化落地，以人才能力項(xiàng)作為互聯(lián)互通的元素，利用管理流程串聯(lián)起所有體系，達(dá)到同頻共振的效果。目前市場上此類軟件和云平臺(tái)不少，企業(yè)要選擇適合自己的，不能求大求全，要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上開展信息化活動(dòng)。

三是組建專業(yè)化的跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)。很多工程類企業(yè)，其人力資源管理的專業(yè)性有待提高。特別有一些國企的HR負(fù)責(zé)人，可能從別的部門轉(zhuǎn)過來或者提拔過來的，很多管理人員不具備專業(yè)的人力資源管理理念、知識(shí)和技能，應(yīng)付傳統(tǒng)的人力資源工作還馬馬虎虎，開展戰(zhàn)略性人力資源管理，幾乎不太可能。但時(shí)代在進(jìn)步，不對(duì)人力資源管理進(jìn)行升級(jí)，就會(huì)造成工作的被動(dòng)?？鐕瞬虐l(fā)展與培養(yǎng)工作，是一項(xiàng)關(guān)系企業(yè)長期國際化戰(zhàn)略的重要任務(wù)，更需要有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來，或者組建專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。沒有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)作為基礎(chǔ)，其他的都是空中樓閣。由于跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略，專業(yè)的團(tuán)隊(duì)不僅需要管理技巧上的專業(yè)性，還需要深入了解公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)情況，有很好的戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。只有這樣才能逐步培養(yǎng)合格的跨國人才，助力企業(yè)的國際化戰(zhàn)略。

四是利用體系優(yōu)勢，提升職員參與的主動(dòng)性和習(xí)慣性?？鐕瞬虐l(fā)展與培養(yǎng)，離不開職員的積極參與。很多企業(yè)在做人才培養(yǎng)的過程中忘掉了這一點(diǎn)，光從企業(yè)角度出發(fā)，推著職員走，沒有讓職員真正地主動(dòng)參與進(jìn)來，更別說提高他們的積極性。我們?cè)谡{(diào)研完IBM的人才發(fā)展與培養(yǎng)體系后發(fā)現(xiàn)，他們利用了一套很好的信息化系統(tǒng)，把人才發(fā)展與培養(yǎng)體系、目標(biāo)與績效考核體系、職位體系、薪酬福利體系等都關(guān)聯(lián)了起來。在制度層面上，固化這種聯(lián)動(dòng)關(guān)系，利用信息化的手段，使得這種聯(lián)動(dòng)成為可能，讓職員既感覺到約束的壓力，也體驗(yàn)到激勵(lì)帶來的力量。通過利用體系的優(yōu)勢，讓職員積極主動(dòng)的參與自我發(fā)展與培養(yǎng)，形成自我發(fā)展的習(xí)慣性，提高人才發(fā)展與培養(yǎng)的效率。還以IBM為例，每年年初，上級(jí)會(huì)結(jié)合個(gè)人情況為職員制定年度培養(yǎng)計(jì)劃，如果到時(shí)間哪項(xiàng)輔導(dǎo)或者培訓(xùn)課程沒有完成，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)郵件給職員進(jìn)行提醒;同時(shí)，在目標(biāo)體系里，有自我發(fā)展學(xué)習(xí)的項(xiàng)，這個(gè)項(xiàng)與OKR（Objectives and Key results）考核指標(biāo)掛鉤，并且完成結(jié)果與薪酬和崗位提升掛鉤，促使職員自動(dòng)的去完成計(jì)劃的自我發(fā)展任務(wù)。此外，對(duì)于及時(shí)完成培養(yǎng)任務(wù)及額外有貢獻(xiàn)的，在薪酬和崗位上，給予一定的激勵(lì)。這種拉和推兩種方法結(jié)合的方式，促使職員主動(dòng)地參與自我發(fā)展和培養(yǎng)，加速跨國人才的培養(yǎng)。

五是整合各方面的資源，采取多元化的人才培養(yǎng)模式。在構(gòu)建完體系，并把體系用信息化的手段落地后。我們還需要有各種國際化的資源，幫助跨國人才發(fā)展和培養(yǎng)回到“721”原則上來，我們跨國人才能力的提升分別從工作實(shí)踐和崗位鍛煉、日常交流總結(jié)及導(dǎo)師輔導(dǎo)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等三個(gè)行動(dòng)領(lǐng)域中得到。因此，在這三個(gè)領(lǐng)域，都應(yīng)配置相應(yīng)的資源，幫助跨國人才發(fā)展與培養(yǎng)的目標(biāo)達(dá)成在工作實(shí)踐和崗位鍛煉領(lǐng)域，企業(yè)要給培養(yǎng)目標(biāo)人員提供合適的鍛煉崗位，并給予一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使其通過崗位鍛煉，最快速地提升自我的能力。對(duì)于很快能適應(yīng)并完成相關(guān)工作的，我們要給予更高要求;對(duì)于無法及時(shí)完成工作任務(wù)的，要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，再無法完成的需進(jìn)行調(diào)換。當(dāng)然，崗位實(shí)踐和工作鍛煉需要根據(jù)崗位的層次、業(yè)務(wù)類型和類別進(jìn)行區(qū)分，需要根據(jù)不同的能力需求，有針對(duì)性的鍛煉和實(shí)踐。

在日常交流總結(jié)和導(dǎo)師輔導(dǎo)領(lǐng)域，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造良好的組織氛圍，讓每一個(gè)人加入到學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建和維護(hù)中來，人員在良好的組織氛圍中交流，就能夠不斷提升自我，同時(shí)，通過周期性的總結(jié)和復(fù)盤，幫助人員自我總結(jié)提高。對(duì)于重點(diǎn)培養(yǎng)人員，企業(yè)還需要配置相應(yīng)的輔導(dǎo)導(dǎo)師，導(dǎo)師可以是水平較高的同事或者領(lǐng)導(dǎo)，亦或是外部專家，或者是企業(yè)中高水平的外籍雇員等，通過周期性有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不斷提升職員各方面的能力。在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)領(lǐng)域，企業(yè)需要根據(jù)培養(yǎng)對(duì)象的實(shí)際情況和培養(yǎng)方向，制定完備的培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃，并配備各種培訓(xùn)資源，例如各種類型的培訓(xùn)課程、內(nèi)訓(xùn)師、外部聯(lián)合課程、在線的培訓(xùn)課程資料、培訓(xùn)管理工具、學(xué)習(xí)資料庫等。同時(shí)，為職員自我提升，提供一定的激勵(lì)措施，例如只要符合工作需要和崗位要求計(jì)劃內(nèi)的學(xué)習(xí)，企業(yè)提供一定的經(jīng)費(fèi)支持，補(bǔ)充企業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)資源不足，保證整個(gè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的效果。

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作者簡介：袁龍芳（1981.12-），女，回族，湖北，在職研究生，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，研究方向：人力資源。