徐婧

摘要：隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平不斷提高，城鎮(zhèn)化進程持續(xù)深化，地鐵行業(yè)日益成為人們關注的焦點，因其服務社會的公益性屬性，導致地鐵企業(yè)在市場化改革中一直沒有擺脫粗放的管理模式。因此，如何探索構(gòu)建一套既符合地鐵企業(yè)特點，又適應市場經(jīng)濟環(huán)境的績效考核模式，成為當前地鐵企業(yè)績效管理所面臨的一個重要課題。本文以青島地鐵集團為研究對象，基于績效考核的必要性分析，通過對青島地鐵既往實行過的績效考核制度的總結(jié)和思考，提出地鐵企業(yè)實施績效考核模式的相關建議。

關鍵詞：地鐵企業(yè);績效考核;企業(yè)管理;模式

一、引言

青島地鐵集團有限公司于2013年初正式成立，承擔青島軌道交通工程建設、運營、投融資、招投標以及資源開發(fā)與運營職能。自成立以來，青島地鐵一直堅持科學規(guī)劃、高質(zhì)量建設理念，加快工程建設進度，實現(xiàn)安全、服務和效益協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，以《交通強國建設綱要》為總抓手，地鐵建設不斷刷新“青島速度”。截至目前，青島地鐵交通線網(wǎng)實現(xiàn)六線聯(lián)動，通車總里程達到246公里，占山東省比例超過80%，在全國線網(wǎng)規(guī)模中位居前十位。青島地鐵所取得的成績離不開集團獨具特色的績效考核體系。當前，青島地鐵集團實行多角化經(jīng)營，承擔多元化業(yè)務，經(jīng)過七年多的實踐和摸索，探究出了一套適合地鐵企業(yè)發(fā)展的績效考核體系，這有效解決了集團戰(zhàn)略目標向各部室及各分（子）公司的分解的問題，實現(xiàn)了對各單位考核指標的可量化及不同功能單位之間考核結(jié)果的衡量，對促進集團的高質(zhì)量發(fā)展大有裨益。

基于青島地鐵集團在績效管理過程中所取得的成果，筆者認為有必要進一步梳理總結(jié)和深度思考其績效考核模式在全國地鐵企業(yè)予以推廣的可行性，為其他省、市地鐵企業(yè)績效考核的優(yōu)化設計提供事實依據(jù)和有效參考。

二、實行績效考核的必要性

績效考核是企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容，它是指衡量考核對象所承擔職責的履行程度，通過考核指標進行評價的過程?？冃Э己俗鳛楣窘?jīng)營管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，更是充分提升公司核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑之一，在企業(yè)管理中發(fā)揮著至關重要的作用。

實施績效考核是確保集團完成年度戰(zhàn)略目標的保證。從實質(zhì)來講，績效考核屬于過程管理的一種，它對企業(yè)既定的中期、長期目標進行分解和細化，形成日常、年度指標，促使員工更好地達成任務和工作，實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。集團將年度戰(zhàn)略目標分解到各部室及各分（子）公司，明確落實各部室及各分（子）公司目標，同時將各公司目標的完成情況作為其績效考核指標，確保目標明確、重點突出、責任落實。

實施績效考核是加強集團管理能力的利劍。在績效考核過程中，集團能夠從全局著眼，及時準確的掌握各部室及各分（子）公司的發(fā)展狀況，從而發(fā)掘問題。績效考核可以認為是一個PDCA的循環(huán)過程，循環(huán)的流程包括設計計劃、執(zhí)行計劃、檢查以及處理等。實際上，這是一個持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、予以改正問題的過程。對于及時發(fā)現(xiàn)的問題，集團能夠有針對性的提出指導性意見和建議，有效避免政策失靈、決策失靈，從而提高企業(yè)的競爭實力。

實施績效考核是實現(xiàn)自我發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的“雙贏”基石。績效考核的目的不單純是簡單的利益分配，其深層目的在于推動組織和員工的協(xié)同發(fā)展。利用考核及時找出問題、予以改正，減少預期和實際差異，實現(xiàn)互利共生。再者，把員工的升職加薪和績效考核結(jié)合起來，建立合理的激勵制度，可以推動企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，還能夠?qū)T工進行心理激勵。

三、青島地鐵集團績效考核模式的總結(jié)和思考

（一）集團績效考核的初步階段

集團成立的初步階段，總?cè)藬?shù)不足200人，各部室及分（子）公司的業(yè)務內(nèi)容和工作目標相對單一，整體考核工作程序較為簡化。

每年年初，集團將其當年的戰(zhàn)略目標下達到各部室及各分（子）公司，由各部室及各分（子）公司自行根據(jù)集團戰(zhàn)略目標和重點工作項目制定和細化本單位的年度考核指標。最后，經(jīng)集團黨政聯(lián)席會研究通過后自行實施。初期的績效考核指標中，以定性指標為主，定量指標較少，這種考衡方式的弊端在于集團各項業(yè)務未形成規(guī)范化、標準化工作體系。粗放式的考核模式賦予了各單位更多的自主權(quán)，這導致績效考核的執(zhí)行力度較弱，無法保證數(shù)據(jù)來源的準確性和客觀性。再者，集團成立初期階段，各部室及各分（子）考核意識薄弱。各部室及各分（子）僅僅作為被考核者，只是被動的執(zhí)行和遵守企業(yè)的制度。各單位通常只知道考核結(jié)果，而對考核的目標、內(nèi)容和標準等不熟悉，只是被動的接受上級管理者的考核和評價。由于績效考核缺乏互動和溝通，阻礙了考核指標的改進和完善。

（二）集團績效考核的發(fā)展階段

隨著集團人員規(guī)模的不斷擴大，2014年底，集團總?cè)藬?shù)也已達到近2000人，比之前增長了約十倍，集團各項業(yè)務內(nèi)容已經(jīng)基本成熟和完善，各單位的職責亦日益清晰，工作任務日益明確。因此，集團開始從粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，提出了新的績效考核模式。其主要在以下幾個方面有所改進。

1.建立了“雙向”績效考核模式。廢除之前單向的績效考核模式，績效考核實行“自上而下與自下而上相結(jié)合”的模式。集團設置考核委員會，考核委以年度總目標為基礎，對各項指標進行分解，其中包括：業(yè)績指標、財務指標、經(jīng)營指標、管理指標就和安全指標。具體表現(xiàn)為：首先，集團根據(jù)各部室、各分（子）公司的工作性質(zhì)及職責以及在集團業(yè)務流程中承擔的任務和分工確定各單位的年度考核目標和指標;其次，各單位結(jié)合自己的實際情況對下發(fā)的指標提出意見和建議;最后，集團黨政聯(lián)席會批準后，形成年度績效考核方案。

2.明確了重點工作目標。集團重視明確目標任務突出重點工作，確?？冃Э己擞辛Α⒂行嵤?。根據(jù)集團及上級單位下發(fā)的重點工作目標，按照各單位在所承擔指標任務輕重的分工，將各單位劃分一線部門和二線部門。其中，將承擔集團年度重點工作任務和考核指標的部門設置為一線部門，其他部門定為二級部門。此舉措有利于進一步壓實責任、明確任務、突出重點，避免“眉毛胡子一把抓”，有利于實現(xiàn)權(quán)責平衡，避免同一化考衡。

3.實行績效獎金二次分配。相比之前的績效考核模式，新的績效考核模式實現(xiàn)了員工的績效獎金與部門考核成績的直接掛鉤，進一步打破一定程度上存在的崗位工資“大鍋飯”，解決和彌補薪酬系數(shù)個體不合理現(xiàn)象，有效避免了部門內(nèi)部“多勞少得”的現(xiàn)象，對企業(yè)維持穩(wěn)定和引導效率具有重要意義。

（三）集團績效考核的完善階段

隨著青島地鐵集團的迅速發(fā)展，截止目前，集團的發(fā)展規(guī)模迅速擴展：已由成立初期的11個部室、3個分（子）公司擴大到16個部室及12家分（子）公司，人員規(guī)模從初期的不到200人發(fā)展為超過萬人的大型國有企業(yè)。集團各單位提報的重點工作計劃近千項，之前所采用的績效考核模式無法全部涵蓋重點工作項目。為建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的績效考核機制，實現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略發(fā)展目標，形成發(fā)展有責任、工作有壓力、行為有監(jiān)督、過失有問責的績效考核體系，同時對集團各部門、分（子）公司、職工進行更加客觀、公正的評價，青島地鐵承接市委組織部綜合考核和市國資委經(jīng)營業(yè)績考核形式，實施統(tǒng)一化和區(qū)別化相結(jié)合的考核模式。

1.對于職能類單位，以支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、保障集團正常運轉(zhuǎn)、為分（子）公司提供指導和服務為導向，重點考核業(yè)務管理能力、流程優(yōu)化水平、保障能力和服務質(zhì)量，年度考核指標主要是業(yè)績考核和部門滿意度測評。

2.對于功能類單位，以支撐城市交通基礎設施建設和安全高質(zhì)量完成地鐵線路建設為導向，重點考核工程建設進度、投資計劃完成情況和安全質(zhì)量，年度考核指標主要是業(yè)績考核，其中征遷類指標由線路公司和征遷協(xié)調(diào)部共同承擔，年底由線路公司對征遷協(xié)調(diào)部進行滿意度測評。

3.對于公共服務類單位，以保障市民出行和提供運營服務為導向，堅持經(jīng)濟效益和社會效益相結(jié)合，重點考核客運服務水平、成本管控能力和企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，年度考核指標主要是業(yè)績考核。

4.對于競爭類單位，以提高國有資本活力、增強國有資本功能、實現(xiàn)國有經(jīng)濟保值增值為導向，重點考核企業(yè)經(jīng)濟效益、資本回報水平和市場競爭能力，年度考核指標主要是業(yè)績考核。

四、地鐵企業(yè)績效考核建議

（一）堅持正確導向，促進科學發(fā)展

注重工作實績考核與結(jié)果反饋，考核部門應把功夫下在平時，不斷規(guī)范考核辦法，充分發(fā)揮考核的引導、激勵和約束作用。將績效考核與個人晉升職稱、獎金發(fā)放“掛鉤”。把實績考核結(jié)果作為員工提拔的重要依據(jù)。對考核中發(fā)現(xiàn)的綜合素質(zhì)好、業(yè)務能力強的員工及時提拔任用;對培養(yǎng)潛力較大、有年齡優(yōu)勢的員工，安排到重點領域發(fā)揮才能。這能夠有效激發(fā)各級領導班子和廣大員工的工作熱情，營造積極進取、“能者上、平者讓、庸者下”的良好氛圍，激勵各部室及各分（子）公司按照尋標、對標、達標、奪標、創(chuàng)標要求，干事創(chuàng)業(yè)，努力爭先。

（二）堅持圍繞戰(zhàn)略目標，突出考核關鍵業(yè)績

根據(jù)集團戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標，結(jié)合各單位實際，對于不同功能和類別的單位，突出不同的考核重點，合理設置考核指標及權(quán)重，將考核分值傾向于緊貼集團發(fā)展大局，圍繞重點戰(zhàn)略任務，重點考核關鍵指標，通過實現(xiàn)正面評價制度、負面清單制度等，有效把握考核重點，從而有利于加快企業(yè)發(fā)展速度、質(zhì)量和效益;突出考核當年重點工作目標，有利于強化工作部署的推進落實。

（三）堅持客觀公正、公平合理，提高考核透明度和科學性

績效考核應當注重可比性、可行性和科學性，定性與定量相結(jié)合，突出可量化可操作性。將考核的工作內(nèi)容不斷量化，采用平時考核和年度考核相結(jié)合的方式，記錄平時工作表現(xiàn)和工作實績，使考核結(jié)果接近事實，真正讓核心工作干得好、干出成績的干部脫穎而出。同時，把考核部門的評價和員工滿意度有機結(jié)合起來，提高考核的透明度和全面性。其次，提高對績效考核的監(jiān)督力度，充分發(fā)揮集團紀委的作用，實行監(jiān)察督察制度、責任追究制度及公示公開制度，嚴格按照規(guī)定標準進行考核，充分發(fā)揮績效考核的功能效用，有效保證績效考核的公正性及公開性。

（四）堅持統(tǒng)一性和差異性相結(jié)合，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

為了與市委組織部綜合考核和市國資委經(jīng)營業(yè)績考核形式保持一致性，將集團各單位劃分為不同大類（如職能類、功能類、競爭類和公共服務類），使工作任務類似的單位能夠在同一平臺接受考核評比，確?？冃Э己说慕y(tǒng)一性。其次，構(gòu)建差異化考核指標體系，根據(jù)各單位發(fā)展階段、行業(yè)特點和短板等，實施差異化考核。根據(jù)各單位的不同類別和職責，考核指標的設置要結(jié)合各單位工作和崗位實際，分層分類科學設置考核指標和權(quán)重分值，增強績效考核的針對性，以差異化、精準化考核引導地鐵企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，建立適合企業(yè)各發(fā)展階段層次的績效考核模式，有利于確保企業(yè)處于最優(yōu)化的發(fā)展狀態(tài)，從而為引領企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供有力支持。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、地鐵企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整，地鐵企業(yè)應更加重視績效考核的必要性，績效考核模式亦應不斷探索與創(chuàng)新，保持與企業(yè)各發(fā)展階段相匹配，以便適應市場機制。

參考文獻：

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