陳曉紅

摘要：針對當前大多數國有企業(yè)仍停留在以利潤為核心的預算管理問題，本文將 EVA 引入全面預算管理系統(tǒng)，從預算目標、組織結構、預算編制、執(zhí)行與考核系統(tǒng)等方面提出改進的思路，建立以 EVA 導向的全面預算管理體系，旨在優(yōu)化公司資源、提高公司價值創(chuàng)造能力、提升公司的核心競爭力。

關鍵詞：EVA;爆破公司;全面預算;價值導向

一、爆破公司全面預算管理的現狀及問題

爆破公司作為在國內第一家專業(yè)爆破公司，是某省的國有企業(yè)，承擔爆破業(yè)務的種類有：（1） 主要從事城市控制爆破工程、大型土石方工程、基礎處理工程、水下爆破工程、地鐵、隧道工程、砂石料工程、特種爆破工程、地質災害治理工程。本部機構分設十幾個職能部門，下轄3 家分公司，按產品、服務和地區(qū)分為不同的事業(yè)部，設置了專項管理歸口部門，下屬全面預算管理辦公室。

爆破公司的預算編制標準通常依據上一年的年度經營利潤以及集團公司下達的預算指標。為了滿足財務考核指標，G爆破公司一般采取靈活處理的手段：在業(yè)務發(fā)展較好的年份，會對業(yè)務產值進度放松控制，為下一年的預算留有空間;相反，在經濟前景較差的年份，則人為降低預算目標，不斷調整預算目標和預算執(zhí)行力度，多方面調控。

因此，爆破公司的全面預算管理是一種以利潤為導向的，公司對全面預算的執(zhí)行情況缺乏主動性跟蹤、控制，對預算差異性缺乏能動性分析，在考評的時候，也沒有對價值導向的預算結果有所重視，在整個過程中缺乏價值傳遞的基礎，偏離公司的發(fā)展戰(zhàn)略，無法反映公司價值的提升。究其根本，爆破公司在編制預算時，并沒有納入投資資本，僅以債務成本和經營成本為主要考慮因素。這種傳統(tǒng)的預算編制方法，由于對公司的投資成本考慮不全面，因此在進行投資決策的時候，公司往往選擇了多創(chuàng)造利潤和資本成本較多的項目，而沒有選擇為公司創(chuàng)造較大價值的項目，因此，從長遠的角度來看，EVA 與企業(yè)全面預算管理相結合，最大的優(yōu)勢在于考慮了公司的投資成本，引導全面預算管理與公司經營戰(zhàn)略密切關聯(lián)，有利于克服企業(yè)的短視行為。

二、 爆破公司全面預算管理方案設計

（ 一 ） 全面預算管理的目標和原則

全面預算管理的目標必須與公司的戰(zhàn)略目標關聯(lián)，全面預算的目標是公司戰(zhàn)略目標的量化。針對當前爆破公司在量化全面預算目標時圍繞著利潤和成本進行分析的缺陷，本文引入EVA 的思想制定全面預算目標：按照公司的戰(zhàn)略目標，以價值驅動因素對相關的指標進行逐層分解，注重效益、強調收益的效率和質量，從戰(zhàn)略的角度持續(xù)提升企業(yè)的價值。

全面預算管理的原則為：價值創(chuàng)造、有效激勵、時效性。價值創(chuàng)造原則體現于公司全面預算的全過程都是以是否有效發(fā)揮資本價值，為公司實現增值為終極戰(zhàn)略目標;激勵原則體現為所有員工的利益都與 EVA 掛鉤，有效激勵員工為實現公司的 EVA 目標而努力。時效性則體現為公司能夠對全面預算的實時過程不斷審視，引導企業(yè)根據時局變化進行戰(zhàn)略目標調整。

（ 二 ） 全面預算管理的組織機構

全面預算管理的組織機構，以董事會作為預算管理的最高決策結構，負責審查和批準預算管理草案并確保預算與公司發(fā)展戰(zhàn)略的相協(xié)調。十幾個職能部門劃分成本中心作為二級責任單位，內部對所有可控成本負責?？偣竞?3 家分公司作為三級責任單位，獨立從事經營業(yè)務和投融資活動。各職能部門和公司按照業(yè)務對資源進行調配，構成一個個責任中心，每個責任中心都要設立預算編制、執(zhí)行、控制和考評小組，做好本中心的預算管理工作。

（三 ） 構建完善全面預算管理過程

在 A 企業(yè)全面預算管理過程中，存在的問題從以下幾個方面進行改進：

第一，設置預算管理委員會等專門機構組織、監(jiān)督預算管理工作，該委員會主要對董事會進行負責，在全面預算管理中居主導地位。

第二，全面預算管理部門在制定全面預算管理政策的時候，對企業(yè)進行全方位的調查，包括出資人對預算目標的預期，各部門往年預算、企業(yè)內外環(huán)境、企業(yè)資金狀況以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使預算編制具備科學性及實用性。

第三，在預算執(zhí)行的階段，按照預算分析、預算控制、預算調整等程序進行，通過將企業(yè)的總預算分解至各職能部門，定期或不定期將預算執(zhí)行單位的實際與預算目標進行比較，企業(yè)可以發(fā)現新的利潤增長點或發(fā)現經營中存在的問題和風險，從而調整經營戰(zhàn)略或修正預算，利用經營會計報表進行預算指標和實際數據的對比，分析差異產生的原因，讓所有員工都注意數據的變化，并把數據運用到工作流程中，為企業(yè)降本增效提供依據，運用大數據將企業(yè)做大做強。

第四，在事后階段，預算管理部門對預算進行詳細分析記錄，為以后的預算編制提供參考。

第五，增強預算管理的強制性，避免在預算執(zhí)行的過程中出現相互推諉的現象，保證預算管理能夠有效實施，由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執(zhí)行發(fā)生重大差異需要調整預算時，必須履行嚴格的審批程序，確保預算的嚴謹性與剛性，杜絕“踢皮球”現象的出現。

（ 四 ） 加強全面預算管理績效考核制度的建設

制定全面預算管理績效考核制度，A企業(yè)主要從以下幾個方面著手：

第一，制定預算考核管理辦法，從預算目標完成情況和預算組織工作兩方面進行考核。

第二，制定科學的考核指標，由于公司各個部門在戰(zhàn)略中地位和作用不盡相同，業(yè)務部門主要考核收入、成本、費用指標，管理部門主要考核費用指標。

第三，制定相應的獎懲措施，根據年初預算與年終預算執(zhí)行結果的差異，對各預算責任部門的執(zhí)行情況進行評價，并與當年考核績效掛鉤。

第四，預算管理部門定期對各部門預算管理效果進行檢查，可以采用定期或不定期的方式，使用這樣的方式能夠充分對預算執(zhí)行過程中存在的問題進行解決，從而在過程中優(yōu)化企業(yè)的預算管理工作。

第五，除此之外，國有企業(yè)也應該發(fā)動外部監(jiān)督功能，接受國家財政單位以及其他單位的監(jiān)督，尤其是將全面預算管理進行公示，以此來增強外部監(jiān)督的效果，提升單位內部的全面預算管理進程 [3]。

四、結束語

綜上所述，在當前的全面預算管理工作中，國企依舊存在部分缺陷，因此國有企業(yè)需要發(fā)揮自身優(yōu)勢，對全面預算存在問題的部分進行深入思考，積極接受企業(yè)內部意見，吸收其他公司先進的全面預算管理經驗，從而提升自身的全面預算管理能力，增強自身競爭力，實現國有企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。